咨询公司与企业管理的相互关系.pptx
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咨询公司与企业管理的相互关系(ppt 41页)
流程的设计、岗位设计等。 3、企业文化咨询：：包括观察分析企业现有的价值观，确定符合企业未来发展的价值
观，并将其灌输到规章制度、行为规范、标识当中去。 4、财务管理咨询：帮助企业建立基本的财务体系，包括预算管理、资金管理、财务分
析等。 5、市场营销咨询：帮助企业解决以下问题：产品线的筛选、目标市场的定位、价格/
IT服务的延展
IBM：全球最大管理咨询公司＋IT服务公 司
惠普：提供全方位的技术合作
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本土的代表性公司
1、新华信：善于宣传和创造品牌的公司 2、北大纵横：背靠北大光华管理学院的学院派（与新中大结盟） 3、宝利嘉：知识管理的先行者（..ckocoo.） 4、远卓咨询：跨越国际背景的咨询公司（已为凯捷安永收购） 5、和君创业：学者和专家的组合 6、派力营销：专业的营销策划与培训 7、佐佑人力资源：专注于战略性人力资源管理 8、汉普、汉得：先进管理思想和先进管理手段的结合 9、AMT：甲方咨询的倡导者和知识管理的传播者
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国际管理咨询发展的六个阶段 :
1、第二次世界大战前，主要是面向生产过程组织的管理咨询，主要侧重生产、现场管 理、能耗、物耗、成本与财务等方面的活动。
2、第二次世界大战后到20世纪50年代末，咨询的重点侧重在经营管理方式的改进及现 代科学管理方法的推广应用上。
人
3、领航员与地图
高速来行自驶w的ww汽.c车ns中hu，.c谁n中来国看最地大图的资料库下载
一、咨询公司的产生及发展
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管理咨询的产生：
最早的现代管理咨询公司出现于20世纪20年代 （麦肯锡） 中国的咨询业则从20世纪80年代初开始（国家
各部委创办的一批附属于政府的咨询机构）
观，并将其灌输到规章制度、行为规范、标识当中去。 4、财务管理咨询：帮助企业建立基本的财务体系，包括预算管理、资金管理、财务分
析等。 5、市场营销咨询：帮助企业解决以下问题：产品线的筛选、目标市场的定位、价格/
IT服务的延展
IBM：全球最大管理咨询公司＋IT服务公 司
惠普：提供全方位的技术合作
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本土的代表性公司
1、新华信：善于宣传和创造品牌的公司 2、北大纵横：背靠北大光华管理学院的学院派（与新中大结盟） 3、宝利嘉：知识管理的先行者（..ckocoo.） 4、远卓咨询：跨越国际背景的咨询公司（已为凯捷安永收购） 5、和君创业：学者和专家的组合 6、派力营销：专业的营销策划与培训 7、佐佑人力资源：专注于战略性人力资源管理 8、汉普、汉得：先进管理思想和先进管理手段的结合 9、AMT：甲方咨询的倡导者和知识管理的传播者
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国际管理咨询发展的六个阶段 :
1、第二次世界大战前，主要是面向生产过程组织的管理咨询，主要侧重生产、现场管 理、能耗、物耗、成本与财务等方面的活动。
2、第二次世界大战后到20世纪50年代末，咨询的重点侧重在经营管理方式的改进及现 代科学管理方法的推广应用上。
人
3、领航员与地图
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一、咨询公司的产生及发展
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管理咨询的产生：
最早的现代管理咨询公司出现于20世纪20年代 （麦肯锡） 中国的咨询业则从20世纪80年代初开始（国家
各部委创办的一批附属于政府的咨询机构）
企业管理咨询课件Microsoft_PowerPoint_演示文稿
第一章 企业管理咨询概论
❖ 第一节 企业管理咨询的产生和发展 ❖ 一、企业管理咨询的产生 ❖ （一）、咨询客体的需要 企业管理咨询的产生和管理咨询业的形成，首先是咨询客体即被咨询对
象的客观需要而兴起的。即起源于企业解决自身的生产经营活动中 的矛盾、解决企业与外部环境的矛盾，以适应市场的需求。 （二）、咨询主体的产生 咨询主体也即管理咨询顾问以及后来发展成为的咨询管理公司。起初咨 询顾问主要就是解决提高“生产效率”抢占市场竞争优势。19世纪 末到20世纪中叶，促进了一批咨询公司的产生。20世纪50年代以后， 企业的主要矛盾已经不是解决企业内部“生产效率”而是解决发展 产品的品种、调整产品结构、提高产品档次、提高产品质量等 （三）、咨询手段的完善 管理咨询的手段主要是指进行企业管理咨询所遵循的管理学、经济学理 论以及其他有关理论，运用管理学、经济学和相关学科的各种方法。 随着管理咨询工作的发展管理咨询手段也越来越科学化。
第三节 企业管理咨询的任务和使
命
一、企业管理咨询的一般任务 为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索 企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨 询主体分析和解决问题的方式和方法；在实践中 准确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方 式，帮助企业解决问题。
二、企业管理咨询的具体任务 主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客 户培训干部，提高素质，根据所处行业的特点和 企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方 案，并指导实施。
企业管理咨询课件 湖北工业大学行政管理硕士
2011年10月 武汉
❖ 企业管理咨询的含义
企业管理咨询是指由具有丰富的管理知 识和经验的人所从事的一种高智能的服务 事业，它通过帮助客户企业找出生产经营 管理上存在的关键问题，分析其产生的原 因，提出切实有效的改革方案并指导实施， 使企业的运行机制得到改善，使企业的环 境适应能力，特别是市场竞争力得到提高。
著名咨询公司管理模式讲解图PPT课件
某汽车股份有限公司
高阶流程图—面向目标流程的设计
市场
概念
客户关系流程 5
发展
