子公司考核薪酬管理模式设计报告
子公司薪酬管理制度
⼦公司薪酬管理制度⼦公司薪酬管理制度（通⽤11篇） 在现在的社会⽣活中，我们都跟制度有着直接或间接的联系，制度是维护公平、公正的有效⼿段，是我们做事的底线要求。
那么相关的制度到底是怎么制定的呢？下⾯是⼩编为⼤家收集的⼦公司薪酬管理制度（通⽤11篇），仅供参考，欢迎⼤家阅读。
⼦公司薪酬管理制度1 ⼀、基本原则： 1．企业制定相应的薪酬制度，其根本⽬的就是正确处理好企业与员⼯之间的物质利益关系，把物质利益作为调动员⼯积极性、创造性的重要⼿段。
公司薪酬制度建⽴在岗位责任制、经营责任制、对员⼯⼯作能⼒及业绩进⾏考评的基础上，结合考评给予必要的薪酬，依靠员⼯对个⼈物质利益的关⼼，推动员⼯⾃觉遵守劳动纪律、提⾼企业技术⽔平，提⾼劳动⽣产率。
2．谋求稳定、合作的劳资关系原则：对扎根于华之的优秀⾻⼲⼈才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建⽴稳定、长期合作的劳资关系。
3．员⼯薪资参考社会物价⽔平、公司⽀付能⼒以及员⼯担任⼯作的责任轻重、难易程度及⼯龄、资历等因素综合核定。
⼆、薪酬体制 1．薪资标准 公司实⾏岗位⼯资制、贯彻“因事设岗，因岗定薪“的原则。
每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任⼤⼩、难度⾼低等因素，由各部门中层管理⼈员拟定草案，交⼈⼒资源部综合后，报公司总经理确定。
2．年薪制：享受年薪制的员⼯由公司总经理确定（⼀般⼀年确定⼀次）。
1）薪制对象：公司聘任的中层以上管理⼈员，相关的⾼级技术、业务⼈员和特殊岗位⼈员。
2）年薪标准：由公司总经理根据⼯作业绩，能⼒责任等因素确定，享受年薪制的员⼯薪资由公司撮薪额的45%作为风险资⾦后，按⽉平均发放，年终根据⼯作完成情况核算风险基⾦的发放额发放给员⼯（以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据）。
3．⽉薪制：享受⽉薪制的员⼯由所在部门领导确定并报⼈⼒资源部审核，公司总经理审批。
1）⽉薪制对象：试⽤期员⼯、驾驶员、保安（门卫）、⽂员、⾮正式员⼯等。
子公司薪酬的管理制度（通用6篇）
子公司薪酬的管理制度子公司薪酬的管理制度（通用6篇）随着社会不断地进步，制度的使用频率逐渐增多，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。
相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧，以下是小编收集整理的子公司薪酬的管理制度（通用6篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
子公司薪酬的管理制度1第一章总则为使本公司员工的薪金管理规范化、国际化，特制定本制度。
本公司有关职薪、薪金计算、薪金发放，除另有规定外，均依本制度办理。
本公司员工的职薪，依其学历、工作经验、技能、内在潜力及其担任工作的难易程度、责任轻重等综合因素核发。
第二章员工薪金类别1、本薪乃基本月薪，其金额根据“职薪等级表”的规定核发。
2、主管加给：凡主管人员根据其职责轻重，按月支付加给。
3、职务加给凡担任特殊职务人员根据其职务轻重，按月支付加给。
4、技术加给（特别加给）：凡担任技术部门或在其职务上有特别表现的人员，酌情支付技术加给（特别加给）。
5、伙食津贴凡公司未供应伙食者，均发给伙食津贴。
6、机车津贴凡业务部外勤人员自备机车者，均发给机车津贴。
7、加班津贴（加勤津贴）：凡于规定工作时间外延长上班时间，按实际情况酌情支付加班津贴，或按时计发加班津贴。
若于休假日照常出勤而未补休者，按日发给加勤津贴。
8、其他津贴凡上述各项本薪、奖金、津贴以外的津贴，其发给均需要由单位主管会同人事单位商定支付。
9、全勤奖金每月除公司规定的'休假日外，均无请假、旷工、迟到、早退记录的人员，应给予全勤奖金。
10、绩效奖金凡本公司员工，均享有绩效奖金支领权利，其办法另行规定。
11、年终奖金凡本公司员工，年终奖金由董事会根据公司利润情况及员工年度考绩等级核给，其办法另行规定。
12、其他奖金：包括个人奖金、团体奖金或对公司有特别贡献的奖金，均由董事会支付。
第三章员工薪金管理1、从业人员的薪金计算时间为报到服务之日到退职之日，对于新任用及辞职的员工，当月薪金均以其实际工作天数乘以当月薪给日额。
子公司考核薪酬管理模式设计报告
第三条本办法适用于集团下属各子公司经营者。
第四条集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分配的决策部门,负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分配决定权。集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。
第五条考核坚持以下原则：
（一）责权一致原则。体现责任和权力的统一，确保经营人员业绩目标的实现。
（二）客观公正原则。考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
