海尔组织结构解析 强调“有序的非平衡结构”
海尔组织结构
“海尔集团”组织结构模式分析关键词：组织结构海尔集团摘要:组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，从绘制它的组织结构图入手，重点分析研究近几年来“海尔集团”在组织结构变革方面取得的成果。
Ⅰ、海尔集团简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
“海尔集团”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。
2005年底，“海尔集团”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。
海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。
据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。
管理学角度看海尔集团的组织结构图
海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。
有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。
关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。
这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。
海尔集团组织结构分析
4、现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测 评系统等科学术方法。多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予 了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并 购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实 践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程 中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,并以企业变革推动者的 身份有计划有目标地展开工作。
人力资源管理部门的发展变世纪60年代至20年代70年代)
A人事管理的范围继续扩大。 B各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资 源运作的效果全面负责。 C企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政 府负责，不断提高员工的职业生活质量。 D企业雇主开始接受人力资源开发的新概念，进入人事管理
2、现代人力资源管理属于动态管理, 强调一种动态的、心理的调节和开 发，将人力资源作为劳动者自身的财富,重视开发使用,强调人员的整体开发。 结合组织目标和个人情况,进行员工的职业生涯规划,不断培训,不断进行横向和 纵向的岗位职务调整,做到大才大用、小才小用,充分发挥个人才能、人尽其才、 才尽其用。
3、现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情 感、自尊、价值,以人为本,多激励,少惩罚,多授权,少命令, 发挥每个人的特长, 尽可能地体现每个人的价值。
集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业 部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一 个产品事业部。各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时 集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中 心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系;产品本部和事业部 是行政隶属关系;产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政 隶属关系。这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次:集团总部是投 资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是 成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为 政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。
海尔企业组织结构.docx
海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入 WTO带来的挑战，“海尔”从 1998 年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的" 三零 " 目标的实现。
二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述 3 种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
海尔集团组织结构分析
海尔集团的组织结构为 事业部制，这种组织结构形 式最突出的特点是“集中决 策，分散经营”。
集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的 产品不同分设产品事业部和生产工厂，各产品销售 公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一个产 品事业部。各事业部内分别设有规划、财务、销售 等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法 律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它与 事业部下属的职能处室构成传统的行政关系；产品 本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立 核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。这 样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次：集团 总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心， 事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。各个层 次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各 自为政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部 的高度市场经济。
主要优点
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够 规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高 度的稳定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直 接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力 的决策机构，同3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属 企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统， 独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经 受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利 于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量 事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的 考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献 大小，用以指导企业发展的战略决策。 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生 产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个 人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最 大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和 企业经济效益。 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。 由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目 标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条 件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
海尔的组织结构图
岗位设计作业电子商务企业组织结构类型分析电子商务对企业组织结构的影响促使企业形成柔性的扁平化组织结构。
电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。
柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。