客户
形成
12
企业决 策管理 流程1
产品开 发流程2
销售流 程3
制造流程 4
著名咨询公司管理模式讲解图
高阶层流程（综合流程） 是企业重组流程的依据
企业运作的概貌 重组工作的基础 综合流程系统和其他系统一样，具有层次性，可
8
著名咨询公司管理模式讲解图
企业新管理模式设计
组织机构调整方案建议
ERP系统需要建立企 业新的组织架构，以 支持新业务流程的高 效运行
9
著名咨询公司管理模式讲解图
管理模式的设计主要遵循五个原则
面向流程的企业管理模式 以业务流程“同一性”实现管理职能整合 以职能“同一性”实现“整合集中化”管理 重新配置资源 监督与控制
程、工艺工作流程、质量管理流程形成技术中心 以企业投入产出流程为主形成供应链中心 以战略管理流程、信息中心工作流程、企业管理
流程形成的企业决策中心 财务会计流程和管理会计流程形成的财务中心
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著名咨询公司管理模式讲解图
方案一
五大中心： 商务中心 技术中心 供应链中心 企业决策中心 财务中心
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著名咨询公司管理模式讲解图
面向流程的企业管理模式
流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行 的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序 的集合。
以流程为核心是BPR理论的精髓，它彻底打破 200多年来的分工理论框架的基础。
企业是一个系统，企业本身的运行是一个综合流 程系统
11
著名咨询公司管理模式讲解图
企业面向客户与提高生产率、企业效益
咨询公司与企业管理[1]
![咨询公司与企业管理[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/1343b32ac850ad02df804147.png)
6、21世纪以后，出现这样的趋势：信息技术注入企业的核心业务中，企业E化要 理咨询与信息技术的全面融合。同时，全球经济一体化的浪潮席卷一切，管理 从传统的管理咨询公司和以IBM等为代表的IT公司融合。
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咨询公司与企业管理[1]
国内管理咨询的发展 ：
点子阶段 策划阶段
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信息咨询阶段
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咨询公司与企业管理[1]
（2）国际咨询公司还是本土咨询公司
国际咨询公司一般都经过了几十年的发展，具有强大的品牌优势，积累 富的行业知识和案例库。本土咨询公司的优势在于它们对中国的国情、文化 解比国际化咨询公司更为深刻，能够提供更切合实际的解决方案。另外在咨 格方面，通过只有前者的一半。
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咨询公司与企业管理[1]
（4）传统管理咨询公司还是IT咨询公司
尽管，传统咨询公司与IT咨询公司目前有逐步合流的趋势，但是，在实 ，它们的方法和风格仍然有很大的差异。传统咨询公司的业务思路是先思考 面临的战略和管理问题，然后再去考虑如何用信息技术去实施和落实，是一 自上而下”（top-down）的解题思路。IT咨询公司自始至终关心信息技术的 ，倾向于在对技术的应用中去梳理企业的流程和战略，基本上是一种“自下 ”（bottom－up）的思考方式。
从咨询风格看，本土咨询重视直觉思维，国际咨询公司更重视数据与模型 土咨询公司强调与企业的互动，国际咨询公司更倾向于外部指导，提供工具 法；本土咨询公司强调与企业的感情联络，国际咨询公司则关注边界和规则 在规范化、程序化和系统化运作方面，本土咨询公司还远远不能与国际咨询 相提并论。
当企业需要的是制定国际化战略、研究国际市场和国际竞争对手时，国 询公司是唯一选择。如果企业没有国际化的需求，尚不需要大量借鉴国外先 理经验和案例，在一般性行业里，优秀的本土咨询公司也是不错的选择。
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咨询公司与企业管理[1]
国内管理咨询的发展 ：
点子阶段 策划阶段
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信息咨询阶段
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咨询公司与企业管理[1]
（2）国际咨询公司还是本土咨询公司
国际咨询公司一般都经过了几十年的发展，具有强大的品牌优势，积累 富的行业知识和案例库。本土咨询公司的优势在于它们对中国的国情、文化 解比国际化咨询公司更为深刻，能够提供更切合实际的解决方案。另外在咨 格方面，通过只有前者的一半。
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咨询公司与企业管理[1]
（4）传统管理咨询公司还是IT咨询公司
尽管，传统咨询公司与IT咨询公司目前有逐步合流的趋势，但是，在实 ，它们的方法和风格仍然有很大的差异。传统咨询公司的业务思路是先思考 面临的战略和管理问题，然后再去考虑如何用信息技术去实施和落实，是一 自上而下”（top-down）的解题思路。IT咨询公司自始至终关心信息技术的 ，倾向于在对技术的应用中去梳理企业的流程和战略，基本上是一种“自下 ”（bottom－up）的思考方式。
从咨询风格看，本土咨询重视直觉思维，国际咨询公司更重视数据与模型 土咨询公司强调与企业的互动，国际咨询公司更倾向于外部指导，提供工具 法；本土咨询公司强调与企业的感情联络，国际咨询公司则关注边界和规则 在规范化、程序化和系统化运作方面，本土咨询公司还远远不能与国际咨询 相提并论。
当企业需要的是制定国际化战略、研究国际市场和国际竞争对手时，国 询公司是唯一选择。如果企业没有国际化的需求，尚不需要大量借鉴国外先 理经验和案例，在一般性行业里，优秀的本土咨询公司也是不错的选择。
某咨询创业管理咨询有限公司ppt幻灯片模板.pptx
和君创业管理咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
机密
9
机密
和君创业
价值链分析与经营重点
10
价值链的差异是竞争优势的关键来源
