大型企业全面风险管理
公司全面风险管理办法
公司全面风险管理办法第一章总则第一条为加强公司全面风险管理工作，建立健全完整有效的风险管理体系，防范和化解各类风险，促进公司持续、健康、稳定发展，根据《中华人民共和国公司法》、《中央企业全面风险管理指引》、《集团全面风险管理办法》等规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司及下属控股公司的全面风险管理工作，下属控股公司可根据自身实际制定相应的管理办法。
第三条本办法所称全面风险管理，指公司围绕总体经营目标，通过在公司经营管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全全面风险管理体系，防范和化解公司内外部的重大风险，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
第四条本办法所称企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。
企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。
第二章组织与职责- 1 -第五条公司各职能部门负责各专业具体风险的管理，接受公司审计监察部的组织、协调、指导和监督。
各部门负责人为本部门风险管理负责人，各部门可确定一名人员兼任风险管理岗位。
其主要职责包括：（一）贯彻执行公司《全面风险管理办法》及相关制度，配合公司审计监察部开展风险管理工作；（二）完成日常风险信息报送、年度风险辨识和评估；（三）确定年度重大风险应对策略及具体应对措施；（四）严格根据风险应对计划，实施应对措施，并持续监控应对计划的执行效率和效果，及时提请修正；（五）开展本部门风险管理自查工作；（六）办理风险管理其他有关工作。
第六条下属控股公司可根据自身实际情况设立风险管理职能机构或明确风险管理的主管部门，负责与公司审计监察部的对口工作，并报公司审计监察部备案。
下属控股公司风险管理职能机构（或主管部门）负责本企业风险管理工作的协调和推进，其主要职责包括：（一）协调推进本企业内部的风险管理活动；（二）针对本企业管理职责内的重大风险，组织拟订应对方案；（三）根据公司统一要求，汇总整理并上报本企业风险相关信息，完成日常风险信息报送、年度风险辨识和评估；- 2 -（四）编制本企业年度风险评估报告、年度重大风险应对策略报告和年度重大风险监控自我评估报告；（五）监控风险事件的变化状态，适时制定和启动应急预案，并及时向公司审计监察部报告或备案；（六）按照本企业风险管理制度的要求，履行风险管理工作的其他职责，完成本企业负责人授权的有关全面风险管理的其他事项。
工作报告全面风险管理企业全面风险管理报告
工作报告全面风险管理企业全面风险管理报告一、引言全面风险管理是企业发展的关键要素，通过对各种内外部风险的全面评估和防范，企业能够提前识别潜在的威胁，并制定相应的措施来降低风险对企业发展的影响。
本报告将对我们公司进行全面风险管理的情况进行详细说明。
二、风险识别与评估1.内部风险我们公司对内部风险进行了全面的识别和评估。
首先，在人力资源方面，我们对员工离职和招聘难度进行了评估，采取了一系列激励措施，以提高员工的工作满意度和工作稳定性。
另外，我们也对内部流程进行了评估，以消除任何可能导致错误、滞后或不一致性的因素。
2.外部风险三、风险控制与防范1.内部控制我们加强了内部控制的制度建设和执行力度，制定了详细的内部控制程序和规范，以确保公司各级部门和员工能够正确执行工作。
同时，我们也建立了有效的内部审核机制，以及早发现和纠正内部风险和问题。
2.外部合作四、风险应对与处理1.应急预案我们制定了全面的应急预案，以应对各类突发事件和灾难，如自然灾害、重大事故等。
应急预案包括指导员工撤离、通信和信息安全、资产保护等方面的措施，以确保公司能够在面对风险时迅速采取行动，并尽量减少损失。
2.风险转移我们通过购买适当的保险来转移一些风险，以减轻风险对公司造成的损失。
例如，我们购买了员工意外伤害保险和财产损失保险，以减轻公司在员工受伤或意外事故发生时的负担。
五、风险监测与改进我们建立了定期的风险监测机制，定期对公司的风险管理工作进行评估和检查，并根据评估结果进行改进和优化。
我们也积极关注外部环境的变化，如宏观经济形势、法规政策等，以及行业新动态，及时进行风险分析和预警。
六、结论全面风险管理是企业持续发展的重要保障，我们公司高度重视风险管理工作，通过全面的风险识别、评估和防范措施，成功降低了风险对企业发展的影响。
在未来，我们将进一步完善和优化风险管理体系，加强与相关机构的合作，提高员工的风险意识和应对能力，以确保公司能够稳健发展。
集团公司全面风险管理办法正式版
集团公司全面风险管理办法正式版Revised on July 13, 2021 at 16:25 pm最新资料;WORD文档;可编辑修改第一章总则第一条为加强XXXXXXX集团公司以下简称集团公司全面风险管理和内部控制体系建设;提高风险管理水平;增强抗风险能力;促进集团公司持续、健康、稳定发展;根据国务院国资委中央企业全面风险管理指引、财政部企业内部控制基本规范等规范性文件;结合集团公司实际情况;制定本办法..第二条本办法适用于集团公司、分支机构、区域公司、产业公司和基层企业以下统称“企业”的全面风险管理工作..第三条本办法所称风险;是指未来的不确定性对企业实现其经营发展目标的影响..企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等五大类..第四条本办法所称全面风险管理包括内部控制体系建设的工作;具体是指企业围绕总体经营发展目标;在管理的各环节和经营过程中执行风险管理基本流程;建立健全全面风险管理体系包括组织机构、制度流程和方法技术等;培育良好的风险管理文化;从而为实现风险管理总体目标提供合理保证的过程和方法..第五条风险管理基本流程主要包括以下工作：（一）风险初始信息收集；（二）风险识别；（三）风险评估;（四）风险应对；（五）风险管理的监督与改进..第六条企业开展全面风险管理要努力实现以下风险管理总体目标：（一）确保将风险控制在与企业总体经营发展目标相适应并可承受的范围内;促进企业实现战略目标；（二）确保企业实现内外部真实、可靠和有效的信息沟通；（三）确保遵守有关法律法规;履行相应的社会责任；（四）确保经营管理的有效性;提高经营活动的效率和效果；（五）确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划;保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失..第七条风险管理是企业的基础管理工作和日常经营管理活动的重要内容..企业开展全面风险管理应与其他职能管理工作紧密结合;把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中..全面风险管理体系应与其他职能管理体系相互协调、相互促进;共同构成科学合理的有机整体;共同服务于企业总体经营发展目标..