（三）严格兑现原则。要严格按业绩合同进行考核，并把工作业绩作为经营者兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。
第二章
第一条子公司分类的意义
横店集团子公司涉足多个产业，根据子公司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公司进行分类，分别选择不同的管理控制重点，对子公司进行绩效管理。
第二条子公司分类
（一）效益型企业。该类企业主要是横店集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为企业提供稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发展。对该类子公司重点关注业务的收益情况，关注企业经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。
子公司考核薪酬管理模式设计报告
精品汇编资料
第一篇子公司经营者考核4
第一章总则4
第二章子公司分类4
第三章业绩合同6
第四章子公司经营者考核内容6
第五章考核程序及方法7
第六章业绩后续管理9
第二篇子公司经营者薪酬11
第三篇工资总额管理17
第七章原则17
第八章子公司薪酬总额的结构18
子公司考核薪酬管理模式设计报告
子公司考核薪酬管理模式设计报告一、背景介绍在现代企业管理中，薪酬管理是组织与员工之间重要的纽带，对于子公司而言，建立科学合理的薪酬管理模式是保障其稳定发展的重要一环。
本报告旨在设计一种适用于子公司的考核薪酬管理模式，以提高员工的工作动力和企业整体的竞争力。
二、目标设定1.提高员工的工作动力：合理的薪酬管理模式可以激励员工的工作积极性和创造力。
2.增强子公司的竞争力：通过薪酬管理模式的设计，提高子公司的绩效和业务水平，增强竞争力。
三、薪酬管理模式设计1.考核指标的确定首先，需要明确子公司的核心业务和关键绩效指标。
根据子公司的业务特点，可以确定以下考核指标：营业额、利润增长率、市场份额等。
2.薪酬结构设计根据考核指标的权重，确定薪酬的结构。
可以将薪酬分为基本工资和绩效奖金两部分。
基本工资是员工的固定薪酬，与岗位等级和工作职责相对应；绩效奖金根据员工的业绩表现进行发放，激励员工积极工作。
3.绩效评估制度建立科学的绩效评估制度，明确评估周期和评估方法。
可以通过设置KPI指标、360度评估、关键事件记录等方式，对员工的工作表现进行全面评估。
4.奖惩机制设置奖惩机制，对绩效优秀的员工进行奖励，对表现不佳的员工进行惩罚。
奖励可以采用直接经济激励，例如发放奖金、提升岗位级别等；惩罚可以采用警告、降低绩效奖金等方式。
5.薪酬福利体系设计在薪酬管理模式中，除了基本薪酬和绩效奖金外，还可以考虑设计其他福利激励措施，例如员工培训补贴、股权激励计划、健康保险等，为员工提供全面的薪酬福利。
四、实施策略1.宣传和培训在实施薪酬管理模式之前，需要向员工宣传和解释新模式的制度和政策，以便员工能够理解和接受新的管理方式。
同时，还需要为管理人员提供针对薪酬管理模式的培训，提高其对新模式的理解和应用能力，确保模式的有效实施。
2.辅助工具和系统为了支持薪酬管理模式的实施，可以使用辅助工具和系统，例如绩效管理软件、薪酬计算系统等。
这些工具和系统可以提高工作效率和准确性，简化管理流程，为员工提供便利性。
子公司负责人薪酬考核方案汇报稿
优化资源配置
合理配置人力资源，使薪 酬考核更加公平、合理， 提高整体业绩水平。
薪酬考核方案改革目标
建立多元化薪酬结构
提高员工满意度
引入多种薪酬构成元素，使薪酬体系 更加多元化和灵活。
通过改革，提高员工对薪酬考核的满 意度，激发员工的积极性和创造力。
优化考核指标
建立综合的考核指标体系，平衡短期 与长期业绩、财务与非财务指标。
降低人才流失率
合理的薪酬考核方案能够提供良好的职业发展机会和待遇，降低 子公司负责人的人才流失率。
增强团队凝聚力
通过薪酬考核方案的激励机制，增强子公司负责人之间的团队合 作和凝聚力。
提升人才队伍素质
薪酬考核方案可以吸引和留住高素质的人才，提升公司人才队伍 的整体素质。
05
薪酬考核方案后续改进 计划
果。
业务发展指标
如市场占有率、客户满意度、新 产品开发等，用于衡量子公司负
责人的业务发展能力。
团队管理指标
如员工满意度、人才培养、团队 建设等，用于衡量子公司负责人
的团队管理能力。
薪酬调整机制
年度薪酬调整
根据市场薪酬水平和公司经营状况，每年对子公 司负责人的薪酬进行调整。
绩效奖金调整
根据子公司负责人的绩效考核结果，对绩效奖金 进行相应调整。
考核指标单一
现有考核指标过于侧重短 期业绩，忽视了长期发展 和员工个人成长。
员工满意度低
员工对现有薪酬考核体系 满意度低，影响了工作积 极性和忠诚度。
薪酬考核方案改革必要性
适应公司战略发展
改革薪酬考核方案是适应 公司战略发展的需要，能 够更好地激励员工，提高 业绩。
提升员工满意度
通过改革，提高员工对薪 酬考核的满意度，增强员 工的归属感和忠诚度。
子公司薪酬管理制度
子公司薪酬管理制度一、总则二、薪酬体系1.薪酬体系的构建子公司将根据岗位的重要性、难度和市场供求情况，制定薪酬级别，明确各岗位的职责和权威，进而根据具体情况确定员工薪酬水平。
2.薪酬结构三、薪酬管理流程1.人事选拔子公司将根据岗位需求和员工素质要求，通过面试、考试、评估等方式选拔合适人选，并确定其薪酬水平。