价值链分析的主要内容
价值链分析的应用
经营重点
机密
和君创业
经营重点和盈利模式
11
经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点
需要处理太多事务
控制危机
官僚习气
多产业事业和利润
主体使组织的分散
化倾向严重
小
阶段1
创业
阶段2 督导
阶段3 授权
阶段4 协调
阶段5 合作
机密
和君创业
公司的存在要有明确的使命
16
企业的使命
企业存在的价值和理由 ，使命明确企业在产业 价值链中位置并确立自 身存在的价值；回答的 问题是：
——企业是什么
核心价值观
生产
工战程略规设划备/综/基合计础划设施 供应链
战略与信息管理
科研
财务管理/人力资源管理/质量管理 IT系统支撑
机密
和君创业
目录
1. 企业的性质、目的及其意义 2. 价值链分析与盈利模式选择 3. 企业使命、愿景和战略目标 4. 企业组织模式的选择和整合 5. 企业管理人员职责和职业化 6. 运营管理的监控和约束机制 7. 企业发展、成长方式与路径
企业未来目标是企业对 于5或10年的大胆计划实 现目标，它回答的问题 是： ——企业渴望取得的目 标是什么
机密
和君创业
公司的使命---示例
17
HP公司
1992年前:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、 计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个 人和企业的效能。
企业管理咨询PPT
25
1. 变革和探索是管理咨询者的双重使命。 （1）成为推动企业管理转型的变革者
管理咨询人员必须是变革者。管理咨询的基本任务是帮助企业实现管理转型， 这无疑是一个深刻的破旧立新的过程，是企业干部职工知识、观念和行为转 变的过程，是适应环境的新的运行机制逐步确立的过程。总之，咨询人员要 成为变革的中流砥柱。要做到这一切，要求管理咨询人员自己首先必须是一 个变革者。
正式咨询阶段
1）任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可 行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。
2）步骤是：①深入调查研究；②分析问题的原因；③拟定改善方案；④交咨询 报告。
39
方案实施阶段
1）任务是：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。 2）步骤是：①指导实施；②总结工作。
7
• 20世纪50年代以后，企业的 主要矛盾 是解决发展产品品种、调整产品结构， 提高产品档次，提高产品质量问题，如何适应企业外部的市场环境问题，需 要依靠众多的咨询顾问集体参与研究对策，从整体上、长远的发展上为企业 提供咨询服务，进行运筹谋划。因此，大批管理咨询公司的产生。
8
（3）咨询手段的完善
发展。 （3）内容的变化 先以战术性咨询为主，然后到战略性咨询为主，战略与战术相结合。 。
10
（4）层次的提升 由对企业基层进行咨询，然后到对企业中层进行咨询，最后再对企业高层次
进行咨询。 （5）时限的延伸 由短期性行为，变化为中长期性的咨询行为。
11
3. 中国企业管理咨询兴起的年代和发 展的态势
27
2.作风
（1）封闭式的工作作风 这种工作作风表现为咨询人员从确定问题一直到提出改善方案，都是独立或基本
1. 变革和探索是管理咨询者的双重使命。 （1）成为推动企业管理转型的变革者
管理咨询人员必须是变革者。管理咨询的基本任务是帮助企业实现管理转型， 这无疑是一个深刻的破旧立新的过程，是企业干部职工知识、观念和行为转 变的过程，是适应环境的新的运行机制逐步确立的过程。总之，咨询人员要 成为变革的中流砥柱。要做到这一切，要求管理咨询人员自己首先必须是一 个变革者。
正式咨询阶段
1）任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可 行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。
2）步骤是：①深入调查研究；②分析问题的原因；③拟定改善方案；④交咨询 报告。
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方案实施阶段
1）任务是：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。 2）步骤是：①指导实施；②总结工作。
7
• 20世纪50年代以后，企业的 主要矛盾 是解决发展产品品种、调整产品结构， 提高产品档次，提高产品质量问题，如何适应企业外部的市场环境问题，需 要依靠众多的咨询顾问集体参与研究对策，从整体上、长远的发展上为企业 提供咨询服务，进行运筹谋划。因此，大批管理咨询公司的产生。
8
（3）咨询手段的完善
发展。 （3）内容的变化 先以战术性咨询为主，然后到战略性咨询为主，战略与战术相结合。 。
10
（4）层次的提升 由对企业基层进行咨询，然后到对企业中层进行咨询，最后再对企业高层次
进行咨询。 （5）时限的延伸 由短期性行为，变化为中长期性的咨询行为。
11
3. 中国企业管理咨询兴起的年代和发 展的态势
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2.作风
（1）封闭式的工作作风 这种工作作风表现为咨询人员从确定问题一直到提出改善方案，都是独立或基本
《企业管理咨询》PPT课件
企业管理咨询
2021/1/21
1
第一章 企业管理咨询概论
学习概论的目的，主要是为了掌握企业管理咨 询的基本原理，要求深刻地认识企业管理咨询的性 质和特点，了解它的任务和作用，搞清企业管理咨 询的各种类型。
2021/1/21
2
第一节 企业管理咨询的产生和发展
企业管理咨询在发达国家的产生的发展 企业管理咨询的产生起源于企业解决内部矛盾和 外部矛盾的需要，以适应市场需求，达到提高效率 和经济效益和目的。 咨询业首先在美国兴起，逐步推广到西欧、日本 等发达国家，再逐步普及到发展中国家。 企业管理咨询在咨询主体、咨询内容、咨询层次 、咨询时限等方面都获得很大发展。
10
第四节 企业管理咨询的类型和程序
企业管理咨询的类型 按咨询的内容不同，可划分为专题性咨询和综合性 咨询。 按参与管理咨询主体的不同，可划分为企业外来人 员的咨询、企业内部人员咨询。 按咨询的时限不同，可划分为短期咨询、中期咨询、 长期咨询。 按咨询对象不同，可划分为对个别企业的咨询、对 企业群的咨询。
9