第八条企业应按照风险分类和分层管理的要求;制定开展全面风险管理的总体规划;统筹兼顾;循序推进..在开展全面风险管理的起步阶段;可选择战略规划、投资决策、资金保障、安全生产、工程建设、市场营销、人力资源、监察审计、法律事务等一项或多项业务深入开展风险管理工作;建立单项或多项风险管理和内部控制子系统..通过积累经验;培养人才;逐步建立起全方位、全过程、全员参与的全面风险管理体系..第九条企业开展全面风险管理工作;应注重防范和控制风险可能给企业造成的损失和危害;也应把风险中蕴含的机会视为企业的特殊资源;通过有效管理;为企业创造价值;促进经营发展目标的实现..第二章管理职责第十条企业应结合实际情况;规范法人治理结构;建立健全风险管理组织体系;明确决策、执行、监督等方面的风险管理职责;形成科学有效的职责分工和制衡机制..第十一条设有董事会的企业;应结合实际情况;逐步创造条件;充分发挥董事会在风险管理中的作用..条件具备时;由董事会全面履行以下主要职责：（一）审议并向股东大会提交企业全面风险管理年度工作报告；（二）确定企业风险管理总体目标和要求;批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；（三）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状;做出有效控制风险的决策；（四）批准重大决策、重大风险的判断标准或判断机制；（五）批准重大决策的风险评估报告；（六）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价报告；（七）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；（八）批准风险管理措施;纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定行为；（九）督导企业风险管理文化的培育；（十）批准全面风险管理的其他重大事项..在开展全面风险管理的起步阶段;董事会要重点了解和掌握企业面临的重大风险及其风险管理现状;逐步加强对管理层风险管理工作的监督指导..第十二条具备条件的企业;可在董事会下设风险管理委员会..该委员会召集人按有关规定由董事长或独立董事担任;成员中应有熟悉企业重要管理及业务流程的董事;以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事..董事会风险管理委员会的主要职责是：根据董事会的要求;对董事会需要决定或审批的风险管理事项进行审议;为董事会履行风险管理职能提供支持..第十三条按照相关法律法规要求设有战略委员会、审计委员会、薪酬委员会等董事会专门委员会的企业;应发挥专门委员会在保证企业风险管理充分性、有效性方面的作用..第十四条企业监事会对董事会、管理层履行风险管理职责的情况进行监督..第十五条企业应根据公司章程等基本制度规定、风险管理要求和实际情况;明确由总经理厂长办公会履行以下主要职责：（一）审批企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度；（二）审批企业风险管理方面的制度和流程；（三）审批企业全面风险管理工作计划、全面风险管理报告；（四）审批企业风险应对总体方案;决策重要和重大风险管理中的有关具体问题；（五）审批内部审计部门提交的企业风险管理监督评价报告；（六）审批、决定企业风险管理中的其他重要事项..设立董事会且董事会具备全面履行风险管理职责条件的企业;总经理厂长办公会在履行上述相应职责时向董事会负责..未设立董事会或董事会暂不具备全面履行风险管理职责条件的企业;总经理厂长办公会还须履行第十一条规定的董事会有关职责..第十六条企业应结合实际情况;建立健全管理层的风险管理协调议事机构;其成员应包括总经理厂长或其委托的分管领导、有关职能部门负责人等..管理层风险管理协调议事机构履行以下主要职责：（一）审议企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度；（二）审议企业风险管理方面的制度和流程；（三）审议企业全面风险管理工作计划、全面风险管理报告；（四）审议企业风险应对总体方案;研究重要和重大风险管理中的有关具体问题；（五）协调解决企业风险管理中跨部门的重要事项；（六）审议企业风险管理中的其他重要事项..第十七条企业管理层设有安全生产、规划投资、预算财务、廉政建设等方面跨部门协调议事机构;以及专家顾问、民主管理等方面有关机构的;应充分发挥其在加强专项风险管理方面的保障和支持作用..第十八条企业应结合实际情况;落实全面风险管理归口部门以下简称风险管理部门;设立专职或兼职风险管理岗位包括部门负责人和具体工作人员..风险管理部门对总经理厂长或其委托的分管领导负责;履行以下主要职责：（一）拟订综合性风险管理制度和流程;参与拟订专业性风险管理制度和流程；（二）研究提出企业全面风险管理工作计划；（三）组织研究提出跨部门重大风险应对策略和方案;对方案的组织实施进行日常监督；（四）组织编制企业全面风险管理报告；（五）掌握、分析各职能部门、业务单位风险管理工作总体情况;研究提出风险管理工作持续改进意见；（六）协同各职能部门;指导督促下属单位开展全面风险管理工作；（七）办理风险管理方面的其他综合性工作..应保证风险管理部门能够获得开展工作所必需的条件和资源;充分和及时了解企业经营管理中的重要信息;掌握有关第一手资料..第十九条各职能部门应紧密结合各自职能和日常工作;在执行管理和业务流程的过程中履行相应的风险管理职责;主要包括：（一）拟订相关专业性风险管理制度和流程；（二）协助风险管理部门研究提出企业全面风险管理工作计划；（三）做好风险信息收集、风险识别、风险评估、风险应对策略和措施制订等各环节的工作；（四）具体落实风险应对策略和措施的执行；（五）协助风险管理部门研究提出企业全面风险管理报告；（六）指导督促下属单位做好专业性风险管理工作；（七）办理风险管理方面的其他专业性工作..第二十条内部审计部门除履行第十九条所述职责外;还应负责研究提出全面风险管理监督评价体系;制订监督评价相关制度;开展监督与评价;出具监督评价报告..应保证内部审计部门设置、人员配备和工作的独立性..第三章风险识别与评估第二十一条集团公司在战略、财务、市场、运营、法律等五大风险分类的基础上;根据风险发生原因和影响结果;结合集团公司实际情况;细化风险分类;形成风险分类总目录;统一具体风险的定义和术语;以便于沟通和交流;保证风险识别的系统性和全面性..集团公司所属各级企业应根据集团公司制订的风险分类总目录;结合业务实际;进一步细化完善本单位的风险分类子目录..风险分类目录可作为开展风险评估工作的基础;并应根据具体风险评估结果动态调整;不断改进完善..第二十二条企业应结合日常工作;通过各种渠道;广泛、持续地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息;包括历史数据、未来预测以及本企业和国内外相关企业发生的风险损失事件案例等;建立和完善风险信息库;对风险信息进行动态管理..