企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。
企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。
跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。
根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。
电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。
企业组织之间加强虚拟运作。
以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。
电子商务企业组织结构类型电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。
而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。
根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：生产性网络。
其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。
海尔企业组织结构
海尔公司组织构造以及运营剖析组织构造是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
经过组织构造图，我们能够直观地认识组织中各部门的设置状况和层次构造、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的区分、部门化、职权区分是组织构造设计的三大基础。
传统的组织构造形式有：直线制、职能制、直线顾问制、直线职能顾问制、事业部制等；现代的组织构造形式有：矩阵制、项目制、多维立体构造、学习型组织、鉴于团队的构造、无界限组织等。
当前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地域部门化等，将来公司部门化的趋向是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔公司”组织构造概略关注“海尔”的人都知道，为了应付网络经济和加入 WTO带来的挑战，“海尔”从 1998 年就开始实行以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织构造的再造：变传统公司金字塔式的直线职能构造，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资本流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和运营零资本的" 三零 " 目标的实现。
二、“海尔”组织构造剖析从“海尔公司”的组织构造图中我们能够看到，“海尔”现行超事业部制的组织构造。
事业部制，又称部门化构造或分权组织，它是在公司一致领导下，按产品、地域或市场不一样成立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采买、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的收益中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，拥有自己的产品和独立的市场。
因为各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员许多，管理机构重叠，管理成本较高。
因此，“海尔公司”在此基础上，依据规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采买职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推动本部，由物流推动本部一致履行各产品事业部的上述 3 种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推动本部；将外国营销部门整合为外国流（外国推动本部）；将财务部门整合为资本流。
海尔集团的组织结构演变教学提纲
转变的发生
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非 平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这 个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果 一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的； 所以，在建立一个新的平衡时就要打破原来的平 衡，在非平衡时再建立一个平衡。
A“金字塔式”结构
理中脱离出来，把重心放在战略思考上
转变原因： 反应迟钝，效率低下，企业由上至下一级传
一级，职工只面对上级，没面对市场，各行其事
矩阵结构
运行原因： 管理职能不再是程序化的由上至下，各个事
业部也不再各自为政
转变原因： 项目小组不是一个实体，职能松散；项目管
理部门彼此没有制约；无法搭建信息平台，不利 于实现真正的市场链管理；小组问题不统一，总 部统一管理职能极其乏力
初期易于控制，便于强化管理和解决混乱 的局面，但规模一大就暴露出其弊端。
图
总裁
1
职能经理
B 矩阵结构
海
人事
营销
财务
研发
采购
以与 项职 目能
尔 集 团
项
小部 组门 为矛
的 组
目
A 项目
经
理
主盾
织
，太 易大
结
于
构
B 项目 C 项目
攻 关 ，
演 变
但
示
意
图
整
个性化
C 流程式结构
合
需求信息
外
使每个部门、员工都面对
部 市 场
物 流
制 造
商 流
满足个性化需求 的产品
市场，变职能为流程，变 企业利润最大化为顾客 至上，海尔文化、OEC
管理是实施市场链和流
海尔企业组织结构
海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
海尔公司组织结构图
公司组织结构图一、“海尔”简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。
2005年底，“海尔”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。
海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。
据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。
其中，“海尔”在白色家电市场上优势更加突出，市场份额达34%，这已大大超过国际公认的垄断线；在小家电市场上，“海尔”表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
“海尔”在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
海尔集团的组织结构演变
接下来我就直入正题，为什么海尔集团会进行组织结构的变革呢？张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，所以我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是“金字塔式”直线结构，开始是直线职能制，然后转变为事业部制；后来是矩阵结构；第三阶段就是以超事业部制为主的流程式结构，大致的组织结构演变就如图1所示。
接下来我就结合图1对其演变过程进行具体分析。
直线职能制在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快，在海尔发展的初期起了很大的作用，因为当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导能力无法发挥，海尔无法发展。
但企业大了以后，这种模式对市场反应太慢的最大弱点就凸显出来了。
到了1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，所以海尔开始实行事业部制。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但必须听集团统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，但不能“各自为政”。
在张瑞敏看来，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。
然而，随着海尔集团的不断发展，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，导致职工只面对上级，没面对市场，没对整个过程负责，各行其是，根本无法实现对大规模企业的灵活管理。
于是，在1998年9月8日的会议上，海尔多年来的“金字塔式”直线管理结构彻底动摇。
经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始了第一次组织结构的转变，把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。
这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部也不再各自为政。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔集团组织结构分析
4、现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测 评系统等科学术方法。多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予 了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并 购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实 践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程 中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,并以企业变革推动者的 身份有计划有目标地展开工作。