企业管理咨询者的工作作风 咨询作风的类型 封闭式，操纵式，参与式。 咨询工作作风的选择考虑因素： 客户的要求，咨询课题的性质，客户企业内部的人 际关系，咨询顾问与客户领导的关系。 一般说来，工作作风要与工作任务相适合，参与式 的工作作风比较有利于帮助企业完成管理转型的任 务。
2021/1/21
2021/1/21
3
管理咨询在我国的兴起和发展 我国企业管理咨询是在改革开放的80年代初从发达 国家引进的。 我国企业管理咨询的兴起，是我国企业解决生产经 营活动的内部和外部的各种矛盾的客观需要，是我 国商品经济和市场经济发展的必然结果。 我国企业管理咨询由最初的协助企业进行整顿性的 咨询，逐步发展为建设性的咨询和开发性的咨询。 企业管理咨询的内容从执行性、战术性的咨询逐步 向决策性、战略性的咨询拓展；从企业内部基层的 生产经营现场管理咨询，到专业性的中层咨询、再 发展到对企业最高管理层的综合性全局性的咨询。
2021/1/21
1
第一章 企业管理咨询概论
学习概论的目的，主要是为了掌握企业管理咨 询的基本原理，要求深刻地认识企业管理咨询的性 质和特点，了解它的任务和作用，搞清企业管理咨 询的各种类型。
2021/1/21
2
第一节 企业管理咨询的产生和发展
企业管理咨询在发达国家的产生的发展 企业管理咨询的产生起源于企业解决内部矛盾和 外部矛盾的需要，以适应市场需求，达到提高效率 和经济效益和目的。 咨询业首先在美国兴起，逐步推广到西欧、日本 等发达国家，再逐步普及到发展中国家。 企业管理咨询在咨询主体、咨询内容、咨询层次 、咨询时限等方面都获得很大发展。
10
第四节 企业管理咨询的类型和程序
企业管理咨询的类型 按咨询的内容不同，可划分为专题性咨询和综合性 咨询。 按参与管理咨询主体的不同，可划分为企业外来人 员的咨询、企业内部人员咨询。 按咨询的时限不同，可划分为短期咨询、中期咨询、 长期咨询。 按咨询对象不同，可划分为对个别企业的咨询、对 企业群的咨询。
9
企业管理咨询者的工作作风 咨询作风的类型 封闭式，操纵式，参与式。 咨询工作作风的选择考虑因素： 客户的要求，咨询课题的性质，客户企业内部的人 际关系，咨询顾问与客户领导的关系。 一般说来，工作作风要与工作任务相适合，参与式 的工作作风比较有利于帮助企业完成管理转型的任 务。
2021/1/21
2021/1/21
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管理咨询在我国的兴起和发展 我国企业管理咨询是在改革开放的80年代初从发达 国家引进的。 我国企业管理咨询的兴起，是我国企业解决生产经 营活动的内部和外部的各种矛盾的客观需要，是我 国商品经济和市场经济发展的必然结果。 我国企业管理咨询由最初的协助企业进行整顿性的 咨询，逐步发展为建设性的咨询和开发性的咨询。 企业管理咨询的内容从执行性、战术性的咨询逐步 向决策性、战略性的咨询拓展；从企业内部基层的 生产经营现场管理咨询，到专业性的中层咨询、再 发展到对企业最高管理层的综合性全局性的咨询。
企业管理咨询.ppt
绝不能忽略。
2019-10-2
谢谢你的关注
18
7s——战略
战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为 求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到 目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中 体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划 和计划的基础。
2019-10-2
2019-10-2
谢谢你的关注
3
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段，其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
求的目的； 识别引起和影响问题的因素和要点； 为找到解决问题的方法准备必要的信息；
（在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息）
2019-10-2
到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它
是企业201战9-1略0-2贯彻实施的组织保证。谢谢你的关注
20
7s——制度
制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而 实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以， 在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企 业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要 洞察是否有背离战略的制度出现。
战略转型与系统变革分析模型 基于竞争力的分析模型GREP 组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、
ETA模型） 各专业模块分析模型
2019-10-2
谢谢你的关注
14
战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）
企业战略 文化与人力资源系统 智力结构与组织 产品与市场系统 财务与资本系统 企业家与职业经理人
2019-10-2
谢谢你的关注
21
企业咨询与企业管理的关系与互动
企业咨询在企业管理中的运用
诊断问题：企业咨询师通过分析企业现状，找出存在的问题和瓶颈，为企业管理提供方向。
提供解决方案：根据诊断结果，企业咨询师提出针对性的解决方案，帮助企业管理者更好地应 对挑战。
培训员工：企业咨询师还可以通过培训员工，提高员工的素质和能力，增强企业的竞争力。
协助实施方案：在方案实施过程中，企业咨询师可提供必要的协助和支持，确保方案的有效 实施。
案例中的经验和教训
案例背景介绍
咨询过程分析
管理改进措施及效果
经验和教训总结
建立良好的沟通机制
明确沟通目标：在开始沟通之前，双方应明确 沟通的目标和期望结果，避免沟通偏离主题或 浪费时间。
建立信任：建立信任是有效沟通的基础。双方 应相互尊重、理解和信任，以便更好地交流和 分享信息。
清晰表达：在沟通过程中，双方应清晰、简洁 地表达自己的观点和想法，避免使用模糊或含 糊的语言。
咨询与管理的互动过程：在项目 过程中，咨询师和管理者需要保 持密切的沟通和协作，及时解决 问题和调整方案，确保项目的顺 利进行。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