内部信息收集渠道包括发展规划、项目前期、预算计划、财务会计、经济活动分析、工作调研等方面的资料;以及各类工作简报、内部刊物、动态信息和办公网络等..外部信息收集渠道包括行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、网络媒体和有关监管部门;以及市场调查、来信来访等方面的资料等..第二十三条企业应根据实际情况;选择合适的方式对风险初始信息进行整理、汇总、统计、分析和存档;提高信息的有用性..应将风险初始信息收集的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位;建立健全部门间风险信息共享和沟通机制..第二十四条企业应以收集的风险初始信息为基础;结合对各项重要管理及业务流程的分析;开展风险识别和评估..第二十五条开展风险识别;应查找企业各项重要经营活动以及重要管理、业务流程中有无风险;有哪些风险..通过风险识别;应确定风险的来源、主要影响因素;风险发生后的影响对象与范围、风险发生的可能表现形式等..第二十六条风险评估包括风险分析和风险评价两方面的工作..开展风险分析;应对识别出的风险及其特征进行明确的定义;分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件..开展风险评价;主要是研究判断风险对企业实现经营发展目标的影响程度..应根据风险类型特点和风险管理实际需要;合理选择定性和定量评估方法..第二十七条企业应根据风险发生可能性的高低和对经营发展目标影响程度的大小;区分重大风险、重要风险、中等风险和低风险4个等级参见附件..风险评估过程中;应针对具体风险;结合相关经营发展目标;制订适用的重大、重要、中等和低等4级风险的定性或定量评估标准..在评估多项具体风险时;应对各项具体风险进行比较;确定关注重点和管理优先顺序..第二十八条风险评估过程中;应对各具体风险之间的关系进行分析;以便发现各具体风险之间的抵消、叠加和正负相关性等组合效应;从风险策略上对风险进行统一集中管理..第二十九条企业应采取定期和日常相结合的方式开展风险评估..定期评估由风险管理部门组织有关职能部门和业务单位实施;形成风险评估报告..开展定期评估;应根据需要成立跨部门的风险评估小组;提高风险评估的协同性和评估工作质量..日常评估由各职能部门结合战略规划、设计审查、预算制订、经济活动分析、安全性评价、危险源辨识、工程质量监督等业务工作进行;评估结果应体现在有关专业报告中;并提供给风险管理部门共享..第三十条风险评估应由企业自行组织实施;必要时也可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的咨询机构协助实施..第四章风险应对第三十一条企业应根据自身业务特点;统一确定风险偏好即愿意承担哪些风险;承担多大风险和风险承受度即根据风险与收益的关系;针对具体风险明确风险的最低限度和不能超过的最高限度..确定风险偏好和风险承受度;要正确认识和把握风险与收益的平衡;既要防止片面追求收益而忽视风险;又要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇..第三十二条企业应根据风险评估结果;结合风险偏好和风险承受度;权衡风险与收益;合理确定各类各级风险的应对策略..第三十三条针对低风险;一般可由各职能部门通过现有制度与流程加以有效控制;不增加额外控制;但风险事件实际发生后应及时进行分析总结;并将分析结果报风险管理部门备案..第三十四条针对中等风险;各职能部门应对现有制度与流程进行评估;查找差距与不足;补充完善控制措施;设定预警指标;跟踪分析发展趋势;并将分析结果及时报风险管理部门备案..第三十五条针对重要和重大风险;应根据需要在企业整体层面上加以应对..一般应由相关职能部门会同风险管理部门共同研究提出风险应对方案;内容主要包括风险应对具体目标;所需的组织领导和职责分工;所涉及的管理及业务流程;所需的条件和资源;量化的风险预警线;细化的分级控制措施;相关工作的进度安排;监督考核机制等..第三十六条企业应建立健全重大风险预警机制和突发事件应急处理机制;明确风险预警指标;对可能发生的重大风险和突发事件;制订应急预案;明确责任部门和人员;规范处置程序;开展必要的演练和培训;确保重大风险和突发事件得到及时妥善处理..第三十七条重要和重大风险应对方案须经风险管理委员会或风险管理协调议事机构研究后;报董事会或总经理厂长办公会审批..下级单位的重要和重大风险应对方案应报上级单位备案..第三十八条各职能部门应按照职责分工认真组织实施风险应对方案;指导监督下属单位开展相关工作;确保各项风险应对措施落实到位..第三十九条企业应定期总结分析风险评估标准、风险应对策略和措施的有效性和合理性;结合实际不断修订完善..其中;应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效;并提出定性或定量的有效性标准..第四十条企业应由风险管理部门牵头组织;定期编制全面风险管理报告;系统地总结前一阶段风险管理工作情况及成效;分析下一阶段企业面临的风险形势;提出相应的风险管理工作建议;经风险管理委员会或风险管理协调议事机构审议后;报董事会或总经理厂长办公会审批..下级单位的全面风险管理报告应报上级单位备案..第五章控制活动第四十一条控制活动是指确保风险应对得以有效执行的措施和程序..企业应结合风险评估结果和应对策略;建立健全各项内部控制制度和流程;综合运用各种内部控制措施;对各项业务和管理活动实施有效控制;将风险控制在可承受的范围内..第四十二条企业应按照权利、义务和责任相统一的原则;明确规定各职能部门的岗位设置及相应职责..各职能部门应结合业务实际;落实专职或兼职的风险管理岗位..第四十三条企业应全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务;实施相应的分离措施;形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制..企业应创造条件;逐步在重要管理及业务流程中嵌入风险审核环节;强化风险管理部门和风险管理岗位的独立评估和审核作用..第四十四条企业应规范常规授权和特别授权的有关制度;明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任..企业各级管理人员应在授权范围内行使职权和承担责任..企业“三重一大”事项重大决策、重要人事任免、重要项目安排、大额度资金使用;应实行集体决策审批或者联签制度;任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策..第四十五条企业应依法设置会计机构;合理设置相关岗位;配备合格的会计人员;严格执行国家统一的会计准则制度;加强会计基础工作;明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序;保证会计资料真实完整..