某控股集团公司薪酬设计咨询报告(PPT 23页)
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公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
《薪酬设计方案》PPT课件
除了基本薪资和奖金外，员工福利、培训 、晋升等全面薪酬元素将越来越受到重视 。
智能化技术应用
员工参与度提升
随着人工智能、大数据等技术的发展，薪 酬设计将更加智能化和精细化，提高管理 效率和准确性。
未来企业将更加注重员工的参与度和话语 权，让员工参与到薪酬设计的过程中来， 提高方案的公平性和认可度。
THANKS
激励机制创新
通过引入绩效奖金、股票期权等激励手段，有效 激发了员工的工作积极性和创造力。
福利政策完善
在法定福利基础上，增设了多项企业特色福利， 如员工旅游、健康保险等，提升了员工幸福感。
经验教训分享
深入调研市场
在制定薪酬设计方案前，应充分调研市场薪酬水平和行业趋势，确保方案具有竞争力和可 持续性。
机制。
中层管理人员
采用宽带薪酬结构，强调绩效导 向，加大绩效工资比重，同时提 供培训、晋升机会等非物质激励
。
基层员工
关注市场薪酬水平和内部公平性 ，根据岗位价值和个人能力确定 薪酬水平，提供多样化的福利和
奖励措施。
激励机制完善举措提
短期激励
设计灵活多样的短期激励方案，如销售提成、项目奖金、年终奖 金等，激发员工积极性和创造力。
梳理现有薪酬体系
对公司现有薪酬体系进行全面梳理，包括薪酬构成、薪酬 水平、薪酬差距、薪酬调整机制等方面，为后续优化提供 参考。
制定薪酬优化目标
结合公司战略和人力资源规划，制定薪酬优化的具体目标 ，如提升员工满意度、吸引和留住优秀人才、激励员工绩 效提升等。
不同层级员工差异化策略设计
高层管理人员
采用年薪制，注重长期激励，如 股票期权、虚拟股权等，同时考 虑设置竞业限制和离职金等约束
薪酬调查报告ppt(31张)
服务员
岗位名称 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员
服务员 大堂经理
岗位编号 岗位定员 工资等级 薪酬类型
日期
002—32 五级 2022年12月
➢ 服从大厅总管的工作安排，对分派的工作区域负责并且提供专业的服务。 ➢ 按照大厅工作规程和质量要求，做好营业前的准备工作，及营业间服务和营业和结束工作。 ➢ 时刻保持优质的服务意识，热情的接待和欢送客人。 ➢ 确保餐厅内各个区域内的整洁和舒适，确保台子的摆设整洁和正确。 ➢ 了解客人的各种需求并且尽量的满足他们。 ➢ 介绍给客人我们餐厅的最新促销、特色活动和将要推出的各种活动。 ➢ 确保快速和准确的服务食品和饮品。 ➢ 确保每天的新闻报纸和杂志都要摆放出来。 ➢ 参加服务班前会和指定的培训课程。 ➢ 最大限度的减少器皿的破损率。
厨师
岗位名称
所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员
厨师
厨师长
服务员
➢ 认真执行卫生制度。 ➢ 严格执行烹饪操作规程。 ➢ 注意食品卫生，确保食品安全。 ➢ 负责清洗灶具，用具。 ➢ 协助管理员制订每周食谱。 ➢ 负责食堂的用电、用火、用气等安全。 ➢ 加强学习，提高炊事烹饪技术。 ➢ 完成上级交待的其它任务。
➢ 大堂经理 ➢ 厨师 ➢ 前台接待 ➢ 保安 ➢ 服务员 ➢ 保洁员
调查的职位及职位描述
大堂经理
岗位名称 大堂经理
岗位编号 002—1
所在部门
岗位定员
直接上级 副总经理
工资等级 三级
直接下级 服务员、保安
薪酬类型
所辖人员
日期
➢ 协助副总经理管理餐厅大厅各类人员的调配、工作及薪水。 ➢ 代表副总经理接受及处理餐厅客人对阁内的一切投诉，听取宾客的各类意见和建议。 ➢ 负责大厅安保维护大厅及附近公共区域的秩序和环境的宁静、整洁。 ➢ 督导、检查在大厅工作人员的工作情况及遵守纪律情况前台、财务、安保、管家、绿化、餐饮、
薪酬制度设计方案汇报ppt课件
薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。
本报告由五部分组成，你现在阅读的是
一、分配政策需要解决的主要问题 二、解决方案的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤
四、薪酬方案主要内容
五、员工套级套档说明
（一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择
严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平 挂钩、与个人实际业绩挂钩。
3、薪酬方案设计的基本步骤
1
2
3
4
5
6
职系划分和薪酬 确定薪酬总额基 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计
模式选择
数
机制设计
•岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数
•进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确 定
2、设计的基本原则
1
