咨询公司薪酬绩效

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职级分位划分及相关说明
说明
D 职 级 带 宽 C B A
最高值 中位值 最低值
• 分位分布规律
- 原则上在足够样本数的基础上，部门 内员工职级分位呈正态分布，即： A:B:C:D=20%:30%:30%:20%
• 各分位人员特点：
- A分位：初任职者或能力目前还未达 到职位要求的人员；
职级分位按从低至高 的顺序依次A、B、C、 D四个分位
招聘 基本工资
激励
挽留
(高层)
浮动工资
员工福利
长期激励
4
4
具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的 重要措施
原则
建议的措施
目的
• 股权比例取决于职位贡献 股权收入 • 收入多少取决于整体盈利水平
• 通过职位评估确定职位价值 • 根据职位价值确定股权比例 • 期股分红与个人业绩挂钩
8
8
职位评估的主要方法
从整体上评价一个职位
从各个因素来评价一个职 位
定性法
定量法
职位与标准比较
职位分类法
计分法
职位间相互比较
排序法
市场定价法
9
9
职位评估方法比较
简单
复杂
排序法
根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序(如:重 要性、工作复杂 性等）
职位分类法
根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别
评估得分 826-850 851-875 876-900 901-925 926-950 951-975 976-1000 1001-1025 1026-1050 1051-1075 1076-1100
职级 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82
276-300
301-325 326-350 351-375 376-400 401-425
• 需通过研究确定 因素 • 管理和实施复杂
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10
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
影响
贡献 对象
沟通
影响
沟通
组织
创新
复杂性
团队
知识
创新 应用范围
知识
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11
明确分出岗位的级别
评估得分 26-50 51-75 76-100 101-125 126-150 151-175 176-200 201-225 226-250 251-275
外 部 竞 争 性
合理的薪资体 系
弱 低
内部公平性
高
•内部公平性： - 根据不同高管职位贡献大小、能力要求 高低，确定位职薪酬水平，体现职位间 的公平性
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来自百度文库
根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
计算方法
根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定
+
浮动工资\目标奖 金数量乘以业绩 得分
+
根据政府和公司 具体规定
+
根据具体方案
=
总薪酬
可选择 方案
• 领先策略 • 适中策略 • 滞后策略
• 佣金 • 绩效奖金 • 利润分享
• 现金福利 • 非现金福利
• 股票期权 • 员工持股
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3
员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用
激励
总收入 100%
绩效 工资
年 划收 入 规
• 薪酬标准取决于职位贡献、行 业薪酬水平和企业薪酬定位 • 实际收入取决于人个业绩
• 年收入规划保持行业中位水平 • 绩效工资与公司整体和个业绩 挂钩
吸引
基本 工资
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5
股权收入已成为薪酬的重要构成部份，并有逐步增大的趋势
03年国际职位薪酬结构统计
基本工资
• •
对公司战略目标、年度目标的分解，并随公 司战略的演化而被修正 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量 指标部分包括效益指标和运营指标。定性指 标包括与业务发展战略相一致的工作目标等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有 操作的反映 由高层领导决定并被考核者认同的
• •
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三种常用的绩效指标制定方法
50
15
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53
54
55
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57
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设计与级别相联的薪资结构
15，000
浮动幅度
10，000
5，000
薪酬曲线
16
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职位与任职者比较
等级
任职者 职位
• 找不到称职者 的前提下，可 适当撤分职责
• 适当的压 力促使其 能力提高
• 衍生出新的 职责，并重 新评估
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宏观了解岗位间的互相关系
外销主管
财务主任
薪酬主管 招聘主管
高级外销员 会计 初级外销员 部门秘书 出纳 接待员 司机 系统维护员 人事助理
一般专业人员
48 47 46 45
普通员工
44 43
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18
以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性
确定薪资水准的两维准则
强
•外部竞争性：
-以当地和行业薪酬水 平为参照标准，体现 外部竞争性
- B/C分位：能力基本达到或达到职位 要求的人员； - D分位：完全胜任，部份能力超过职 位要求的人员；
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23
今日议题
• 薪酬体系咨询方法 • 绩效管理咨询方法
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以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力
战略规划/年度经营计划
能力开发
绩效考评体系 •目标设定(委托工作) •完成目标(自我控制) •结果评价(自我+上司) 晋升 •职位A •职位B •职位C •……
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机密
薪酬/绩效咨询方法
—内部研讨会资料
2004年6月 上海
QQ认为人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作体 系三个层面
招聘/配置
• 人员招聘 • 定岗/晋升/淘汰
员工发展
• 发展计划 • 关键员工管理
招聘/ 配置 战略规划
人事考核 • 业绩 • 能力/素质 • 自我发展愿望 • 上司评价/推荐
晋升
晋级/奖金
福利
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绩效管理第一步：制定绩效指标
制定绩效指标
签订绩效合同
绩效考核
关键活动
• 明确公司年度经营目标 • • 找出目标实现的关键驱 • 动因素，并有效分解到 • 部门，形成一套考核指 标体系 • 确定指标结构及权重
集团领导集中权 力、创造系统新 秩序