海尔集团
空调电子 本部
冷柜电热 本部
培训部
洗衣机 本部
财务部
冰冰箱箱电电工工 本本部部
生物工程 发展部
开发部
综合部
金融 发展部
工装 发展部
党群部
财务部
冰箱事业部
海外冰箱 事业部
小家电 事业部
餐饮事业部
销售公司
制造部
综合、党群部
技术部
质量部
综
财
营
合
务
销
办
部
部
海尔集团的组织结构为事业部制， 这种组织结构形式最突出的特点 是“集中决策，分散经营”
集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业 部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一 个产品事业部。各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时 集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中 心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系;产品本部和事业部 是行政隶属关系;产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政 隶属关系。这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次:集团总部是投 资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是 成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为 政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。人力资源管理部门的发展 Nhomakorabea化及特点
海尔企业组织结构
海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
Haier组织体系架构树状图及说明
预算采购部 人居研发中心投资推进部 物业管理部 总部直辖项目公司 市场营销部 总部直辖项目公司 研发设计部 总部直辖项目经理部 总部直辖项目经理部 区部直辖项目公司 区部直辖项目公司 区部直辖项目经理部 区部直辖项目经理部副总经理 副总经理海尔组织架构图董事会稽核室总经理规划设计委员会采购管控委员会投资暨计划推进委员会 总经理室副总经理 副总经理 总会计师地区总部总经理物业总监 营销总监 预算采购 设计总监 投资总监 资金运营部 督 督 总监 总案总案 区部办公室区区部下辖地市 的项目公司区财务部 地区总部项目运营中心 说明： 1A. “ 封闭实线方框，表示方框内的部门为常设组织。
B.“”封闭粗线方框，表示方框内的部门目前为常设组织，但以后计划从现口子公司两部分；也可以直接转型成后者。
如市场营销部分立成总部市场营销部和销售管理公司，物业管理部变成总部物业管理部和下设的物业管理公司（2005-4-19日后仅剩万海物业公司，物业管理部撤销，其职能由万海物业公司代行）。
C.“”封闭长划线方框，表示方框内的部门为议事决策型组织。
2A.“”单向实线箭头，表示连接的部门之间为领导关系，指向部门主导被指向部门主管的绩效考核。
B.“”单向长划线箭头，表示连接的部门为可能是业务服务关系；也可能涉及两个组织中对口业务的督导关系（除非事前划分过权限的事宜不再过问），如此则指向部门主管和被指向部门主管共同参与对被指向部门相应人员的绩效考核。
（具体权重分配由共同上级决定）C.“”单向粗实线箭头，表示连接的部门为决策和执行关系，但决策部门委托本组织中的某一成员指挥和督导执行部门的工作，该成员负责被指向部门主管的绩效考核。
3．总部的模式：A.总部可以采取有限责任公司和股份有限公司两种形式，可以达到法定条件时申请核准使用“集团”名称形成集团企业，可以筹划上市。
考虑“海尔”品牌的保护和推广因素，总部应当由海尔集团控股。
B.对地区总部可以采取绝对控股和相对控股两种方式，总部影响力弱或者希望吸收当地投资合作伙伴加入的地区可以采取相对控股（控股比例在1/2以上）；反之可以采取绝对控股（控股比例在2/3以上）。
海尔企业组织结构
海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
海尔组织结构
“海尔集团”组织结构模式分析关键词：组织结构海尔集团摘要:组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，从绘制它的组织结构图入手，重点分析研究近几年来“海尔集团”在组织结构变革方面取得的成果。
Ⅰ、海尔集团简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
“海尔集团”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。
2005年底，“海尔集团”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。
海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。
据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。
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海尔组织结构解析强调“有序的非平衡结构”
80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
事业部———由集权向分权制转化的一种改革
事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。
它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。
事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。
这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。
这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。
海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。
实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。
海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。
美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。
从超事业部到脱毛衣
1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。
这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。
执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。
执行部下共设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略事业单位。
各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。
张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。
像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。
韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。
他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。
因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够和事业部的领导人直接互动。
这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。
改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。
有序的非平衡结构
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。
集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。
你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。
直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了这样就不行了。
最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。
横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。
对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。
这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。
在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。
一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。
但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。
”。