同等业绩条件下 总体收入水平不降低
2 效益目标导向
3 岗位价值导向
4 市场价格导向
5 岗位绩效导向
改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然 带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态 的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。
•薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计
•公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较
•员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理
图示：薪酬设计基本流程
3、薪酬方案设计的基本步骤（续前页）
1
职系划分和薪酬 模式选择
2
3
某公司薪酬调研分析报告ppt(44张)
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
薪酬调研数 据
2020/10/2
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
管理系列
x 10000元
12 11 10
9 8 7 6 5 4 3 2
2020/10/2
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
举例示图 焊工
举例示图 文员
2020/10/2
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
• 根据公司3-5月份员工的工资数据，计算得 出单位职工的平均工资水平为2656元/月。
2020/10/2
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
凯动公司薪酬调研分析报告
1、分析201X年凯动工资走向。 2、确定201X年调薪岗位及调整幅度。
人力资源部：XXX
目录
一
二二 二
报告企简业介简介 潍坊地区薪酬水平 薪酬水平定位分析 福利水平定位分析 薪酬增长率
小结 调薪建议
报告简介
为了更全面的了解目前各岗位与职级 的薪酬水平，本报告调研公司内外部薪酬 水平，分析不同职级、不同行业乃至不同 岗位之间薪酬水平及结构的差异，以期为 认识公司目前的薪酬状况及对未来薪酬福 利的调整提供一定的参考价值。
潍坊地区薪酬水平
1、潍坊市薪酬水平 2、潍坊市机械行业薪酬水平
2020/10/2
1、潍坊市薪酬水平
• 企业类型、行业、职工岗位及职级等方面均影响 职工的薪酬水平，根据统计中心分享数据，从不 同性质、不同行业、不同规模的企业，对不同岗 位和职级的职工进行薪酬数据的统计与分析，得 到坊市企业职工平均月薪为3352元。
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
薪酬调研数 据
2020/10/2
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
管理系列
x 10000元
12 11 10
9 8 7 6 5 4 3 2
2020/10/2
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
举例示图 焊工
举例示图 文员
2020/10/2
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
• 根据公司3-5月份员工的工资数据，计算得 出单位职工的平均工资水平为2656元/月。
2020/10/2
某公司薪酬调研分析报告(PPT44页)
凯动公司薪酬调研分析报告
1、分析201X年凯动工资走向。 2、确定201X年调薪岗位及调整幅度。
人力资源部：XXX
目录
一
二二 二
报告企简业介简介 潍坊地区薪酬水平 薪酬水平定位分析 福利水平定位分析 薪酬增长率
小结 调薪建议
报告简介
为了更全面的了解目前各岗位与职级 的薪酬水平，本报告调研公司内外部薪酬 水平，分析不同职级、不同行业乃至不同 岗位之间薪酬水平及结构的差异，以期为 认识公司目前的薪酬状况及对未来薪酬福 利的调整提供一定的参考价值。
潍坊地区薪酬水平
1、潍坊市薪酬水平 2、潍坊市机械行业薪酬水平
2020/10/2
1、潍坊市薪酬水平
• 企业类型、行业、职工岗位及职级等方面均影响 职工的薪酬水平，根据统计中心分享数据，从不 同性质、不同行业、不同规模的企业，对不同岗 位和职级的职工进行薪酬数据的统计与分析，得 到坊市企业职工平均月薪为3352元。
薪酬设计及绩效管理PPT课件
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
某控股集团公司薪酬设计咨询报告(PPT 23页)
适合战略的组织
部门职责
岗位职责
年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 况挂钩
公司年度目标
指 标 分 解
部门年度目标
指标分解
职位年度目标
年度绩效考核
公司月度目标