咨询与管理的合作方式：咨询师 提供专业建议和解决方案，管理 者则负责实施和执行，两者相互 配合，共同推动项目的成功。
咨询与管理的成果共享：项目成 功后，咨询师和管理者共同分享 项目的成果和经验，相互学习和 成长，为未来的合作打下坚实的 基础。
04 管 理 水 平 和 竞 争 力 ， 实 现 可 持 续 发 展
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼
管理的定义：通过计划、组织、协调、控制等活动，实
05 现 企 业 目 标 的 过 程
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼
某管理咨询公司管理和组织行为ppt
組織行為導論
一，管理者的工作 二，組織行為的定義 三，影響組織行為的重要相關學科 四，組織行為面臨的挑戰 伍、授課進度說明
何謂組織行為學
研究「組織中影響成員行為的原因 為何？ 」的科學
基本管理技能：做事或做人？
高階
非管理
Human skills Conceptual skills 與人群工作、 Technical 中間 將組織 使他人工作、 Skills 視為一 基層 並成為團體一員 完成特定 整體 職務
管理行為理論
Herbert A. Simon 有限理性 (Bounded Rationality)
經濟人：自利，最充分資訊 行政人：自利，部分資訊，滿意方案
滿意準則 (Satisfaction) 組織層級＝目標鏈 組織經目標特定化之後，，簡化了成員應做的 決策，同時對成員的決策提供支援
一，有效型管理者的時間分配
有效型管理者
對內對外的 聯繫工作 11% 人力資源的 運用管理 26%
傳統例行的 管理工作 19%
意見資訊的 溝通傳達 44%
為何要學組織行為？ －系統化研究組織行為的必要性
個體自我認知≠ 真實自我 信奉理論(Espoused Theory) V.S.使用理論(Theory-in-Use) 1974年Milgram電擊實驗
一，管理者的工作
管理功能：計劃、組織、領導、控制 Henry
Mintzberg認為管理者有10種角色
人際角色：主管、領導者及連絡者。
資訊角色：偵查者、傳播者、發言人。
決策角色：企業家、清道夫、資源分配者、
協商者。
Fred
Luthans (1988)研究出，不同的工 作時間分配方式將會導致不同的結果。 一般型 成功型 有效型
一，管理者的工作 二，組織行為的定義 三，影響組織行為的重要相關學科 四，組織行為面臨的挑戰 伍、授課進度說明
何謂組織行為學
研究「組織中影響成員行為的原因 為何？ 」的科學
基本管理技能：做事或做人？
高階
非管理
Human skills Conceptual skills 與人群工作、 Technical 中間 將組織 使他人工作、 Skills 視為一 基層 並成為團體一員 完成特定 整體 職務
管理行為理論
Herbert A. Simon 有限理性 (Bounded Rationality)
經濟人：自利，最充分資訊 行政人：自利，部分資訊，滿意方案
滿意準則 (Satisfaction) 組織層級＝目標鏈 組織經目標特定化之後，，簡化了成員應做的 決策，同時對成員的決策提供支援
一，有效型管理者的時間分配
有效型管理者
對內對外的 聯繫工作 11% 人力資源的 運用管理 26%
傳統例行的 管理工作 19%
意見資訊的 溝通傳達 44%
為何要學組織行為？ －系統化研究組織行為的必要性
個體自我認知≠ 真實自我 信奉理論(Espoused Theory) V.S.使用理論(Theory-in-Use) 1974年Milgram電擊實驗
一，管理者的工作
管理功能：計劃、組織、領導、控制 Henry
Mintzberg認為管理者有10種角色
人際角色：主管、領導者及連絡者。
資訊角色：偵查者、傳播者、發言人。
決策角色：企業家、清道夫、資源分配者、
協商者。
Fred
Luthans (1988)研究出，不同的工 作時間分配方式將會導致不同的結果。 一般型 成功型 有效型
正论中国咨询与企业之关系
精心整理正论中国咨询与企业之关系我们不需要知道电是怎么来的，只要知道哪些开关可以打开哪些灯，我们需要的光亮就来了。
但是让消费者能够如此方便用电，需要一套完整的能源工业体系：发电厂、输送电品。
术业有专攻，现代市场经济的原理之一就是“专业分工”，现代企业管理理念强调：1、将专业工作交给专家去做；2、将所有非关键价值链环节外包给专业机构执行。
企业的目的是喝到优质牛奶，不需要为此自己养牛与建设养牛场。
中国企业家是高度学习性的一群优秀分子，其独立创业的经历也造成了他们喜欢自己找到问题答案这种思维与行为模式，这是创业者的优点。
但如果对自我判断过于执着，变得不愿意信任他人（不管是专家还是伙伴、下属），这多少是一个需要注意的问题。
，企业没有达成“正果”的情况确实存在。
如果因为部分咨询的问题一概否定专业及咨询机构的必要性，对于中国企业的发展一定弊大于利，也不符合行业发展的大趋势，因此需要客观认识中国咨询业及与企业的关系。
我谈几点个人看法：首先，咨询公司也是企业。
很多人总是不屑地说“2、3个人、一个电话”就成立咨询公司了，大有皮包公司的鄙夷，这恐怕正是一种思维误区。
产品。
现阶段，中国咨询公司的从业者半路出家者多，正是这些在市场一线磨练的半路出家者，才让中国咨询如此丰富多彩。
因为咨询公司的创始人与从业者，其学习性、实战性格都锻造了中国咨询非学院但具有高度“思想性”的特质。
其次，中国咨询公司都是从零起步。
中国所有的咨询公司都是从1、2个创始人起步，包括现在具备一定规模的北大纵横、新华信、和君等，这个行业出现混乱、庸医、失败没有可奇怪的，哪个行业不是在这种大浪淘沙中成熟的？能。
再说“高端的”（我认为只是行业、专业定位不同）战略咨询。
与广告相比，战略咨询至少没有“利益因素”对某种营销方式（如央视标王、明星代言等）进行不顾条件地推荐，难道中国企业一年在无效广告、明星代言上花费的冤枉钱比咨询费还要少吗？以5000亿的广告市场而论，1%的咨询支出，可以让企业少花20%以上的无效广告费，这个性价比是50亿：1000亿。
企业管理组织咨询ppt课件
第四章
企业管理组织咨询
企业管理组织咨询
企业管理组织咨询的 特点及作用
企业管理组织咨询的 课题
企业管理组织咨询的 方法
企业管理组织咨询的特点及作用
管理组织：一种权责构造 什么是企业管理组织？ 为实现企业目的，在全体职工中实现分工
与协作，对人们的职务、责任和权益等方 面进展设计、做出规定而构成的构造体系。 本质：职工的分工协作关系