2.薪酬调整薪酬调整可以按照以下情况进行：（1）员工岗位变动：根据岗位的重要性和薪酬水平，对员工岗位变动后的薪酬进行调整。
（2）员工绩效评估：定期对员工绩效进行评估，根据评估结果调整薪酬水平。
（3）市场情况变化：根据市场供求情况和行业平均水平，适时调整薪酬水平。
3.薪酬发放子公司将根据员工劳动合同和薪酬管理制度的规定，按时发放员工的薪酬，并记录在员工个人薪酬记录中。
四、绩效考核1.绩效目标设定子公司将根据公司目标和部门需求，制定员工的绩效目标，并明确完成时间和量化指标。
2.绩效考核方法子公司将采用定期考核、360度评价、项目评估等方法进行绩效考核，确保考核结果的公正和客观性。
3.绩效奖励根据员工的绩效评估结果，子公司将给予相应的绩效奖励，包括工资调整、奖金发放等。
五、其他规定1.福利待遇子公司将提供合法合规的福利待遇，包括社会保险、住房公积金、补贴、节日福利等，具体福利待遇由公司根据实际情况和法律法规进行确定。
2.保密义务员工在享受公司薪酬待遇的同时，也需要遵守公司的保密义务，保护公司的商业机密和敏感信息。
3.纠纷处理对于薪酬管理方面的纠纷，子公司将建立健全的解决机制，根据员工和公司之间的协商，通过内部协调或者诉讼解决。
六、附则本制度为子公司薪酬管理的试行版，针对实际情况和公司发展需求，可以根据需要进行修订和调整，经公司批准后方可执行。
以上为子公司薪酬管理制度（试行版）的内容，为了确保员工的权益和公司的利益，子公司应严格执行，提高员工的工作积极性和满意度，推动公司的可持续发展。
子公司考核薪酬管理模式设计报告
子公司考核薪酬管理模式设计报告横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告北大纵横管理咨询公司2003年9月目录第一篇子公司经营者考核 (4)第一章总则 (4)第二章子公司分类 (4)第三章业绩合同 (6)第四章子公司经营者考核内容 (6)第五章考核程序及方法 (7)第六章业绩后续管理 (9)第二篇子公司经营者薪酬 (11)第三篇工资总额管理 (17)第七章原则 (17)第八章子公司薪酬总额的结构 (18)第九章变动薪酬管理 (18)第四篇附则 (20)第五篇附表 (21)附录一：子公司分类列表 (21)附录二：各类子公司考核指标及权重 (22)附录三：子公司业绩合同（效益型企业样本） (23)附录四：业绩合同签订流程 (25)附录五：子公司经营者能力和素质评价表 (26)附录六：年终业绩考核流程 (27)附录七：员工满意度调查表 (28)第一篇子公司经营者考核第一章总则第一条为加快横店集团（以下简称集团）战略目标的实现，建立集团内部管理控制体系，建立经营者的考核激励机制，特制定本办法。
第二条本办法是依据集团化管理要求,兼顾集团及下属各公司的发展势头、发展潜力和战略定位而制定。
第三条本办法适用于集团下属各子公司经营者。
第四条集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分配的决策部门,负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分配决定权。
集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。
第五条考核坚持以下原则：（一）责权一致原则。
体现责任和权力的统一，确保经营人员业绩目标的实现。
（二）客观公正原则。
考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
（三）严格兑现原则。
要严格按业绩合同进行考核，并把工作业绩作为经营者兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。
第二章子公司分类第六条子公司分类的意义横店集团子公司涉足多个产业，根据子公司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公司进行分类，分别选择不同的管理控制重点，对子公司进行绩效管理。
子公司考核薪酬管理模式设计报告
子公司考核薪酬管理模式设计报告TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告北大纵横管理咨询公司2003年9月目录第一篇子公司经营者考核 (4)第一章总则 (4)第二章子公司分类 (4)第三章业绩合同 (6)第四章子公司经营者考核内容 (6)第五章考核程序及方法 (7)第六章业绩后续管理 (9)第二篇子公司经营者薪酬 (11)第三篇工资总额管理 (17)第七章原则 (17)第八章子公司薪酬总额的结构 (18)第九章变动薪酬管理 (18)第四篇附则 (20)第五篇附表 (21)附录一：子公司分类列表 (21)附录二：各类子公司考核指标及权重 (22)附录三：子公司业绩合同（效益型企业样本） (23)附录四：业绩合同签订流程 (25)附录五：子公司经营者能力和素质评价表 (26)附录六：年终业绩考核流程 (27)附录七：员工满意度调查表 (28)第一篇子公司经营者考核第一章总则第一条为加快横店集团（以下简称集团）战略目标的实现，建立集团内部管理控制体系，建立经营者的考核激励机制，特制定本办法。