指 标 分 解
部门月度目标
指标分解
员工月度目标
月度绩效考核
考核结果运用
目标实施
月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 作业绩情况
下四分位 10325 12184 14377 17133 20627 24710 29473 35419 42906 52366 64252 78595 95877 117448 144361 180723 228069 287312 361356 453794 574101 724866
中位值 10933 12901 15223 18141 21840 26163 31207 37503 45899 56020 68734 84078 102566 125642 154432 195264 246419 310430 390430 490306 620293 783188
利
的后顾之忧
确定依据和方法
• 职位职级
• 职位职级 • 所属职位系列 • 外部薪酬水平 • 职位职级 • 所属职位系列 • 外部薪酬水平 • 知识和经验 • 职位职级 • 国家和公司政策
实际影响因素 • 公司利润 • 项目利润 • 个人绩效
• 个人绩效 • 组织绩效
• 出勤
• 出勤
注：此处的“福利”包括法定福利，如社保、医保、住房公积金等，也包括补充福利，如住房补贴、各种 津贴及带薪休假等
凯捷客户举例：某房地产公司年收入规划
部门职责
岗位职责
年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 况挂钩
公司年度目标
指 标 分 解
部门年度目标
指标分解
职位年度目标
年度绩效考核
公司月度目标
指 标 分 解
部门月度目标
指标分解
员工月度目标
月度绩效考核
考核结果运用
目标实施
月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 作业绩情况
下四分位 10325 12184 14377 17133 20627 24710 29473 35419 42906 52366 64252 78595 95877 117448 144361 180723 228069 287312 361356 453794 574101 724866
中位值 10933 12901 15223 18141 21840 26163 31207 37503 45899 56020 68734 84078 102566 125642 154432 195264 246419 310430 390430 490306 620293 783188
利
的后顾之忧
确定依据和方法
• 职位职级
• 职位职级 • 所属职位系列 • 外部薪酬水平 • 职位职级 • 所属职位系列 • 外部薪酬水平 • 知识和经验 • 职位职级 • 国家和公司政策
实际影响因素 • 公司利润 • 项目利润 • 个人绩效
• 个人绩效 • 组织绩效
• 出勤
• 出勤
注：此处的“福利”包括法定福利，如社保、医保、住房公积金等，也包括补充福利，如住房补贴、各种 津贴及带薪休假等
凯捷客户举例：某房地产公司年收入规划
某公司薪酬管理咨询报告课件
绩效导向
将员工的工作表现与薪酬挂钩， 以激励员工提高工作效率和质量
。
技能导向
根据员工具备的技能水平来确定 薪酬，鼓励员工不断学习和提高
自己的技能水平。
职位导向
根据职位的重要性和难度来确定 薪酬，确保重要和更具挑战性的
职位得到适当的薪酬回报。
薪酬水平设定
市场定位
根据公司的战略和市场定位来 确定薪酬水平，确保公司的薪
业务背景
01
02
03
薪酬体系不合理
目前公司的薪酬体系较为 陈旧，不能很好地适应公 司发展需要
员工满意度低
员工对现有薪酬水平不满 意，导致人员流失严重
绩效考核不完善
缺乏完善的绩效考核制度 ，员工工作积极性不高
咨询目的
优化薪酬体系
根据公司的业务和发展需 要，优化薪酬体系设计， 提高员工的工作积极性和 满意度
该公司的薪酬水平与市场平均水平存在差距，特别是在关键
该公司的薪酬结构存在较大差异，某些岗位的薪酬结构不够合理， 导致员工之间的薪酬差异较大。
不科学的薪酬调整机制
该公司的薪酬调整机制缺乏统一的标准和流程，调整的幅度和频率 不够合理，导致员工对薪酬调整的满意度不高。
某公司薪酬管理咨询报告
contents
目录
• 项目背景与目的 • 薪酬管理体系诊断 • 薪酬策略与设计 • 薪酬管理制度优化 • 实施计划与风险控制 • 总结与展望
01
项目背景与目的
公司简介
01
成立时间
成立于1990年
02
注册资本
1000万元
03
员工人数
现有员工2000人
04
主营业务
致力于电子产品研发、生产和 销售
公司薪酬分析PPT课件讲义
国外服务奖金 艰苦津贴 生活成本津贴 住房津贴 家具补贴 搬家费 教育补贴
税益津贴 回国探亲补贴 医疗补贴 汽车及雇佣司机补贴 俱乐部成员补贴 配偶补贴
派外薪酬的计算方法
现行费率法
在当地的市场费率基准下，以调查比较结果为基准，薪资的计算即 以这个基准进行调整。
资产负债表平衡法
2. 重新拟定合宜的薪酬计划。 3. 向当地熟稔劳动法规与雇用契约之单位
咨询相关政府规定。 4. 进行当地基层员工教育训练，以延续