〔7〕规范化〔规范化〕程度〔指一样方式完成反复性任务 或类似的程度。用已纳于企业管理任务规范的业务数量 及其详细程度来衡量〕
〔8〕制度化〔正规化〕程度〔采用正式文件来描画、指点 和约束组织行为与个人行为的程度〕
〔9〕职业化程度〔企业中各类职工为了胜任本职任务所需 接受正规教育和职业培训的程度〕
〔10〕人员数量及构造〔企业职工总数及各部门、各职能 的人员在职工总数中所占比率〕
组织诊断 组织变革
组织变革
改良式变革，此种变革方式普通属于修修 补补、小改小革
优点：能根据企业当前的实践需求，部分 进展变革，阻力较。
缺陷：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医 脚，带有权宜性措施的性质。
组织变革
爆破式变革 这种变革方式往往涉及公司组织构造艰苦
的以致根本性的变卦，而且宣布改革后在 较短时间内限期完成。这是一种特殊的方 式。实际证明这种阅历是不胜利的。
是企业组织构造设计的继续和细化，也是 企业组织构造运转的保证。
企业管理规范的咨询
包括管理制度和管理规范。
主要是建立健全各项管理规范，重点是使 企业管理业务流程规范、管理任务规范和 管理方法规范科学化、合理化。
企业组织变革的咨询
企业运营环境的改动 企业本身生长的需求 企业内部条件的变化
调序〔Rearrange〕。又称为重组，即经过改动任务程 序，使各项任务并展先后次序重新陈列，或者变两项任 务按先后次序的组合为平行组合，以缩短任务的总经过 时间。
企业管理组织咨询
企业管理组织咨询
企业管理组织咨询的 特点及作用
企业管理组织咨询的 课题
企业管理组织咨询的 方法
企业管理组织咨询的特点及作用
管理组织：一种权责构造 什么是企业管理组织？ 为实现企业目的，在全体职工中实现分工
与协作，对人们的职务、责任和权益等方 面进展设计、做出规定而构成的构造体系。 本质：职工的分工协作关系
〔7〕规范化〔规范化〕程度〔指一样方式完成反复性任务 或类似的程度。用已纳于企业管理任务规范的业务数量 及其详细程度来衡量〕
〔8〕制度化〔正规化〕程度〔采用正式文件来描画、指点 和约束组织行为与个人行为的程度〕
〔9〕职业化程度〔企业中各类职工为了胜任本职任务所需 接受正规教育和职业培训的程度〕
〔10〕人员数量及构造〔企业职工总数及各部门、各职能 的人员在职工总数中所占比率〕
组织诊断 组织变革
组织变革
改良式变革，此种变革方式普通属于修修 补补、小改小革
优点：能根据企业当前的实践需求，部分 进展变革，阻力较。
缺陷：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医 脚，带有权宜性措施的性质。
组织变革
爆破式变革 这种变革方式往往涉及公司组织构造艰苦
的以致根本性的变卦，而且宣布改革后在 较短时间内限期完成。这是一种特殊的方 式。实际证明这种阅历是不胜利的。
是企业组织构造设计的继续和细化，也是 企业组织构造运转的保证。
企业管理规范的咨询
包括管理制度和管理规范。
主要是建立健全各项管理规范，重点是使 企业管理业务流程规范、管理任务规范和 管理方法规范科学化、合理化。
企业组织变革的咨询
企业运营环境的改动 企业本身生长的需求 企业内部条件的变化
调序〔Rearrange〕。又称为重组，即经过改动任务程 序，使各项任务并展先后次序重新陈列，或者变两项任 务按先后次序的组合为平行组合，以缩短任务的总经过 时间。
咨询公司与企业管理44页PPT
Thank you
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有除 法律。 ——塞·约翰逊
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
咨询公司与企业管理
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有除 法律。 ——塞·约翰逊
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
咨询公司与企业管理
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
企业和管理咨询公司合作对策
企业和管理咨询公司合作对策马连杰博士近年来，政府、企业和管理专家开始关注有关企业加强内部管理的问题，更有不少企业花费少则几十万多则数百万甚至上千万的费用寻求国内外咨询公司的帮助。
很多具有超前意识的企业不仅聘请法律顾问、财务顾问，还开始同时聘用不止一两位的管理顾问、企业教练。
由于我国市场经济历史尚短，企业在市场经济中经营的经验和理论都极度匮乏，因此大量的国外管理理论开始被介绍进我国，报考MBA的人数剧增，打着哈佛工商管理学院招牌的书籍如汗牛充栋。
与此同时，国产的各种管理理论和方法也纷纷出现：满负荷工作法，邯钢的成本倒退管理法，还有风靡一时的A管理模式等等，令人目不暇接。
这从一个侧面反映了企业经营现实对管理理论的强烈需求。
但当我们冷静下来的时候，却发现：代价高昂的咨询公司精美而又厚重的咨询报告似乎解决不了什么问题，管理教科书上的原理原则离现实太远，而这些问题在发达国家又似乎处理的很好。
到底是哪里出了问题？本文认为，企业要开展管理咨询，企业和咨询公司要在下述几个方面达成共识，才能收到所期望的效果。
一、企业必须建立科学适宜的管理体系科学的管理体系的含义是指解决问题的思路和方案应该是系统的，而不是像某些策划大师的点子一样仅仅是对某个局部问题的解决办法。
因为企业面临的困难是非常复杂的，头痛医头，脚痛医脚的办法是不太可能解决问题的。
例如，人力资源管理就是企业管理的一个子系统。
它包括职位分类、定岗定编、职位描述、人员录用与调配、人员考核及培训等内容。
在管理实践中这些方面除了其自身应当具有其科学的内容外，各个方面之间也应具备密切的联系。
职位分类作为定岗定编的依据，定岗定编之后要对各岗位进行职位描述，而职位描述作为人员录用及考核的基础，考核的结果作为培训及晋升的标准。
如果缺乏这种联系的话，必然会使得各方面的工作成为一个个片面的、支离的内容，从而影响效果。
但现阶段我国很多企业的人力资源管理工作在各个方面都是脱节的。
具体表现为：一是各环节之间缺乏统一的计划：组织结构设置、岗位设置、人员招聘、人员调配、人事考核等工作从一开始就各自为战；二是在具体实施这些工作时各环节都各有自己的一套标准和方法。
企业经营管理之“企业与咨询”篇
精心整理
企业经营管理之“企业与咨询”篇
首先，企业需要咨询
企业在不断发展的过程由于受到来自于内外部等多方面因素的制约，难免会出现这样或那样的困惑，这样就会迫使企业出现短时期的瓶颈效应，给企业的发展带来阻
