海尔组织结构的发展过程

海尔组织结构的发展过程
发布人：圣才学习网发布日期：2010-10-26 11:08 共459人浏览[大] [中] [小] 1999年3月，海尔提出了企业必须完成三种转变，即从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1 /3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。

这三个目标，是与海尔国际化经营战略相联系的，其目标是要成为一个国际化企业，进入世界500强。

而目前海尔与世界500强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面。

如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是要使员工的素质不断提高。

所以，海尔集团认为，海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。

具体来讲，对内要满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外要满足用户需求及潜在需求。

把顾客满意、“真诚到永远”的责任心和积极性在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从机制上寻找动力源，从源头上找活力。

尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，要及时满足顾客的个性化要求，谋求迅速发展，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是把这种外部市场压力变成工作动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都行动起来，聚集出企业的整体活力，“市场链”就是基于这种管理背景提出来的。

“市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题，即由被动执行任务的工作责任心转变为主动的创造型责任心。

海尔经营国际化面临的第二个问题就是如何回避“大企业病”的发生和流程效率与国际化企业接轨。

发生“大企业病”的根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，而不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难。

因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、迟缓和不流畅成为各大型企业的通病，企业由于自身的结构缺陷不可避免地步入衰退的境地。

在中国，就有所谓的“200亿现象”，就是用来比喻许多大企业发展到一定的规模后，就原地踏步或者反而逐步走向衰退，很难再往前发展的情形。

海尔在1998年销售收入已达到168亿元，按照海尔过去的发展速度，很快就接近200亿。

所以为了克服和避免海尔患上“大企业病”，同时整合新经济带来的电子商务的优势，就必须在管理上事先设计。

按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新，在企业的进一步发展迫切要求提高组织的管理效率的背景下，提出了在整个集团范围内的业务流程再造。

业务流程再造的核心是从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和规避“大企业病”的发生。

1．海尔企业源头论和SST观念的确立
海尔“企业源头论”认为，员工是企业的源头，源头的活力是企业活力之源。

海尔认为，企业是大河，员工不是小河，而是大河的源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。

如果员工对企业有忠诚度和责任心，就会不断喷涌，这条大河的水和别的企业相比就会特别多，就有竞争力；小河是用户，哪条大河里的水好喝，它就到哪条大河，同时它也给大河源头以回报，这种回报是对市场份额的一种肯定和扩大，这种肯定反过来又给予员工，使员工喷涌有新的动力。

因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性，要把他们的积极性充分调动起来，这条河才能永不枯竭。

这就是海尔集团提出的“源头论”。

既然源头的关键是员工的责任心和积极性，因此必须建立起一种用户与源头相咬合的机制，才能使源头、大河、小河之间形成一种闭环的良性循环。

所以“源头论”的提出为“市场链”机制的产生奠定了思想基础，同时在全体员工确立SST即索酬、索赔和跳闸观念。

依据海尔的源头论，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不仅拿不到报酬，而且还要被用户索赔，那么有利益相关的第三方就出来并解决问题，这就是跳闸，即形成这样一种观念，每一个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。

2．业务流程再造理论和新流程观念的确立
传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指标执行，没有人对整个工作过程的负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程所需要的协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本，降低了应变市场的能力，已不能适应新经济下企业发展的要求。

而流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外部顾客）为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”的，而不是等待向上级请示后再做。

业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场的速度，使企业获得成倍速发展。

依据业务流程再造的思想确立流程观念，即它是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程。

具体讲，这种观念的确立经历了三个阶段，从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程再造。

3．负债经营理论和负债经营观的确立
美国管理学家德鲁克认为，管理工作越来越像“推销”工作，推销的时候我们不能说“我们要什么”，而是问对方要什么？价值在哪里？目标在哪里？所认定的绩效为何？因此从理论或实务的角度看，出发点都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出发点应该放在结果的定义上；不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。

那么如何更进一步地使每个人的长处和知识都得到发挥呢？
海尔就此提出了负债经营的理论，认为每一个人的工作都要占用企业的资源，因此可以把企业将你管辖范围内的所有资源提供给你作为你的负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。

如果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，当然就应该自己掏钱索赔，这就是负债经营的观念。

因此，作为管理者首先必须明确自己的负债是多少，外部提供了多少资源你就有多少负债，通过竞标的形式让更有能力的人上岗；其次利用资源和信息共享形成外部创新的空间，让负债人通过创新进行资源再增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的资源作为完成更高目标的基础，自己为自己不断提供新的资源，激发自我创新的动力。

负债经营观念的确立使海尔成为一个“赛马场”，每个员工都要通过“赛跑”来看是否有能力，来体现和追求自己的价值，才能达到经营自我、不断挑战自我、战胜满足感、实现不断超越自我的境界，从而使海尔永远处在创新的轨道上。

当然负债经营观念的确立是在一定的管理基础之上，这个基础就是OEC管理。

业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行管理管理为主，行使职能管理权利，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。

根据以上资料，回答下列问题：
1．实行国际化经营战略的企业，要实现员工素质的不断提高，其具体的目标应该是：（）A．加强职工培训B．使员工整体素质保持与企业同步发展C．加强企业文化建设D．提高员工的技术和文化素质
2．在SST的观念下，海尔内部其独立的经营主体是：（）
A．班组B．事业部C．每一位员工D．每一道生产工序
3．再造的宗旨是变职能为流程，其目的是使：（）
A．利润最大化B．提高企业的知名度C．每个员工、每个部门都面对市场D．提高员工的满意度4．负债经营与SST观念的关系为：（）
A．无关B．后者是前者的进一步升华C．并列的关系D．SST是负债经营思想的具体体现
5．海尔的组织结构发展过程是：（）
A．直线职能结构、矩阵结构、团队型结构、流程型结构B．直线职能结构、流程型结构
C．矩阵结构、流程型结构D．直线职能结构、矩阵结构、流程型结构
参考答案：1-5BCCBD。