Central Steel Door 公司竞争优势。
驻外人员之任用策略
企业海外人才任用
主要策略 外派人员数目 外派人员目的
外派人员之职务
外派人员之诱因
外派人员之经济 诱因 外派人员所需技 术 职涯的影响
驻外人员之任用策略当地化国际化多国化全球化主要策略增加国外顾客购买产品或服务的意愿国际化市场技术及能力转移国外生产资源与市场国际化主要为价格导向策略导向获得全球与策略性的竞争优势外派人员数目少或没有外派人员目的增加派遣人员的阅为了销售控制或技术移转为了控制国外产销据外派人员之职务外派人员很少执行者或营业人员非常优秀的执行长高发展潜能的经理或高阶主管外派人员之诱因金钱金钱与冒险挑战与机会挑战机会与前程外派人员之经济诱因额外的金钱以补偿外派的艰苦额外的金钱以补偿外派的艰苦待遇较没那么优渥全球的薪资组合待遇较没那么优渥全球的薪资组合外派人员所需技技术与管理再加文化适应能力再加对文化差异的了职涯的影响负面影响不利于在当地国的职涯发展对全球的职涯发展很重要外派是高阶主管必备条件人员回任困难非常困难困难较少专业性人才容易回任语言与跨文化管理之训练与发展较不需要训练短时间的训练长时期训练整个职涯中持续训练绩效考核母公司主导子公司主导母公司主导全球策略性的定位企业海外人才任用驻外人员之任用策略以需求导向选择外派人员
税益津贴 回国探亲补贴 医疗补贴 汽车及雇佣司机补贴 俱乐部成员补贴 配偶补贴
派外薪酬的计算方法
现行费率法
在当地的市场费率基准下，以调查比较结果为基准，薪资的计算即 以这个基准进行调整。
资产负债表平衡法
2. 重新拟定合宜的薪酬计划。 3. 向当地熟稔劳动法规与雇用契约之单位
咨询相关政府规定。 4. 进行当地基层员工教育训练，以延续
Central Steel Door 公司竞争优势。
驻外人员之任用策略
企业海外人才任用
主要策略 外派人员数目 外派人员目的
外派人员之职务
外派人员之诱因
外派人员之经济 诱因 外派人员所需技 术 职涯的影响
驻外人员之任用策略当地化国际化多国化全球化主要策略增加国外顾客购买产品或服务的意愿国际化市场技术及能力转移国外生产资源与市场国际化主要为价格导向策略导向获得全球与策略性的竞争优势外派人员数目少或没有外派人员目的增加派遣人员的阅为了销售控制或技术移转为了控制国外产销据外派人员之职务外派人员很少执行者或营业人员非常优秀的执行长高发展潜能的经理或高阶主管外派人员之诱因金钱金钱与冒险挑战与机会挑战机会与前程外派人员之经济诱因额外的金钱以补偿外派的艰苦额外的金钱以补偿外派的艰苦待遇较没那么优渥全球的薪资组合待遇较没那么优渥全球的薪资组合外派人员所需技技术与管理再加文化适应能力再加对文化差异的了职涯的影响负面影响不利于在当地国的职涯发展对全球的职涯发展很重要外派是高阶主管必备条件人员回任困难非常困难困难较少专业性人才容易回任语言与跨文化管理之训练与发展较不需要训练短时间的训练长时期训练整个职涯中持续训练绩效考核母公司主导子公司主导母公司主导全球策略性的定位企业海外人才任用驻外人员之任用策略以需求导向选择外派人员
某公司薪酬管理咨询报告
•●在职能部门中，办公室的工资总额位居第二，比重为14％，是另外 几个A类职能部门的1.7倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作，所以 我们认为办公室的工资总额是合理的。
•在职能部门A,B,C三类部门中的工资情况是：
•●在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的1.13倍，是小部 门的1.97倍。
•●在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的0.77倍，是小部 门的1.18倍。
•●种类：“公司目标奖”，“完成任务奖”，“先进个人奖”，
•
“先进部门奖”，“特殊贡献奖”。
•●比例：依据2000年度奖金分配方案，经初步测算, 2000年工资、奖
•
金比例大约为8.6：1.4。
PPT文档演模板
H&J
某公司薪酬管理咨询报告
•㈡调查中员工的看法：
• ●组织状况问卷调查统计结果显示，“报酬待遇”要素的得分2.9597 • 分，在28个要素中倒数第五，也是“制度”这一维度中得分最低的 • 要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。 • ●员工在建议栏中写到： • “应建立一套科学的薪酬制度” • “薪酬应与公司发展同步，与工作业绩、态度相联系” • “薪酬应与绩效挂钩” • “薪酬应重点体现以岗而定，应该让员工了解各个岗位的薪水，以 • 利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资” • “责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位员工明确其 • 努力方向及可望得到的报酬”
某公司薪酬管理咨询报 告
PPT文档演模板
2020/11/18
某公司薪酬管理咨询报告
•
目录
•引言………………………………………………………………………..4
•一、奇正现行薪酬体系的分析…………………………………………..5
•在职能部门A,B,C三类部门中的工资情况是：