比如企业有了咨询就可以有效地解决在不同的阶段发展中遇到的困难和问题，而咨询有了企业就能更好的为企业发展服务来展示自己。
另外，咨询方和企业都应该真诚合作！
精心整理
需要阐明的是企业在选择咨询方的时候一定要以一个虔诚和配合的精神促使咨询方能够真正的深入到企业来开展工作，而不是以一种听听一点经验或者是简单学了一点就认为自己已经得到了精髓就可以抛弃咨询方自己独立了，都会了。
我们应该知道之所以咨询方-全球品牌网-存在就是具有一定的价值，并且其一定是一个体系和全面的科学，不可能是简单的几个小时的沟通或者是一个方案就可以覆盖全部的问。
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2、第二次世界大战后到20世纪50年代末，咨询的重点侧重在经营管理方式的改进及现 代科学管理方法的推广应用上。
3、进入20世纪60年代后，管理咨询的重点已经超出了企业内部管理的范畴，发展到企 业经营战略等方面，如市场营销、企业策划、生产管理、目标管理、经营战略等。
4、20世纪80年代后，针对全球经济一体化，企业的咨询需求调整为企业重组、再造、 联盟、并购、企业组织架构、人力资源管理、企业文化等方面，在这一个阶段的一 个显著特点是投资咨询和管理咨询的结合成为一种趋势。
析等。 5、市场营销咨询：帮助企业解决以下问题：产品线的筛选、目标市场的定位、价格/渠
道/销售管理政策等。 6、人力资源管理咨询：主要集中在帮助企业建立完善的职能体系方面，包括培训、招
聘任用、薪酬、绩效考核、职业生涯规划等。 7、信息化咨询：包括依据企业战略的需要，确定信息化的目的及内容；根据管理的需
3、小咨询公司（20人以下）为主体的低端市场， 服务对象是中小企业。
两类服务 ：
传统管理咨询服务和IT咨询服务。前者 重在战略和组织，后者重在流程和技术。前 者重在规划，后者重在实施。由于IT信息技 术的迅猛发展，传统管理咨询不得不迅速向 IT咨询靠拢，IT咨询也不断进军传统咨询的 领地。
咨询服务的分类 :
1、新华信：善于宣传和创造品牌的公司 2、北大纵横：背靠北大光华管理学院的学院派（与新中大结盟） 3、宝利嘉：知识管理的先行者（..ckocoo.） 4、远卓咨询：跨越国际背景的咨询公司（已为凯捷安永收购） 5、和君创业：学者和专家的组合 6、派力营销：专业的营销策划与培训 7、佐佑人力资源：专注于战略性人力资源管理 8、汉普、汉得：先进管理思想和先进管理手段的结合 9、AMT：甲方咨询的倡导者和知识管理的传播者
1、战略咨询：包括战略分析、战略制定与战略选择、战略规划、战略实施辅导。 2、组织设计咨询：包括部门设置、职权及职能设置、纵向管理程序的设计、横向业务
流程的设计、岗位设计等。 3、企业文化咨询：：包括观察分析企业现有的价值观，确定符合企业未来发展的价值
观，并将其灌输到规章制度、行为规范、标识当中去。 4、财务管理咨询：帮助企业建立基本的财务体系，包括预算管理、资金管理、财务分
三、企业管理需要咨询服务
1、企业的迷惑
（1）企业经营目标的迷惑：企业将去往何方？ （2）企业经营手段的迷惑：企业将如何达到给
定的目标？ （3）企业经营保障机制的迷惑：企业依托什么
机制来应用各种经营手段，从而实现经营目 标？
2、中国企业呼唤管理咨询
（1）变革中的大型国有企业：改制的需求 （2）成长中的中小企业：
国内管理咨询的发展：
点子阶段 策划阶段 信息咨询阶段 管理咨询阶段
四种服务商：
1、国际化的咨询公司 2、本土咨询公司 3、政府附属研究机构 4、高校团队
三个服务层次 ：
1、以外资咨询公司为主体的高端市场，主要以跨 国企业和中国特大型国有企业和优质民营企业 为服务对象。
2、以本土领导咨询公司为主体的中端市场，服务 对象主要是大中型国有企业和普通民营企业。
五大IT咨询公司
脱胎于五大会计、审计事务所，抓住了企业业 务管理的信息化过程中的快速发展机遇。
普华永道（已被IBM收购） 德勤 安永（已被法国凯捷收购） 埃森哲（源于安达信） 毕博（KPMG，原毕马威）
IT服务的延展
IBM：全球最大管理咨询公司＋IT服务公司 惠普：提供全方位的技术合作
本土的代表性公司
3、什么是管理咨询
来自咨询专家的见解：
管理咨询是由经过特殊训练的合格人员 向各种组织客观并且独立地提供的以合同 为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和 分析相关的问题，推荐这些问题的解决方 案，并且在必要的时候为这些解决方案的 实施提供帮助。
来自咨询专家的见解：
管理咨询是由经过特殊训练的合格人员 向各种组织客观并且独立地提供的以合同 为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和 分析相关的问题，推荐这些问题的解决方 案，并且在必要的时候为这些解决方案的 实施提供帮助。
中小企业暂时成功，可以归功于五个因素：机会主义者 、行动者、冒险精神、充满自信和身心健康。但随着企业 的发展变大，以上因素并没有转化为管理优势，甚至是管 理上的弱势。 表现：一是缺乏长远眼光；二是缺乏理发 的经营方法；三是管理跟不上企业发展。
这些问题不是孤立的和局部的，它需要得到一个系统的 专业的全局性的解决方案，而这往往是企业受自身局限性 所无法提供的。
要，选择合适的软件产品；帮助调整现有的管理架构和流程或修改软件产品使软件 产品能更好地服务于管理的需要。
二、咨询公司的分类
五大战略咨询公司
1、麦肯锡 咨询界的领导和泰斗 2、波士顿咨询 咨询界的革命者和理论家（波士顿矩阵、经验曲线） 3、贝恩公司 一个行业只服务一家客户 4、科尔尼公司 企业运营高手（已被全球第二大IT服务提供商EDS收购） 5、罗兰.贝格公司 注重中层沟通
咨询公司与企业管理的相互关系
优秀企业的解决方案
中国人力资源调研网
内容提要
一、咨询公司的产生及发展 二、咨询公司的分类 三、企业管理需要咨询服务 四、若干案例
管理咨询的三个TIPS
1、牧羊人的故事
2、手表与咨询 看别人手表告诉别人时间再把别人手表拿走的人
3、领航员与地图 高速行驶的汽车中，谁来看地图
5、20世纪90年代中期，电子商务的出现对企业管理咨询提出了新的要求，企业整体经 营理念发生突破性变化。企业管理咨询重点是流程管理、供应链管理、物流管理。 这一阶段的一个新提法：未来的竞争不是企业和企业间的竞争，而是供应链和供应 链之间的竞争。
6、21世纪以后，出现这样的趋势：信息技术注入企业的核心业务中，企业E化要求管 理咨询与信息技术的全面融合。同时，全球经济一体化的浪潮席卷一切，管理咨询 从传统的管理咨询公司和以IBM等为代表的IT公司融合。