第四十六条企业应建立健全财产日常管理制度和定期清查制度;采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施;确保财产安全..第四十七条企业应建立健全预算管理制度;明确各责任单位在预算管理中的职责权限;规范预算的编制、审定、下达和执行程序;强化预算约束..第四十八条企业应建立健全经济活动分析制度;综合运用生产经营活动中的各种相关信息;通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法;定期开展经营情况分析;加强中长期经营预测;发现问题;及时查明原因并加以改进..第四十九条企业应建立健全绩效考评制度;科学设置考核指标体系;对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价;将考评结果作为员工奖惩、聘任、交流、培训的依据..具备条件的企业;应逐步将风险管理纳入绩效考核体系;设置单独的风险管理考核指标;将风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩..第五十条企业应按要求建立健全法律顾问制度和法律事务管理机构;加强对重要管理制度、经济合同以及经营决策事项的法律审核把关;完善重大法律纠纷案件的备案管理..第五十一条企业应结合建立健全惩治和预防腐败体系的工作;完善反舞弊机制;明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限;规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救程序..第五十二条企业应从确保风险应对策略和措施有效执行的角度;梳理分析现有的管理及业务流程;实现风险应对与控制流程的有效衔接;针对具体流程明确关键控制点和关键岗位;结合实际情况制订风险管理手册等规范性文件;使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程、工作要求和标准;正确行使职权..第六章风险管理监督与改进第五十三条企业各有关职能部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查;及时发现缺陷并加以改进;检查评价结果应报风险管理部门备案..第五十四条风险管理部门应定期汇总各职能部门和业务单位风险管理工作主要包括风险信息收集、风险识别、风险评估、风险应对策略和措施制订、关键控制活动等情况;分析其充分性和有效性;提出改进意见..第五十五条内部审计部门应建立健全风险管理审计制度;定期对包括风险管理部门在内的各有关职能部门和下属单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行独立监督评价;出具监督评价报告..此项工作可结合年度审计、任期审计或专项审计工作一并开展..第五十六条企业可自行组织或根据需要聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的咨询机构对企业全面风险管理工作进行专项诊断或评价..第五十七条对审计监督评价、专项诊断等过程中发现的缺陷;企业应分析其性质、产生原因和影响程度;提出整改方案;跟踪落实缺陷整改..第七章风险管理信息系统第五十八条集团公司按照统一规划、统一设计、统一实施、同步运行的原则;将建立风险管理信息系统的需求纳入信息化建设总体规划;统筹考虑并组织各级企业有效实施;实现风险管理信息系统与其他业务信息系统的有效集成..第五十九条企业应将信息技术应用于风险管理各项工作;建立涵盖风险管理各环节的风险管理信息系统;包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等..第六十条企业应采取措施确保向风险管理信息系统输入的业务数据和风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性..第六十一条风险管理信息系统应能对具体风险进行度量和定量分析、定量测试;能够实时反映风险重要性排序、重大风险和重要业务流程的监控状态;能够对超过风险预警线的重大风险实施信息提示和报警;能够满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求..第六十二条风险管理信息系统应实现信息在各职能部门、业务单位之间的集成与共享;既能满足单项业务风险管理的要求;也能满足企业整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求..第六十三条企业应确保风险管理信息系统的稳定运行和安全;并根据实际需要不断进行改进、完善或更新..第八章风险管理文化第六十四条在构建以“三色公司”理念为核心的企业文化体系的过程中;应注重建立具有风险意识的企业文化;促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升;保障企业风险管理目标的实现..第六十五条风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程;树立正确的风险管理理念;增强员工风险管理意识;将风险管理。
公司全面风险管理的原则
公司全面风险管理的原则全面风险管理是企业管理的最重要方面之一，其目的是为了确保公司能够在复杂和变化的商业环境中生存和发展。
以下是全面风险管理的原则。
1.识别和评估风险全面的风险管理需要识别和评估所有类型的风险，包括金融风险、市场风险、操作风险和法律风险等。
通过评估风险的严重程度和可能性，可以帮助企业制定适当的应对策略。
2.制定风险管理计划制定完善的风险管理计划是确保企业良好运营的关键。
该计划应包括明确的目标、制定预算、识别风险、评估和管理风险的具体方法以及监测风险的方法。
3.分配责任风险管理是企业管理的核心部分，需要分配责任给指定的管理人员来推行，并由高层管理层监督。
这有助于确保反映不良风险的信息能够及时达到最高层级。
4.管理风险与收益的关系企业在面对风险时应谨慎对待，但也应充分考虑风险与收益之间的关系。
有时候，面对高风险可能带来的高收益，企业需要决策者们做出艰难的选择，仔细权衡风险与回报。
5.建立灵活的反应机制既然风险是不可避免的，那么企业应该建立灵活的反应机制以应对风险。
这种机制可以帮助公司迅速适应变化的市场环境，并最大限度地减轻任何不良影响。
6.培训和教育员工整个公司应该对风险管理负有责任，在这方面，员工培训和教育是至关重要的。
员工应该明白风险管理的重要性，以及自己在保护公司未来所扮演的角色。
7.监督和审查企业必须定期审查其风险管理计划，以确保其有效性和适应性。
这不仅涉及到审查和评估可能发生的风险，还包括评估已实施的措施和监督整个过程。
总之，全面风险管理是企业成功的关键，尤其是在现代商业环境中。
在实施风险管理计划时，企业应确保按照基本的原则和最佳实践实施，这样可以为公司提供长期的保障。
集团公司全面风险管理规定