第二条本办法是依据集团化管理要求,兼顾集团及下属各公司的发展势头、发展潜力和战略定位而制定。
第三条本办法适用于集团下属各子公司经营者。
第四条集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分配的决策部门,负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分配决定权。
集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。
第五条考核坚持以下原则：（一）责权一致原则。
体现责任和权力的统一，确保经营人员业绩目标的实现。
（二）客观公正原则。
考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
（三）严格兑现原则。
要严格按业绩合同进行考核，并把工作业绩作为经营者兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。
集团对子公司薪酬总额控制模式设计毕业设计
集团对子公司薪酬总额控制模式设计第一章绪论1.1研究背景随着我国国有企业的改革进一步深化，大型国有集体型企业的管理成为国有企业进一步改革的一个问题。
在国有企业通过上市等方式逐步完善国有集团公司的上层治理结构之后，对于集团公司来说，如何能够有效的对子公司或二级单位进行激励控制成为下一步改革的难题。
集团对子公司或二级单位的激励控制机制中包括：人事控制、股权控制、财务控制和审计控制。
由于大部分集团公司都采用了集中采购、集中销售、投资集中管理等财务控制手段，同时，集团公司也逐步将子公司或二级单位的人事权下放，这样对集团公司来说就形成了一个困境：如何能够将子公司或二级单位的薪酬控制在合理的范围之内?如果能够构建一个合理的薪酬总额预算控制机制，那么一方面集团可以全面的控制子公司的成本支出，另一方面也可以激励子公司的高层管理人员充分发挥人员的积极性，实现减员增效。
YT集团有限公司作为中国首批57家试点企业集团之一，是一家在国内外许多地方设有工厂、子公司和代表处，具有年产大马力轮式拖拉机5000-6000台，履带式拖拉机25000台，中小马力轮式拖拉机15-20万台，柴油发动机10万台，联合收割机4000台，压路机4000台，工业推土机2000台生产能力的，以机械制造为主的大型综合性企业集团。
20世纪90年代中国拖拉机研究与实验检测中心的成功并入，极大地提高了YT的产品研发实力。
多年来，YT在新产品开发、投资、生产、营销等方面不断保持与德、日本、英国等国家的国际知名企业的合作。
源自瑞士、德国、美国、英国、意大利等世界发达国家的先进设备、流水生产线，能够出色的完成铸造、锻造、冲压、机械加工、热处理等工艺过程。
在全球的许多国家都可以看到YT 的产品。
凭借150万台拖拉机的生产经验以及由此奠定出独具特色的工艺水平和技术实力，YT集团有限公司几经成为卓越的农业机械制造专家，并在这一领域享有极高的声誉。
追随时代和科技的发展步伐，以品质卓越的产品满足社会的需求，是YT集团有限公司多年来的信念和追求。
子公司考核薪酬管理模式设计报告
考核与薪酬管理模式设计报告目录第一篇子公司经营者考核 (4)第一章总则 (4)第二章子公司分类 (4)第三章业绩合同 (6)第四章子公司经营者考核内容 (6)第五章考核程序及方法 (7)第六章业绩后续管理 (9)第二篇子公司经营者薪酬 (11)第三篇工资总额管理 (17)第七章原则 (17)第八章子公司薪酬总额的结构 (18)第九章变动薪酬管理 (18)第四篇附则 (20)第五篇附表 (21)附录一：子公司分类列表 (21)附录二：各类子公司考核指标及权重 (22)附录三：子公司业绩合同（效益型企业样本） (23)附录四：业绩合同签订流程 (25)附录五：子公司经营者能力和素质评价表 (26)附录六：年终业绩考核流程 (27)附录七：员工满意度调查表 (28)第一篇子公司经营者考核第一章总则第一条为加快横店集团（以下简称集团）战略目标的实现，建立集团内部管理控制体系，建立经营者的考核激励机制，特制定本办法。
第二条本办法是依据集团化管理要求,兼顾集团及下属各公司的发展势头、发展潜力和战略定位而制定。
第三条本办法适用于集团下属各子公司经营者。
第四条集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分配的决策部门,负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分配决定权。
集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。
第五条考核坚持以下原则：（一）责权一致原则。
体现责任和权力的统一，确保经营人员业绩目标的实现。
（二）客观公正原则。
考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
（三）严格兑现原则。
要严格按业绩合同进行考核，并把工作业绩作为经营者兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。
第二章子公司分类第六条子公司分类的意义横店集团子公司涉足多个产业，根据子公司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公司进行分类，分别选择不同的管理控制重点，对子公司进行绩效管理。