•●在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的1.13倍，是小部 门的1.97倍。
•●在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的0.77倍，是小部 门的1.18倍。
•●种类：“公司目标奖”，“完成任务奖”，“先进个人奖”，
•
“先进部门奖”，“特殊贡献奖”。
•●比例：依据2000年度奖金分配方案，经初步测算, 2000年工资、奖
•
金比例大约为8.6：1.4。
PPT文档演模板
H&J
某公司薪酬管理咨询报告
•㈡调查中员工的看法：
• ●组织状况问卷调查统计结果显示，“报酬待遇”要素的得分2.9597 • 分，在28个要素中倒数第五，也是“制度”这一维度中得分最低的 • 要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。 • ●员工在建议栏中写到： • “应建立一套科学的薪酬制度” • “薪酬应与公司发展同步，与工作业绩、态度相联系” • “薪酬应与绩效挂钩” • “薪酬应重点体现以岗而定，应该让员工了解各个岗位的薪水，以 • 利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资” • “责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位员工明确其 • 努力方向及可望得到的报酬”
某公司薪酬管理咨询报 告
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2020/11/18
某公司薪酬管理咨询报告
•
目录
•引言………………………………………………………………………..4
•一、奇正现行薪酬体系的分析…………………………………………..5
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入规划 内容， 本次项 目的重 点
主要特点
中
• 将员工利益和公司利益
长
结合，对关键员工实施
期
中长期激励和约束，促
激
进公司价值最大化
励
绩 效 工
• 对员工即期的绩效表现 给予及时反馈和回报， 达到奖优惩劣的目的
资
基 本 工
• 保障任职该职位员工的 基本生活并与其社会地 位相匹配的基本收入
经理
52
12 上海公司
总经理
57 28 云南公司行人部
经理
52
13 财务部
核算主管
45 29 云南公司前期部
经理
52
在明确集团薪酬整体定位的前提下，结合外部薪酬调研结果，设计集 团整体年收入（基本工资＋绩效工资）水平规划，重点关注集团总部 和主要业务板块的中高层
凯捷客户举例：某房地产公司年收入规划
45
7 云南公司
总经理
60 23
研发部
战略市场研究主管
47
8 云南公司 常务副总（工程财务前期） 59 24
研发部
产品研究设计主管
46
9 云南公司
副总（销售研发）
58 25
研发部
品牌销售主管
46
10 云南公司
总助（行人）
55 26
研发部
投资评估和预决算主管 47
11 北京公司
总经理
57 27 云南公司财务部
创新的本质
知识的深度
以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础
评估前
汇报关系
总裁
副总/总监
经理
薪酬水平
评估后
职位价值
58
470
57
445
56
410
55
380
54
在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评 估
凯捷客户举例： 云南某大型房地产公司职位评估结查
年收入（元）
职级年收入曲线
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
在薪酬水平确定的基础下，进一步完善由基本工资、绩效工资和福利 构成的年收入规划
年收入规划＝基本工资＋绩效工资＋福利
薪酬结构
主要面对 集团中高 层及核心 员工，本 次项目内 容，在后 面提及
整 体 薪 集团员 酬 工年收
薪酬水平
职级 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
级差 18% 22% 26%
带宽 25% 30% 35%
最小值 9718 11467 13531 16125 19413 23256 27739 33336 39912 48713 59769 73112 89188 109254 134289 166182 209719 264195 332281 417281 527909
重庆协信（控股）集团公司
中期报告
（讨论稿）
本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期 激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原 则方法及框架性建议
协信发展战略理解 协信现状审视
管控模式、定位
• 总部定位 • 管控模式
战略支撑体系设计
薪酬激励体系设计
薪酬激励体系设计
• 薪酬诊断 • 职位评估 • 薪酬水平设计 • 薪酬结构设计 • 中长期激励计划建议
绩效管理体系设计