集团公司全面风险管理规定The document was prepared on January 2, 2021A集团有限公司全面风险管理制度二〇一三年八月目录第一章总则第一条为加强A省交通运输集团有限公司以下简称“A交运集团”风险管理工作,建立健全完整有效的风险管理体系,防范和化解各类风险,促进公司持续、稳定、健康发展,根据国资委企业全面风险管理指引相关精神,结合A交运集团内部控制与风险管理体系建设的总体要求,特制定本制度.第二条本制度适用于A交运集团集团公司各职能部门及各二级成员单位、三级成员单位的全面风险管理工作.第三条本制度所称全面风险管理,指公司围绕总体经营目标,通过在公司管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程主要包括风险初始信息收集、风险评估、制定风险管理策略、制定风险管理解决方案、监控改进五个基本步骤,建立健全全面风险管理体系,包括培育积极进取、稳健经营的风险管理文化,搭建全方位、多层次的风险管理组织体系,建设并完善风险管理信息系统和内部控制系统,防范和化解公司内外部的重大风险及流程风险,从而为实现风险管理的总体目标提供合理的过程和方法.第四条A交运集团全面风险管理工作的开展,应遵循以下原则：一全面性原则：全面风险管理工作应涵盖A交运集团各级单位及各部门,并针对生产经营与业务操作全过程开展风险管理工作.二统一管理原则：全面风险管理工作由A交运集团集团公司统一管理,各二级成员单位及三级成员单位应按照本制度要求,开展风险管理工作.三责任落实原则：A交运集团下属各级单位的负责人为本单位全面风险管理工作的第一责任人,集团总部各部门负责人为本专业风险管理工作的第一责任人.风险管理工作责任人应对本单位或本专业风险管理工作负责,确保本单位或本专业不存在任何重大内部控制缺陷或实质性漏洞.四循序渐进原则：全面风险管理工作是一项管理创新工作,A交运集团应逐步推进风险管理工作与企业日常经营管理相结合,建立内部控制工作的长效机制,形成符合监管要求与管理需求的全面风险管理体系.第二章风险管理的组织体系及职责第五条A交运集团全面风险管理工作实行分级管理,集团公司的全面风险管理组织体系包括：董事会、风险管理与审计委员会、总经理、分管领导、风险管理主管部门、其他各职能部门及所属二级成员单位.所属二级成员单位可根据实际参照本制度建设本企业的风险管理组织体系.第六条董事会是集团公司全面风险管理工作的领导及最终决策机构,对全面风险管理的有效性负责.其主要职责包括：一批准风险管理策略,审阅重大风险应对策略执行情况,批准集团公司重大风险应对调整方案及其他重大事项；二批准全面风险管理年度报告,包括年度风险管理工作的总结评价和改进计划、年度风险评估结果、重大风险应对方案等；三批准风险管理组织机构设置及其职责方案；四批准风险管理绩效考核方案和年度绩效考核评定结果；五批准风险管理制度、管理手册及管理办法等；六督导风险文化的培育与宣贯工作；七落实出资人要求的有关全面风险管理的其它重大事项.第七条风险管理与审计委员会根据董事会授权,审议风险管理重大事项.其主要职责包括：一审议风险管理主管部门提交的年度风险评估结果、风险管理策略调整方案,以及各职能部门制定的重大风险应对方案,包括突发风险事件应急预案,提出修改或调整建议；二审议风险管理年度报告并提交董事会审批,根据风险变化情况,研究落实风险应对方案的调整或改进方案,提交董事会审阅；三审议重大风险应对方案执行情况,审批集团公司重大风险应对调整方案；四审议投资风险评估意见,提交董事会作为决策参考；五审议风险管理绩效考核方案及年度绩效考核评定结果；六审议风险管理组织机构设置及其职责方案,提交董事会审批；七审议集团公司风险管理制度和重大风险管理办法,提交董事会审批；八审议风险管理信息系统建设方案,组织建设风险管理信息系统；九审议企业风险文化培育与宣贯工作计划；十推动落实董事会决定的其他风险管理事项.第八条总经理对全面风险管理工作的有效性负责,根据职责向董事会报告风险管理工作,具有风险管理事项的决策权,可将部分职权授予风险分管领导负责.其主要职责包括：一批准风险管理主管部门提交的年度风险管理工作计划并监督其执行；二审核全面风险管理组织机构设置及其职责方案；三审核并向审计与风险管理委员会提交风险管理年度报告；四审核重大风险应对方案的制定、执行和调整情况,以及年度重大风险管控自我评估报告,并提交审计与风险管理委员会审议；五审核风险管理相关制度和重大风险管理办法并提交风险管理与审计委员会审议；六审核重大风险关键监控指标和分解指标,以及预期实现关键监控指标的风险承受度；七审核风险管理绩效考核方案及年度绩效考核评定结果,并提交风险管理与审计委员会审议；八审核风险应急预案；九审核风险管理的其他重要事项.第九条风险管理分管领导主持全面风险管理的日常工作,对总经理负责,行使总经理授权范围内的风险管理职责.第十条风险管理主管部门为集团公司审计监察部,负责全面风险管理体系的建设和整体运转,以及风险管理工作的组织协调,为重大风险决策提供专业意见.其主要职责包括：一组织开展年度风险评估及应对工作,负责对评估结果汇总分析,对所属企业开展的专项业务风险评估提供指导和支持；二根据风险分析结果,提出风险管理策略调整建议,组织并协助相关部门制定重大风险应对方案；三对年度风险管理工作情况进行自评估,组织推动全面风险管理体系的建设和改进提升,指导所属二级成员单位开展风险管理体系建设；四编制风险管理年度报告,并提交风险管理分管领导审核；五为集团公司各职能部门管理重大风险提供专业支持,组织协调跨部门的风险管理事宜,对集团公司重大风险管理决策提出专业意见；六汇总分析所属二级成员单位报送的风险信息,整理重大风险监控信息,对重大风险应对策略的执行情况和效果进行监督检查,并对以上信息在集团公司风险库中进行修订、调整和归档；七拟定风险管理绩效考核方案；八提出风险管理组织机构设置及其职责分工的建议；九负责拟定或修订风险管理相关制度并监督落实,指导和协助所属成员单位制定完善具体风险的管理办法；十制定风险文化培育与宣贯工作方案和计划,组织风险管理培训；十一负责审计与风险管理委员会会议及董事会会议有关风险管理部分的组织、会议纪要的整理和决议事项的督促落实；十二完成集团公司领导交办的其他风险管理相关工作.第十一条集团公司各职能部门负责各专业具体风险的管理,接受集团公司审计监察部的组织、协调、指导及考核.部门负责人为本部门风险管理负责人,各部门可确定一名业务骨干兼任风险管理岗位.其主要职责包括：一贯彻执行全面风险管理制度以及其他的风险管理相关制度,配合集团公司审计监察部开展风险管理工作；二树立全面风险管理理念,积极参与风险管理文化建设；三完成日常风险信息报送、年度风险辨识和评估；四完成年度重大风险关键监控指标和分解指标的确定,以及风险承受度的定义；五确定年度重大风险应对策略及具体应对措施,完成剩余风险评估；六严格根据风险应对计划,实施应对措施,并持续监控应对计划的执行效率和效果,及时提请修正；七配合集团公司审计监察部完成其他风险管理工作.