横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告
横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告一、背景介绍横店集团是中国最大的拍摄基地和电影产业集团，旗下拥有多家子公司。
为了提高子公司的经营绩效和员工的工作动力，我们决定设计一套科学合理的考核与薪酬管理模式。
二、考核管理模式设计1.确定考核目标根据子公司业务特点和发展目标，制定具体的年度和季度考核目标。
通过与各部门负责人共同商讨，确立目标的合理性和可行性。
2.确定考核指标体系根据考核目标，确定一套合理的考核指标体系。
考核指标体系应包括财务指标、运营指标和员工绩效指标等。
同时，考虑到子公司的不同职能部门和岗位特点，指标体系需灵活调整。
3.制定考核权重和考核周期为了保证考核的公正性和客观性，制定不同指标的权重。
考核权重的确定可以根据不同岗位的重要性、年度和季度目标的重要性等因素进行评估。
同时，考核周期需要根据业务特点和时间要求制定，一般将年度考核分为季度或半年度进行。
4.确定考核方法和评分规则考核方法可以包括定性和定量两种。
对于定性指标，可以通过考核小组的讨论和评估来确定得分；对于定量指标，可以通过数据统计和指标达成度来评定得分。
评分规则应具体明确，避免主观性和歧视性。
5.考核结果反馈与沟通考核结果应及时向被考核员工和部门负责人反馈，同时提供个人和团队的考核得分和排名情况。
对于考核不达标的员工，可以通过个别谈话和指导来帮助其改进。
三、薪酬管理模式设计1.确定薪酬结构和薪资范围根据子公司的行业特点和员工的岗位职责，确定合理的薪酬结构和相应的薪资范围。
薪酬结构可以包括基本工资、绩效奖金、岗位津贴等。
薪资范围应与市场水平相匹配，同时考虑到员工的工作经验和能力。
2.薪酬激励与激励机制制定一套薪酬激励机制，将薪酬与个人绩效紧密关联。
对于表现优秀的员工，给予适当的薪资调整和奖励；对于不合格的员工，则需要给予相应的处罚和激励。
3.薪酬调查与评估定期进行薪酬调查与评估，了解市场上同行业同等岗位的薪资水平，并对子公司的薪酬水平进行合理调整。
横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告.doc
横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告精品汇编资料目录第一篇子公司经营者考核...........................................................................................3..第一章总则 (3)第二章子公司分类 (3)第三章业绩合同 (5)第四章子公司经营者考核内容 (5)第五章考核程序及方法 (6)第六章业绩后续管理 (7)第二篇子公司经营者薪酬.............................................................................................9..第三篇工资总额管理..................................................................................................1..4.第七章原则 (14)第八章子公司工资总额的结构及计算方法 (14)第四篇附则..................................................................................................................1..4.第五篇附表..................................................................................................................1..8.附录一：子公司分类列表..........................................................................1..8 附录二：各类子公司考核指标及权重.......................................................1. 9附录三：子公司业绩合同..........................................................................2..0 附录四：业绩合同签订流程......................................................................2..2 附录五：子公司经营者能力和素质评价表...............................................2. 3附录六：年终业绩考核流程......................................................................2..4 附录七：员工满意度调查表......................................................................2..5第一篇子公司经营者考核第一章总则第一条为加快横店集团（以下简称集团）战略目标的实现，建立集团内部管理控制体系，建立经营者的考核激励机制，特制定本办法。