协信薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开
薪酬水平
•协信集团的整体薪酬水平应在重庆同行业 中的位置。
•各职位薪酬在协信集团中的相对水平。
•薪酬体系
薪酬结构
•协信员工薪的组成部分。 •各薪酬结构组成部分之间的比例关系
薪酬水平
序号 部门
职位
级别 序号
部门
职位
级别
1 事业部
总经理
61 17
财务部
出纳
42
2 事业部
业务副总
59 18
行人部
人力资源主管
47
3 事业部
管控副总
58 19
行人部
行政主管
45
4 研发部
经理
53 20
行人部
信息流程主管
46
5 财务部
经理
54 21
行人部
法律主管
46
6 行人部
经理
53 22
研发部
项目拓展主管
强
薪酬水平
合理的薪资
外
体系
部
竞
争
性
弱
低
高
内部公平性
• 通过前期访谈和资料分析初步得知，协信内部职位薪 酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客
职位评估的目的是帮助协信集团评定各职位在公司里的相对价值，同 时建立与市场职位比较的有机关系
薪酬水平
内部管理
外部比较
• 实现部门内外部职位 的价值平衡
上四分位 11540 13617 16069 19149 23053 27617 32940 39586 48893 59673 73217 89562 109255 133836 164504 209805 264770 333547 419505 526818 666485
最大值 12148 14334 16914 20157 24267 29070 34674 41670 51886 63327 77700 95045 115944 142030 174575 224345 283120 356664 448579 563330 712677
下四分位 10325 12184 14377 17133 20627 24710 29473 35419 42906 52366 64252 78595 95877 117448 144361 180723 228069 287312 361356 453794 574101
中位值 10933 12901 15223 18141 21840 26163 31207 37503 45899 56020 68734 84078 102566 125642 154432 195264 246419 310430 390430 490306 620293
设计协信整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性
• 凯捷通过前期访谈得 知，协信目前整体薪 酬水平在重庆同行业 中处于中等水平。
• 在项目第二阶段，协 信需明确集团薪酬水 平整体定位，并提供 重庆当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证协信薪酬水平的外 部竞争性。
确定薪资水平的两维准则
• 建立薪资级别的基础
• 作为薪酬支付政策的 依据
职位评估 可以解决的
问题
• 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带
• 提供与外部职位薪酬 比较的依据
凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评 估
影响
贡献
性质 组织规模
创新
复杂性
沟通
对象 性质
知识
团队的角色
薪酬水平
• 在项目第二阶段，凯 捷将将组织职位评估 专题培训，并指导协 信对集团职位进行评 估
主要特点
中
• 将员工利益和公司利益
长
结合，对关键员工实施
期
中长期激励和约束，促
激
进公司价值最大化
励
绩 效 工
• 对员工即期的绩效表现 给予及时反馈和回报， 达到奖优惩劣的目的
资
基 本 工
• 保障任职该职位员工的 基本生活并与其社会地 位相匹配的基本收入
经理
52
12 上海公司
总经理
57 28 云南公司行人部
经理
52
13 财务部
核算主管
45 29 云南公司前期部
经理
52
在明确集团薪酬整体定位的前提下，结合外部薪酬调研结果，设计集 团整体年收入（基本工资＋绩效工资）水平规划，重点关注集团总部 和主要业务板块的中高层
凯捷客户举例：某房地产公司年收入规划
45
7 云南公司
总经理
60 23
研发部
战略市场研究主管
47
8 云南公司 常务副总（工程财务前期） 59 24
研发部
产品研究设计主管
46
9 云南公司
副总（销售研发）
58 25
研发部
品牌销售主管
46
10 云南公司
总助（行人）
55 26
研发部
投资评估和预决算主管 47
11 北京公司
总经理
57 27 云南公司财务部
创新的本质
知识的深度
以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础
评估前
汇报关系
总裁
副总/总监
经理
薪酬水平
评估后
职位价值
58
470
57
445
56
410
55
380
54
在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评 估
凯捷客户举例： 云南某大型房地产公司职位评估结查