集团消除内 部危机
起步期
增长期
成熟期
衰退期
下一周期； 再兴
KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理
*红色字体为重点介绍内容
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今日议题
• 薪酬体系咨询方法 • 绩效管理体系咨询方法
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全面薪酬由四个部份构成
基本工资
浮动薪酬(奖金)
福利
长期激励
关键因素
• 职位在公司中的 相对价值 • 市场薪酬
• 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平
• 国家政策 • 公司规定
• 员工业绩 • 对公司的重要程 度
关键业绩指标
平衡计分卡
经济增加值
高层管理人员
KPI
关键管理流程
• • • • • • • 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 ……
BSC
• 财务指标 • 内部管理流程指标 • 客户指标 • 学习增长指标
EVA
其它业绩衡量指标 主要是非财务指标 基层管理人员
评估后
总分数 610 590 岗位级别 63 62
Director 总监
Manager 经理
485
470 445
58
57 56
410
55
380
13
54
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作为一个公平的工资等级的基础
•无薪资结构 •薪资为随意的决定 •明显的内部不公平
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0
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三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不 同的绩效管理策略和方法
单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场
KPI
BSC
EVA
优化组织结构，建立 创新体制
整合资源，以矩阵为 主导
企业失去活力 ，需重组以创 新
权力分散，以事业部 为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关
发展/福利待遇系统 收入 •基本工资 •浮动工资 •特别奖励 •股权 福利 • 旅游、休 假 • 表彰 • ……
帮助/自学
•函授考育 •推荐书籍 •资格取得 •……
教育/培训
• 入职培训 • 专业能力 培训 • 管理技能 培训 • ……
•在过程中发现差距 •制定能力提升计划
能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查/技能分析
市场定价法
将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统
标准因素计分法
选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分
定制因素计分法
根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点
特点
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作序列
• 与职位市场价值 紧密相关 • 可信度高
• 制定公司战略愿景 及各阶段发展目标、 措施
员工 发展 价值定位 业绩 考核
价值定位
• 确定员工与企业的 关系 • 确定人力资源管理 基本原则
战略规划
岗位 设计
胜任能 力模型
激励 奖惩 岗位设计
• 岗位设计 • 岗位职责界定
业绩考核
• 建立完整的考核体系
激励奖惩
战略定位 平台体系 运作体系
• 根据业绩，建立激励机 制
绩效管理体系
薪酬政策
人才能力发展 能力管理体系
7
根据能力付薪
7
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系 统地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样”
示意
管理层次 总裁 职位等级 61 60 59 高级管理层 58 57 56 中级管理层 55 54 53 总裁助理 总经理办公室 总裁 副总裁 贸易事业部 信息中心 经营财务部 人事部
部长 财务部长 信息中心经理 财务经理 劳资科长 人事部长
初级管理层 专业技术人员
52 51 50 49 总裁秘书
职级 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
评估得分 426-450 451-475 476-500 501-525 526-550 551-575 576-600 601-625 626-650 651-675 676-700
职级 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66
50
51 52 53 54 55
701-725
726-750 751-775 776-800 801-825
67
68 69 70 71
1101-1125
1126-1150 1151-1175 1176-1200 1201-1225
83
84 85 86 87
12
12
通过岗位评估确定岗位价值
评估前
GM 总经理
优势
• 迅速比较不同组 织不同职能间的 职位价值
• 比较不同职能部 门间的职位 • 客观、连续性
• 与市场价值有关
• 潜在的偏见
局限
• 可能过分强调某 一特定的因素
• 不常见的职位被 “强迫”分类 • 潜在的偏见
• 非标准职位的放 入需要解释 • 市场数据缺乏或 变动很大时会带 来困难 • 不稳定
• 稍欠灵活 • 管理复杂
制定衡量标准 • 采集考核数据 起草业绩合同 • 计算考核得分 审批并签订关键岗位* • 能力评估 的业绩合同
主要成果
• 考核指标体系
• 绩效合同
• 绩效考核结果
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关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映
关键业绩指标是...
关键业绩指标能...
• • • • • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个 客观基础
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基于职位等级的薪酬结构
•有薪资结构 •根据实际情况更新 •根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0
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46
47
48
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20 20
薪酬参数
薪资水平
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽 c-d: 相邻等级的重叠 e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差 e d a
c
f
g 政策线或薪资线
b
职级
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对位入级是……
• 根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识 经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 12 8 总裁 80
绩效工资
股权收入
10 35 50
70
60
35
30 30 25 20 10 副总裁 15 总监 20 部门经理 主管 员工 35 55
6
6
职位评估与付薪理念
职位管理 职位说明 根据职位付薪 职位评估 绩效考核 目标设定 根据业绩付薪