子公司薪酬个性化管理制度
第一章总则第一条为规范子公司薪酬管理，激发员工积极性，提高公司核心竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于子公司全体员工，其他下属子、分公司参照执行。
第三条本制度遵循公平、激励、竞争、经济的原则，结合子公司实际情况，实施个性化薪酬管理。
第二章薪酬结构第四条子公司薪酬由基本薪酬、绩效薪酬、奖金和福利四部分组成。
第五条基本薪酬：根据员工岗位、职责、技能和工作经验等因素确定，保证员工基本生活需求。
第六条绩效薪酬：根据员工工作绩效、公司效益和部门目标完成情况确定，体现激励作用。
第七条奖金：根据员工年度考核结果、突出贡献和公司重大业绩确定，体现奖励机制。
第八条福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利等，保障员工合法权益。
第三章薪酬个性化管理第九条根据子公司业务特点、市场薪酬水平、员工个人能力和贡献，实施个性化薪酬管理。
第十条岗位薪酬差异化管理：根据岗位性质、职责、风险和贡献程度，设置不同的薪酬等级。
第十一条能力薪酬差异化：对具备特殊技能或高能力水平的员工，给予相应的薪酬补贴。
第十二条绩效薪酬差异化：根据员工绩效考核结果，设定不同的绩效薪酬比例。
第十三条年薪制：对高层管理人员、关键岗位人员实行年薪制，年薪包含基本薪酬、绩效薪酬和奖金。
第十四条奖金差异化：对在年度考核中表现突出的员工，给予额外奖金奖励。
第四章薪酬调整与考核第十五条薪酬调整：根据公司经营状况、市场薪酬水平、员工个人发展等因素，定期进行薪酬调整。
第十六条考核：建立科学合理的考核体系，对员工进行年度考核，考核结果作为薪酬调整的重要依据。
第五章附则第十七条本制度由子公司人力资源部门负责解释。
第十八条本制度自发布之日起实施。
通过实施子公司薪酬个性化管理制度，有利于激发员工积极性，提高员工满意度，增强公司凝聚力，促进公司持续健康发展。
子公司应根据本制度，结合实际情况，制定具体实施方案。
子公司薪酬的管理制度
子公司薪酬的管理制度（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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子公司负责人薪酬考核方案汇报稿
一个中等规模、中等业绩水平的子公司，在正好完成预定绩效目标的情况下，实际现金薪酬水平应介乎副总裁与总部部门负责人之间，建议为60万 基于综合考虑，我们建议子公司负责人绩效薪酬基数为基本薪酬的1.5倍，实际绩效薪酬的浮动区间为基本薪酬的0-3倍（在不考虑监控指标加分扣分的情况下） 则在一个中等规模、中等业绩水平的子公司负责人正好完成预定绩效目标的情况下（绩效薪酬为基薪的1.5倍），可计算出其基薪为24万，绩效薪酬为36万。由此，24万成为子公司负责人基本薪酬的标准值
综合调节系数既考虑“规模”价值，又考虑“效益”价值，通过反复测算来确定各项系数，相对更全面地衡量子公司负责人承担的经营责任、风险、贡献的差异，并最终体现在基薪的调整上
改善基本薪酬的保障功能，同时考虑子公司负责人和中交股份领导的横向比较，适当上调子公司负责人基本薪酬水平，完善定期调整的长效机制 降低风险抵押金的比例，并缩短延期期限
各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（1/2)
有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中基薪水平设置得比较低，因而即期可支配收入难以达到心理预期。建议在总薪酬不变的情况下，适度提高基薪水平，使其即期可支配收入得以提升。 ” 子公司负责人基薪比重偏低 “ ”我公司负责人基薪较低，仅为社会平均工资的2倍多，建议适当提高我公司负责人基薪“ “目前基薪占薪酬总额的比例约20%左右，我们认为比重偏小，一是从合理避税的角度来说不太合理，因为每月发放基薪数额偏小，20%的税率上限不能用足，而年度绩效考核兑现时一次性发放的额度相对较大，个人所得税税率相应提高。若适当提高基薪比重，可减少子公司负责人的个人所得税。二是由于基薪比例偏小，绩效风险抵押金比例相对偏高，按当前的计算办法，风险抵押金约占薪酬总额的30%左右，比基薪比例还要高”