年收入（元）
职级年收入曲线
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
在薪酬水平确定的基础下，进一步完善由基本工资、绩效工资和福利 构成的年收入规划
年收入规划＝基本工资＋绩效工资＋福利
薪酬结构
主要面对 集团中高 层及核心 员工，本 次项目内 容，在后 面提及
整 体 薪 集团员 酬 工年收
薪酬水平
职级 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
级差 18% 22% 26%
带宽 25% 30% 35%
最小值 9718 11467 13531 16125 19413 23256 27739 33336 39912 48713 59769 73112 89188 109254 134289 166182 209719 264195 332281 417281 527909
重庆协信（控股）集团公司
中期报告
（讨论稿）
本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期 激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原 则方法及框架性建议
协信发展战略理解 协信现状审视
管控模式、定位
• 总部定位 • 管控模式
战略支撑体系设计
薪酬激励体系设计
薪酬激励体系设计
• 薪酬诊断 • 职位评估 • 薪酬水平设计 • 薪酬结构设计 • 中长期激励计划建议
绩效管理体系设计
协信薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开
薪酬水平
•协信集团的整体薪酬水平应在重庆同行业 中的位置。
•各职位薪酬在协信集团中的相对水平。
•薪酬体系
薪酬结构
•协信员工薪的组成部分。 •各薪酬结构组成部分之间的比例关系
薪酬水平
序号 部门
职位
级别 序号
部门
职位
级别
1 事业部
总经理
61 17
财务部
出纳
42
2 事业部
业务副总
59 18
行人部
人力资源主管
47
3 事业部
管控副总
58 19
行人部
行政主管
45
4 研发部
经理
53 20
行人部
信息流程主管
46
5 财务部
经理
54 21
行人部
法律主管
46
6 行人部
经理
53 22
研发部
项目拓展主管
强
薪酬水平
合理的薪资
外
体系
部
竞
争
性
弱
低
高
内部公平性
• 通过前期访谈和资料分析初步得知，协信内部职位薪 酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客
职位评估的目的是帮助协信集团评定各职位在公司里的相对价值，同 时建立与市场职位比较的有机关系
薪酬水平
内部管理
外部比较
• 实现部门内外部职位 的价值平衡
上四分位 11540 13617 16069 19149 23053 27617 32940 39586 48893 59673 73217 89562 109255 133836 164504 209805 264770 333547 419505 526818 666485
最大值 12148 14334 16914 20157 24267 29070 34674 41670 51886 63327 77700 95045 115944 142030 174575 224345 283120 356664 448579 563330 712677
下四分位 10325 12184 14377 17133 20627 24710 29473 35419 42906 52366 64252 78595 95877 117448 144361 180723 228069 287312 361356 453794 574101
中位值 10933 12901 15223 18141 21840 26163 31207 37503 45899 56020 68734 84078 102566 125642 154432 195264 246419 310430 390430 490306 620293
设计协信整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性
• 凯捷通过前期访谈得 知，协信目前整体薪 酬水平在重庆同行业 中处于中等水平。
• 在项目第二阶段，协 信需明确集团薪酬水 平整体定位，并提供 重庆当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证协信薪酬水平的外 部竞争性。
确定薪资水平的两维准则
• 建立薪资级别的基础
• 作为薪酬支付政策的 依据
职位评估 可以解决的
问题
• 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带
• 提供与外部职位薪酬 比较的依据
凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评 估
影响
贡献
性质 组织规模
创新
复杂性
沟通
对象 性质
知识
团队的角色
薪酬水平
• 在项目第二阶段，凯 捷将将组织职位评估 专题培训，并指导协 信对集团职位进行评 估