第十二条所属二级成员单位根据自身实际情况设立风险管理职能机构或明确风险管理的主管部门,负责与集团公司审计监察部的对口工作,并报集团公司审计监察部备案.二级成员单位风险管理职能机构或主管部门负责本企业风险管理工作的协调和推进,其主要职责包括：一协调推进本企业内部的风险管理活动；二针对本企业管理职责内的重大风险,组织拟订应对方案；三按照集团公司统一要求,汇总整理并上报本企业风险相关信息,完成日常风险信息报送、年度风险辨识和评估；四编制本企业年度风险评估报告、年度重大风险应对策略报告和年度重大风险监控自我评估报告；五监控风险事件的变化状态,适时制定和启动应急预案,并及时向集团公司审计监察部报告或备案；六按照本企业风险管理制度的要求,履行风险管理工作的其他职责,完成本企业负责人授权的有关全面风险管理的其他事项.第三章全面风险管理的工作程序第十三条全面风险管理工作以推进全面风险管理体系建设为核心,主要包含年度风险管理计划、风险信息收集、风险识别、风险评估、风险管理策略建立、风险应对、风险监控与预警等工作.第十四条年度风险管理计划年度风险管理计划是由审计监察部组织开展,各职能部门共同参与,主要包括参与风险管理活动的具体人员和职责安排、风险管理进度计划、风险管理的目标等.一在集团公司启动编制年度经营、管理计划工作时,由审计监察部向集团公司各部门及二级成员单位下发风险管理计划工作通知,明确要求各部门定期提交工作成果；二集团公司各部门及二级成员单位组织开展风险管理需求分析,确定风险管理工作的目标,编制本单位的风险管理计划；三审计监察部汇总各单位的风险管理年度计划,形成A交运集团层面年度风险管理计划；四经经理层和风险与审计管理委员会审议、董事会审批后,确定风险管理的年度目标、风险管理计划；五审计监察部下发经董事会审批通过的事项.第十五条风险信息收集集团下属各二级成员单位各专业部门负责实时收集本部门工作可能涉及的风险相关信息,进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合,每月报送本级风险管理职能部门,由本级风险管理职能部门汇总、上报集团公司风险管理职能部门.集团总部各专业部门负责收集本专业线相关的风险相关信息,每月将整理、分析后的相关风险信息报送集团总部审计监察部.第十五条风险识别及评估风险评估是根据集团公司内外部环境的变化,对所面临的风险进行辨识、分析以及评价.集团公司各职能部门及下属二级成员单位应定期分析所处的内外部风险环境,并对整体所面临的重大风险进行评估.集团公司审计监察部负责制定风险分级标准、风险评估方法、风险评估工作要求等,下发集团总部各部门及下属二级成员单位风险管理职能部门,指导风险识别和评估工作的开展.集团总部各专业部门及所属二级成员单位各专业部门是风险识别和评估执行部门,应每半年对业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程等内容进行风险识别和评估,对收集到的风险信息、历史数据和未来预测进行分析,将定性与定量的方法相结合,确定何种风险可能会产生影响,并以明确的文档描述记录这些风险及其特征.从风险发生可能性和风险发生后影响程度两个方面进行风险分析,初步确定重大风险、中等风险和一般风险；对重大风险进行专业分析及判断,制定具体应对方案,确定管理重点,落实管理责任,对需要协同管理的重大风险,研究制定解决方案.集团公司审计监察部将公司层面风险评估结果提交经理层和风险管理与审计委员会审议、董事会审批；重要业务活动和重大决策包括新项目评价、现有项目重大投资变更、投资年度计划制定等专项风险的评估由主管部门组织开展实施,集团公司审计监察部组织审议可行性研究报告中有关风险的部分,出具风险评估意见.评估意见由风险管理与审计委员会审议后提交董事会,为决策提供参考.第十六条风险管理策略在风险评估的基础上,由集团公司审计监察部组织确定年度重大风险管理策略,与重大风险负主要管理责任的部门确认重大风险的风险偏好和承受度,并据此确定风险的预警指标、预警区间及相应采取的对策.集团公司审计监察部将重大风险管理策略报告提交风险管理与审计委员会审议、董事会审批,批准后审计监察部下发确定年度重大风险管理策略的通知,确定年度重大风险管理策略流程开始正式执行.第十七条风险应对集团公司审计监察部负责制定年度重大风险管理应对方案.审计监察部在风险评估和确定重大风险管理策略的基础上,下发制定年度重大风险管理应对方案的通知；重大风险主导管理部门组织制定重大风险管理应对方案,形成重大风险管理应对方案建议稿；审计监察部汇总和整理重大风险管理应对方案的建议稿；审计监察部将汇总整理的重大风险管理应对方案建议稿和评价意见提交风险管理与审计委员会审议.审计监察部下发决议事项并开始执行重大风险管理应对方案.集团公司审计监察部下发实施年度重大风险管理应对方案的通知后,开始启动年度重大风险管理应对方案实施和改进流程.各重大风险的主导管理部门和配合管理部门严格履行重大风险管理职责；审计监察部监督重大风险管理应对方案的执行和实施情况,并评估方案执行的效率和效果；审计监察部对重大风险应对方案的调整/改进申请进行审核,风险管理与审计委员会对调整/改进方案进行审批；各部门执行审批后的应对方案.各风险管理一线执行部门应做好突发重大风险事件的紧急处理,须时刻关注并收集日常业务运营过程中的各种风险信息,一旦发现新的紧急重大风险事件即发生的重大风险事件不在被评估得出的年度重大风险之内,及时请示上级领导、采取补救措施,并向审计监察部报告,审计监察部启动应急响应机制,制定突发重大风险的应对方案,审批后执行.第十八条风险监控与预警集团公司审计监察部组织通过风险评估提出风险预警指标,可划分为风险黄色预警、风险橙色预警、风险红色预警,明确集团公司各部门及二级成员单位所需要担负的责任以及对应的工作流程.集团公司各职能部门及所属二级成员单位应对其管理的重大风险和相关风险进行持续的日常监控,主要对关键风险指标的变化情况、新出现的风险或原有风险的重大变化、既定风险应对方案的执行情况及执行效果等风险信息予以持续关注.同时应对风险监控结果进行分析评价,包括风险变化的原因、潜在影响、变化趋势以及对跨部门风险应对方案的调整建议等,并将监控及分析结果汇总提交集团公司审计监察部.当风险监控分析结果中关键监控指标达到预警值,集团公司各职能部门及所属二级成员单位应向集团公司审计监察部报告,并积极采取防范措施,将实施结果及时提交集团公司审计监察部.集团公司审计监察部根据所属二级成员单位提交的风险监控分析结果,对风险情况进行汇总分析和评价,包括年度重大风险的变化和应对情况、风险承受度的执行情况、风险排序的变化情况等,并将以上信息归入风险库存档.同时根据风险的重大变化提出跨部门的风险应对建议.第四章全面风险管理文化建设第十九条集团公司各职能部门和所属二级成员单位应大力培育和塑造良好的风险管理文化,树立正确的风险管理理念,增强员工风险管理意识,促进全面风险管理目标的实现.第二十条集团公司各职能部门和所属二级成员单位应将风险管理文化融入企业文化建设全过程,营造风险管理文化氛围,在企业文化管理相关政策和制度文件中明确规定风险管理文化的建设要求和内容.