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横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告管理咨询公司2003年9月24日目录第一篇子公司经营者考核 (2)第一章总则 (2)第二章子公司分类 (2)第三章业绩合同 (4)第四章子公司经营者考核内容 (4)第五章考核程序及方法 (5)第六章业绩后续管理 (7)第二篇子公司经营者薪酬 (9)第三篇工资总额管理 (16)第七章原则 (16)第八章子公司工资总额的结构及计算方法 (16)第四篇附则 (16)第五篇附表 (20)附录一：子公司分类列表 (20)附录二：各类子公司考核指标及权重 (21)附录三：子公司业绩合同 (22)附录四：业绩合同签订流程 (24)附录五：子公司经营者能力和素质评价表 (25)附录六：年终业绩考核流程 (26)附录七：员工满意度调查表 (27)第一篇子公司经营者考核第1章总则第1条为加快横店集团（以下简称集团）战略目标第2条的实现，第3条建立集团内部管理控制体系，第4条建立经营者的考核激励机制，第5条特制定本办法。
第6条本办法是依据集团化管理要求,兼顾集团及下属各公司的发展势头、发展潜力和战略定位而第7条制定。
第8条本办法适用于集团下属各子公司经营者。
第9条集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分配的决策部门，第10条负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分配决定权。
集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。
第11条考核坚持以下原则：（1）责权一致原则。
体现责任和权力的统一，（2）确保经营人员业绩目标（3）的实现。
（4）客观公正原则。
考核指（5）标（6）要客观、科学、规X；考核方法要符合实际，（7）简便易行，（8）操作性强；考核内容、标（9）准、方法和结果公开，（10）做到考核过程透明，（11）考核结论公正。
（12）严格兑现原则。
要严格按业绩合同（13）进行考核，（14）并把工作业绩作为经营管理人员兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，（15）使业绩与个人利益紧密挂钩。
第2章子公司分类第12条子公司分类的意义横店集团子公司涉足多个产业，下属各子公司在集团战略中处于不同的地位，根据子公司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公司进行分类，分别选择不同的管理控制重点与方式，这是对子公司进行绩效管理的前提。
第13条子公司分类的方法一般而言，根据可将子公司分为三类：（1）效益型企业。
对该类子公司重点关注业务的收益情况，（2）关注企业经营产生的效益，（3）主要考察以利润为代表的效益指（4）标（5）。
该类企业主要是横店集团的成熟业务，（6）这些业务增长相对稳定，（7）能够为企业提供稳定的现金流，（8）并支撑着企业的生存与发展。
（9）增长型企业，（10）对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增长等。
该类业务主要为尝试性业务，（11）此类业务往往可能存在很大的市场商机，（12）企业要积极尝试，（13）对该业务重点关注能力的培养与机会的把握。
（14）服（15）务型企业。
业介入该业务时间一般并不（16）很长，（17）业务运作能力与运作经验相对缺乏，（18）需该类业务主要为集团整体运作提供服（19）务与支持，（20）在集团的整体战略布局上，（21）近期内主要关注、控制该类企业的成本与费用。
第14条子公司分类的用途（1）根据子公司分类确定相应的责任中心，（2）从而（3）为全面预算管理体系的建立提供基础。
（4）针对不同（5）类型的子公司，（6）确定其业务发展目标（7）体系与关键考核监控指（8）标（9）体系。
（10）根据子公司的不同（11）类型，（12）结合子公司业务发展目标，（13）合理设定子公司的绩效考核标（14）准，（15）进而（16）通过合理的管理控制模式实现对子公司的有效监控。
第3章业绩合同第4章第15条业绩合同第16条是控股公司授权的特定人员作为发约人，第17条本办法规定的适用对象作为受约人，第18条经契约的形式，第19条双方对应实现的工作业绩所订立的协议。
第20条指第21条标第22条及权重的确定按照各子公司在集团中的战略地位、公司的功能将所有子公司分为三类：重点关注效益的公司、重点关注发展的公司和重点关注成本的公司。
根据各类公司应关注的侧重点不同设定指标及权重（见附表二）。
第23条考核指第24条标第25条每年核定一次，第26条当年指第27条标第28条一月份完成核定。
指第29条标第30条一经确定，第31条一般不第32条作调整。
如遇重大自然灾害等不第33条可抗拒因素确需调整，第34条由受约人向发约人提出书面申请，第35条并按规定程序审批。
未获批准的，第36条仍以原指第37条标第38条为准。
第39条业绩合同第40条的签订，第41条原则上集团下属子公司正职与控股公司总裁（或总裁授权的副总裁、总裁助理）签订；副职与同第42条级正职签订；同第43条时报控股公司人力资源委员会备第44条案。
第45条年度考核目标第46条值的确定原则根据历史情况及子公司预算设定考核目标,并同子公司经营者签订业绩合同。
（1）足够的挑战性，（2）只有少数人能全部达标，（3）大多数人只能重点实现其中部分指（4）标（5）；（6）上下级目标（7）的一致性，（8）发约人和受约人共同（9）商讨而（10）最终决定，（11）当双方对目标（12）设定无法达成一致时，（13）发约人具有最终的决定权；（14）保证客观公正，（15）综合考察多方面的信息依据，（16）如历史业绩、对未来发展的预测、对下属业务单元的控制要求，同（17）行业竞争对手的业绩等；（18）一经设定，（19）原则上不（20）再轻易改变。