一、咨询公司的产生及发展
管理咨询的产生：
• 最早的现代管理咨询公司出现于20世纪20年代 （麦肯锡） • 中国的咨询业则从20世纪80年代初开始（国家各
部委创办的一批附属于政府的咨询机构）
国际管理咨询发展的六个阶段 :
1、第二次世界Байду номын сангаас战前，主要是面向生产过程组织的管理咨询，主要侧重生产、现场管 理、能耗、物耗、成本与财务等方面的活动。
3、进入20世纪60年代后，管理咨询的重点已经超出了企业内部管理的范畴，发展到企 业经营战略等方面，如市场营销、企业策划、生产管理、目标管理、经营战略等。
4、20世纪80年代后，针对全球经济一体化，企业的咨询需求调整为企业重组、再造、 联盟、并购、企业组织架构、人力资源管理、企业文化等方面，在这一个阶段的一 个显著特点是投资咨询和管理咨询的结合成为一种趋势。
析等。 5、市场营销咨询：帮助企业解决以下问题：产品线的筛选、目标市场的定位、价格/渠
道/销售管理政策等。 6、人力资源管理咨询：主要集中在帮助企业建立完善的职能体系方面，包括培训、招
聘任用、薪酬、绩效考核、职业生涯规划等。 7、信息化咨询：包括依据企业战略的需要，确定信息化的目的及内容；根据管理的需
3、小咨询公司（20人以下）为主体的低端市场， 服务对象是中小企业。
两类服务 ：
传统管理咨询服务和IT咨询服务。前者 重在战略和组织，后者重在流程和技术。前 者重在规划，后者重在实施。由于IT信息技 术的迅猛发展，传统管理咨询不得不迅速向 IT咨询靠拢，IT咨询也不断进军传统咨询的 领地。
咨询服务的分类 :
1、新华信：善于宣传和创造品牌的公司 2、北大纵横：背靠北大光华管理学院的学院派（与新中大结盟） 3、宝利嘉：知识管理的先行者（..ckocoo.） 4、远卓咨询：跨越国际背景的咨询公司（已为凯捷安永收购） 5、和君创业：学者和专家的组合 6、派力营销：专业的营销策划与培训 7、佐佑人力资源：专注于战略性人力资源管理 8、汉普、汉得：先进管理思想和先进管理手段的结合 9、AMT：甲方咨询的倡导者和知识管理的传播者
1、战略咨询：包括战略分析、战略制定与战略选择、战略规划、战略实施辅导。 2、组织设计咨询：包括部门设置、职权及职能设置、纵向管理程序的设计、横向业务
流程的设计、岗位设计等。 3、企业文化咨询：：包括观察分析企业现有的价值观，确定符合企业未来发展的价值
观，并将其灌输到规章制度、行为规范、标识当中去。 4、财务管理咨询：帮助企业建立基本的财务体系，包括预算管理、资金管理、财务分
三、企业管理需要咨询服务
1、企业的迷惑
（1）企业经营目标的迷惑：企业将去往何方？ （2）企业经营手段的迷惑：企业将如何达到给
定的目标？ （3）企业经营保障机制的迷惑：企业依托什么
机制来应用各种经营手段，从而实现经营目 标？
2、中国企业呼唤管理咨询
（1）变革中的大型国有企业：改制的需求 （2）成长中的中小企业：
国内管理咨询的发展：
点子阶段 策划阶段 信息咨询阶段 管理咨询阶段
四种服务商：
1、国际化的咨询公司 2、本土咨询公司 3、政府附属研究机构 4、高校团队
三个服务层次 ：
1、以外资咨询公司为主体的高端市场，主要以跨 国企业和中国特大型国有企业和优质民营企业 为服务对象。
2、以本土领导咨询公司为主体的中端市场，服务 对象主要是大中型国有企业和普通民营企业。
五大IT咨询公司
脱胎于五大会计、审计事务所，抓住了企业业 务管理的信息化过程中的快速发展机遇。
普华永道（已被IBM收购） 德勤 安永（已被法国凯捷收购） 埃森哲（源于安达信） 毕博（KPMG，原毕马威）
IT服务的延展
IBM：全球最大管理咨询公司＋IT服务公司 惠普：提供全方位的技术合作
本土的代表性公司
3、什么是管理咨询
来自咨询专家的见解：
管理咨询是由经过特殊训练的合格人员 向各种组织客观并且独立地提供的以合同 为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和 分析相关的问题，推荐这些问题的解决方 案，并且在必要的时候为这些解决方案的 实施提供帮助。
来自咨询专家的见解：
管理咨询是由经过特殊训练的合格人员 向各种组织客观并且独立地提供的以合同 为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和 分析相关的问题，推荐这些问题的解决方 案，并且在必要的时候为这些解决方案的 实施提供帮助。
中小企业暂时成功，可以归功于五个因素：机会主义者 、行动者、冒险精神、充满自信和身心健康。但随着企业 的发展变大，以上因素并没有转化为管理优势，甚至是管 理上的弱势。 表现：一是缺乏长远眼光；二是缺乏理发 的经营方法；三是管理跟不上企业发展。
这些问题不是孤立的和局部的，它需要得到一个系统的 专业的全局性的解决方案，而这往往是企业受自身局限性 所无法提供的。
要，选择合适的软件产品；帮助调整现有的管理架构和流程或修改软件产品使软件 产品能更好地服务于管理的需要。
二、咨询公司的分类
五大战略咨询公司
1、麦肯锡 咨询界的领导和泰斗 2、波士顿咨询 咨询界的革命者和理论家（波士顿矩阵、经验曲线） 3、贝恩公司 一个行业只服务一家客户 4、科尔尼公司 企业运营高手（已被全球第二大IT服务提供商EDS收购） 5、罗兰.贝格公司 注重中层沟通
咨询公司与企业管理的相互关系
优秀企业的解决方案
中国人力资源调研网
内容提要
一、咨询公司的产生及发展 二、咨询公司的分类 三、企业管理需要咨询服务 四、若干案例
管理咨询的三个TIPS
1、牧羊人的故事
2、手表与咨询 看别人手表告诉别人时间再把别人手表拿走的人
3、领航员与地图 高速行驶的汽车中，谁来看地图
5、20世纪90年代中期，电子商务的出现对企业管理咨询提出了新的要求，企业整体经 营理念发生突破性变化。企业管理咨询重点是流程管理、供应链管理、物流管理。 这一阶段的一个新提法：未来的竞争不是企业和企业间的竞争，而是供应链和供应 链之间的竞争。
6、21世纪以后，出现这样的趋势：信息技术注入企业的核心业务中，企业E化要求管 理咨询与信息技术的全面融合。同时，全球经济一体化的浪潮席卷一切，管理咨询 从传统的管理咨询公司和以IBM等为代表的IT公司融合。
一、咨询公司的产生及发展
管理咨询的产生：
• 最早的现代管理咨询公司出现于20世纪20年代 （麦肯锡） • 中国的咨询业则从20世纪80年代初开始（国家各
部委创办的一批附属于政府的咨询机构）
国际管理咨询发展的六个阶段 :
1、第二次世界Байду номын сангаас战前，主要是面向生产过程组织的管理咨询，主要侧重生产、现场管 理、能耗、物耗、成本与财务等方面的活动。