第二十一条集团公司及所属企业领导人员在培育风险管理文化中应发挥表率作用,重要业务流程和风险控制点的管理人员和岗位操作人员应当成为培育风险管理文化的骨干力量.第二十二条应当通过多种形式广泛、深入、持久地宣传道德诚信准则和风险意识,进行正反两方面的风险管理案例教育,针对不同对象,开展风险管理制度和流程的操作人员岗前风险管理培训.第五章风险监督与考核第二十三条风险管理的监督与考核是指对风险管理的效果和效率进行持续监督与考核评价,包括对风险管理工作执行情况进行定期检查,对风险管理工作任务的完成情况进行考核,并根据监督或考核的结果,对全面风险管理工作进行改进与提升.第二十四条集团公司审计监察部负责对各职能部门及所属二级成员单位的风险管理工作进行监督检查,制定风险管理考核办法和考核标准,并开展考核评价工作.第二十五条风险管理考核内容包括对风险管理建设工作效果的考核和对风险管理工作绩效的考核.集团公司审计监察部可根据各职能部门和所属二级成员单位在年度工作计划中提出的风险管理工作目标,与考核对象进行沟通,确定考核指标与考核标准.第二十六条全面风险管理考核指标和考核标准主要可由以下几方面组成：一是否按计划完成了本企业的全面风险管理体系建设；二是否按要求参与了风险管理的各项工作；三风险管理职责是否得到了清晰的界定和落实；四重大风险的监控报告和预警应对是否全面、及时、有效；五有无超出预警范围的重大风险发生,并对经营目标造成重大影响.第二十七条集团公司审计监察部应当定期对各职能部门和所属二级成员单位风险管理工作开展情况及其工作效果进行监督评价,并根据风险管理考核结果,编制年度全面风险管理工作报告.第六章附则第二十八条本制度由A交运集团审计监察部负责修订、修改并解释.第二十九条本制度经A交运集团总经理办公会审批后,自发布之日起生效实施.附件：全面风险管理制度相关核心管控流程1. 内部控制评价流程2. 全面风险管理和内控体系优化建设流程。
云南白药集团全面风险管理
云南⽩药集团全⾯风险管理云南⽩药集团全⾯风险管理3云南⽩药集团风险管理现状3.1云南⽩药集团现状3.1.1企业基本情况1993年云南⽩药⼚改制为云南⽩药集团股份有限公司，在深交所挂牌上市。
到1996年，云南⽩药实现了⽣产计划、批准⽂号、商标、质量标准、销售管理的“五个统⼀”，组建了集团公司，由集团股份有限公司独⾃⽣产经营“云南⽩药”产品。
1999年起，云南⽩药集团坚持“做强主业、做透产业、做百年企业"的发展思路，围绕“⼀个核⼼、四个经济增长点”的战略规划，在做强母体、提升优势、强化核⼼竞争⼒的基础上，打造属于云南⽩药集团的天然药物产业链。
在新的领导集团的带领下，云南⽩药集团拉开营销、研发、⽣产三部改⾰的序幕，对集团资产进⾏了重组、集团本部构架的整合、⽩药剂型的拓展和升级、建⽴了以武定为主的药材基地、发展云南⽩药⼤药房的发展战略。
盈利能⼒极⼤提升、经营效率明显转好，通过三步⾛的发展战略，使得云南⽩药从传统⽣产型企业转变为了市场导向型的竞争主体，并在此过程中，创造性地提出了四⼤创新机制：内部创新机制、⾸席科学家制度、虚拟企业运作模式、内部订单制。
百年云南⽩药所倚重的两个利器，除了企业⽂化内核的⽀撑，还依靠近年累⽉的品牌建设。
云南⽩药集团很早就开始导⼊CI策划，利⽤平⾯与⽴体、形象与声⾳等全⽅位的⽂化传播与媒体沟通载体，通过公关和⼴告等形式与消费者合作⽅沟通，将云南⽩药打造为⼀个充满了时代⽓息的企业。
现如今的云南⽩药集团以稳健经营、回报股东著称。
2006年由《中国证券报》和清华⼤学中国企业研究中⼼联合推出的年度中国上市公司综合绩效排名中，云南⽩药集团在众多上市公司中排名40位，⽽其盈利能⼒排名第17位。
2007年，云南⽩药集团被评为“2006年中证百强”股东回报第1位，同年获得“2006年度中国上市公司市值管理百佳“企业。
2008年成为"2007年中国A股上市公司投资者关系百强”。
全面风险管理 案例
全面风险管理案例案例一：●某大型制造企业在进行全面风险管理（ERM）实施过程中，发现企业存在以下风险：供应链风险：企业主要原材料供应商集中度较高，存在供应中断的风险。
客户风险：企业主要客户集中度较高，存在客户流失的风险。
技术风险：企业技术更新速度较慢，存在技术竞争力下降的风险。
合规风险：企业在海外市场经营存在合规风险。
●企业根据上述风险，制定了以下风险管理措施：供应链风险：加强供应商管理，降低供应商集中度，建立供应商多元化供应体系。
客户风险：加强客户关系管理，拓展新客户，降低对主要客户的依赖度。
技术风险：加大研发投入，加快技术创新，提升技术竞争力。
合规风险：加强合规管理，建立合规管理体系，防范合规风险。
通过实施全面风险管理，企业有效识别、评估和控制了上述风险，提升了风险管理水平，保障了企业持续稳定发展。
案例二：●某金融机构在进行全面风险管理实施过程中，发现企业存在以下风险：流动性风险：企业流动性管理不完善，存在流动性风险。
信用风险：企业贷款资产质量较差，存在信用风险。
市场风险：企业投资资产波动较大，存在市场风险。
操作风险：企业内部控制不完善，存在操作风险。
●企业根据上述风险，制定了以下风险管理措施：流动性风险：加强流动性管理，建立流动性风险管理体系，提高流动性管理水平。
信用风险：加强贷款资产管理，建立信用风险管理体系，降低信用风险。
市场风险：加强投资资产管理，建立市场风险管理体系，降低市场风险。
操作风险：加强内部控制建设，建立操作风险管理体系，降低操作风险。
通过实施全面风险管理，金融机构有效识别、评估和控制了上述风险，提升了风险管理水平，保障了企业稳健经营。
企业全面风险管理的定义
企业全面风险管理的定义企业全面风险管理是指企业通过认识、评估和处理内外部风险，以最小化负面影响和最大化利益的系统性方法。
它是企业管理过程中的一项重要策略，目的是保护企业的财务状况、声誉和业务运营，确保企业长期稳定和可持续发展。
企业全面风险管理包括以下几个方面：1. 风险识别和评估：企业需要全面识别和评估可能面临的内部和外部风险。
内部风险可能包括财务风险、操作风险、法律合规风险等，而外部风险则可能包括市场风险、竞争风险、政策变化风险等。
通过准确的风险识别和评估，企业能够做出明智的决策，并制定相应的风险管理策略。
2. 风险监测和控制：企业需要建立有效的监测体系，跟踪风险的变化和演变。
通过及时获取风险信息，企业可以针对风险事件做出迅速反应，并采取相应的控制措施，降低风险发生的可能性和影响。
同时，企业还应制定相应的风险控制政策和程序，确保风险得以合理控制。
3. 风险转移和保险：企业可以通过购买保险等方式将某些风险转移给第三方。
这可以帮助企业减少某些风险的负担，并提高企业的经济安全性。
在选择保险产品时，企业需要根据自身的风险特点和需求，选择适合的保险类型和保险公司。
4. 应对和应急措施：即使企业进行了全面的风险管理，仍然可能会面临意外情况或突发事件。
因此，企业需要制定应对和应急措施，在风险事件发生时能够迅速、有效地应对，并最小化对业务的影响。
这包括建立紧急反应团队、制定详细的应急计划等。
5. 评估和改进：企业需要定期评估和改进风险管理的效果，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