第5章子公司经营者考核内容第47条对下属公司的经营者从业绩和个人能力素质两方面进行考核（1）绩效考核按照业绩合同（2）的规定执行，（3）经营者的业绩得分作为年终效益年薪发放的依据；（4）个人素质和能力的考核；对经营者从凝聚力与鼓舞士气的能力、正确适度授权的能力、协作能力、管理水平、战略规划能力、工作创新能力、培养后备（5）人才的能力等方面进行考核。
（见附表）对经营者的个人素质和能力的考核不作为经营者年终效益年薪发放的依据，只作为集团公司人才培养、人员变动的依据。
第6章考核程序及方法第48条年度各公司的考核过程对经营者的考核包括年初的考核指标、权重、指标值的确定，年中的中期考核，以及年末的终结考核三个环节构成。
（1）年初：在关键业绩指（2）标（3）、指（4）标（5）值及其权重确定之后，（6）集团同（7）经营者签订“业绩合同（8）”，（9）作为该年度考核和兑现经营者收入分配的依据。
（10）年中：在每个会计年度中期的一个工作周内（6月30日至7月5日），（11）集团对经营者进行中期考核。
考核内容主要是检查上半年指（12）标（13）的完成情况；考核结果由经济发展委员会记录在案。
（14）年末：年末考核在每年财务决算之后的30日内完成。
在此期间，（15）经营者须先撰写年度述职报告。
述职报告的内容包括对该年度各项考核指（16）标（17）完成情况（特别是对那些无法量化的评价指（18）标（19））的总结，（20）以及对集团制定下一年度该公司的战略目标（21）及考核指（22）标（23）、指（24）标（25）值与权重提出的建议。
由集团对经营者进行考核。
第49条对不第50条可量化指第51条标第52条的考核，第53条由考核与薪酬决策委员会根据被考核者的述职报告，第54条通过无记名第55条投票方式按照A、B、C、D、E五个等级给出考核结果。
第56条年末考核程序（1）年度考核工作基准日为年度财务决算完成后首日；（2）各公司在年度考核工作开始后的7日内提交本公司有关财务分析报表报集团财经管理委员会；（3）经营者根据本公司年度经营完成情况在年度考核工作开始后的10日内提交述职报告报集团经济发展管理委员会；（4）人力资源管理委员会按上述时间要求收集、整理有关财务分析报表及经营者述职报告；并按照经营者年度“经营目标（5）责任书”的考核要求，（6）对经营者经营完成情况及述职报告，（7）进行分析评价，（8）在考核工作日开始后15日内确定考核结果；（9）人力资源管理委员会按照初评结果拟订该年度的考核与收入分配方案，（10）并提交集团考核与薪酬委员会审议；在考核工作日开始后20日内将初评结果通知被考核者，（11）被考核者应在收到通知后5日内对初评结果做出同（12）意与否的意见，（13）并说明理由书面反馈到人力资源管理委员会；（14）集团人力资源管理委员会收到书面意见报告后，（15）提出处理或调整意见报考核与薪酬决策委员会，（16）考核收入分配方案经讨论通过后，（17）由决策委员会主任签字生效，（18）集团人力管理委员会执行。
第57条综合业绩分值计算。
综合业绩分值由各项关键业绩指标分值求和得出，计算公式为：综合业绩分值=∑（KPI业绩分值KPI权重）其中：KPI业绩分值=KPI完成值KPI目标值100（适用于目标值为正数的增长类指标）或KPI业绩分值=100+（1-KPI完成值KPI目标值）100（适用于控制类指标或目标值为负数的增长类指标）对利润目标为0的企业利润指标完成得分的计算：利润业绩分值=当年实际减亏额目标减亏额100为避免单项关键业绩指标业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真实反映管理人员的总体业绩，限定KPI业绩分值在0-130分之间。
当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-100分之间，按实际分值计算。
第58条个人能力和素质考核得分的计算和处理（1）评分办法业绩评估标准明显不足一般良好卓越凝聚力与鼓舞士气的能力 4 8 12 15正确适度授权的能力 4 8 12 15协作能力 4 8 12 15管理水平 4 8 12 15战略规划能力 4 8 12 15工作创新能力 4 8 12 15培养后备人才的能力 4 8 12 15 能力素质得分=∑单项指标的分（2）结果处理按照得分多少分为高、中、低三级，原则上三者的比例控制在3：5：2，连同业绩得分后的分级，做出经营者业绩-能力评价矩阵，建立经营者个人档案，由人力委作档案管理，作为管理人员培养、职位变动的参考。
第7章业绩后续管理第59条业绩跟踪。
为保证业绩指第60条标第61条的实现，第62条发约人要定期了解受约人业绩合同第63条完成情况，第64条并进行相应的指第65条导与帮助。
受约人要掌握分管业务的经营动态，第66条并向发约人汇报。
总部有关部门要定期收集、分析业绩考核指第67条标第68条完成情况，第69条与计划目标第70条进行对比，第71条及时发现问题，第72条提出帮助和改进措施。
第73条业绩考核情况的反馈。
为使发约人与受约人之间进行有效沟通，第74条帮助下属公司经营人员改进工作，第75条业绩考核结果要进行反馈。