风险管理是一个持续不断的过程，企业应不断学习和改进，以适应不断变化的内外部环境。
总之，企业全面风险管理是一项必要的管理策略，有助于企业在不确定和复杂的商业环境中保持竞争优势，并确保企业的长期可持续发展。
企业全面风险管理是企业成功经营的重要组成部分。
在一个竞争激烈、变化多样的商业环境中，企业面临着各种潜在的风险和挑战。
全面风险管理的实施可以帮助企业识别和应对这些风险，保护企业的财务状况和声誉，确保业务运营的稳定性和可持续发展。
企业全面风险管理报告
企业全面风险管理报告一、引言全面风险管理是企业发展的重要保障和必要手段。
本报告旨在分析企业面临的各种风险，并提出有效的风险管理措施，以确保企业的可持续发展和利益最大化。
二、风险识别和分类1.内部风险内部风险是指由于企业内部因素引起的风险，包括管理风险、运营风险、人员风险等。
管理风险：不当的决策、领导层失职和决策失误可能导致企业整体战略的失败。
运营风险：包括生产故障、运输问题、供应链中断等，可能导致产品供应不稳定、客户满意度下降。
人员风险：员工离职、员工不当行为、员工违规等可能带来企业形象受损、法律风险等问题。
2.外部风险外部风险是指由于外部环境因素引起的风险，包括宏观经济风险、市场竞争风险、政策风险等。
宏观经济风险：经济衰退、通货膨胀、利率变动等可能导致销售下降、成本上升。
市场竞争风险：竞争对手的战略调整、新进入的竞争者等可能导致市场份额减少、利润下降。
政策风险：政府政策的变化、法律法规的调整等可能对企业的经营产生影响。
三、风险分析和评估为了有效管理风险，我们进行了全面的风险分析和评估。
1.内部风险分析通过分析公司内部的组织结构、决策过程、运营流程等，发现了一些潜在的内部风险。
针对管理风险，我们将加强决策的科学性和基于数据的决策能力。
针对运营风险，我们将加强生产过程的监控，建立起运输和供应链的备份机制。
针对人员风险，我们将加强员工培训，建立起严格的纪律和奖惩机制。
2.外部风险分析四、风险管理措施1.风险防范措施针对各类风险，我们将建立起完善的风险管理制度和相应的风险防范措施。
对于内部风险，我们将完善公司内部管理体系，明确岗位职责，加强内部审计和风险监控机制。
对于外部风险，我们将建立起市场情报收集和分析系统，加强与政府和行业协会的合作，及时了解市场动态和政策变化。
2.风险应对措施当风险发生时，我们将迅速采取应对措施，尽量减少风险对企业的影响。
对于内部风险，我们将加强员工培训和教育，通过团队建设和激励措施吸引留住优秀人才。
国企风控!XX公司全面风险管理办法......
国企风控!XX公司全面风险管理办法......XX有限公司全面风险管理办法第一章总则第一条为加强和规范XX有限公司（以下简称公司）全面风险管理，促进公司战略目标的实现，根据《中华人民共和国民法典》等法律法规和国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》（国资发〔2006〕108 号）、《关于印发〔关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见〕的通知》（国资发监督规〔2019〕101 号）及上级单位有关规定，结合公司实际，特制定本办法。
第二条本规定所称风险，是指未来的不确定性可能对企业实现战略规划和经营管理目标产生的潜在不利影响。
本规定所称全面风险管理，是指企业改革发展和经营管理中所面临的各种风险，坚持全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制，经过风险识别评估后采取相应对策措施，以规避或减少损失，为实现企业战略规划和经营管理目标提供有效保证的能力和实践。
第三条公司风险管理工作以公司发展战略为指导，围绕“创建世界一流水平电力公司”总体目标，统筹安全，充分发挥信息技术在全面风险管理工作中的基础性、支撑性作用。
第四条公司风险管理应遵循以下原则：（一）全面管理与重点防控相结合。
企业风险管理应覆盖改革发展和经营管理过程中所面临的各种风险，并对其中关键风险实施重点管理。
（二）分级分类管理。
公司本部以管理系统性、组合性重大风险为主，并根据不同种类的风险特点实施分类管理，由相应职能部门负责具体管理。
各单位分别负责管理本单位面临的风险。
（三）领导主抓与全员参与相结合。
公司本部及各单位各级管理人员、全体员工都要把风险管理融入岗位职责，把防控风险贯彻落实到分管业务各领域和岗位工作全过程。
（四）可知、可控、可承受。
公司应对风险进行事前预测，做到风险可知，通过分析、评估并制定切实可行的风险管理策略和措施加以防范控制，将风险降至可承受范围之内。
（五）管业务必须管风险。
公司本部各职能部门和各单位是风险管理的责任主体，对具体业务风险的管理情况负直接责任。
中央企业全面风险管理指引
中央企业全面风险管理指引中央企业全面风险管理指引是由国务院国资委于2018年发布的一份指导性文件，旨在指导中央企业全面、科学、有效地管理风险，增强企业的风险应对能力，规范企业风险管理行为，为国有资产保值增值提供有力支持。
一、总体要求中央企业应该完善风险管理制度，确立风险管理工作的目标和原则。
要对风险的来源和类型有一个全面的把握，建立风险评估和控制体系。
同时，在风险防范和应急方面，中央企业应该具备较强的应对措施。
二、“四个阶段”的思路中央企业风险管理的思路可以划分为“四个阶段”：第一阶段：对各类风险进行分类和明确责任，规范风险管理的组织结构和流程。
包括风险管理制度的建立、风险识别与分类、风险评估、风险控制和应急预案编制等内容。
第二阶段：进一步完善风险管理体系，提高风险管理技能，实现风险管理制度标准化。
在这一阶段，中央企业需要将风险评估和控制纳入各个业务部门和项目的管理中，确保企业所有业务的风险得到充分评估和控制。
第三阶段：强化对内部风险的防范，完善对外部风险的预警机制，有效应对突发事件。
在这一阶段，中央企业需进一步分析内部的系统、管理、人员等方面的风险，制定完善的内部风险控制措施。
另外，中央企业需要建立与行业多方合作的风险信息共享机制，建立快速响应与处理突发事件的机制。
第四阶段：提高风险管理的实践水平，形成持续协调的风险管理体系。
在这一阶段，中央企业要进一步防范和应对突发风险，确保企业的持续发展。
三、风险管理体系的构建中央企业的风险管理体系应由风险管理组织机构、风险评估体系、风险控制系统、风险应急与处理机制四部分构成。
风险管理组织机构：中央企业应该建立以董事长或总经理为主要负责人的风险管理委员会，负责制定风险管理策略制度，形成全面、统一的风险管理体系。
此外，企业应在部门或项目层面配备专业的风险管理人员，负责风险预警、分析、评估、控制和风险应急处理等工作。
风险评估体系：中央企业应制定全面的风险评估指标和方法，对涉及到企业利益的各类风险进行评估并分类，并根据风险等级制定相应的应对措施。
集团公司全面风险管理制度
集团公司全面风险管理制度第一章总则第一条为规范集团公司的风险管理行为，提高风险管理水平，保障公司持续健康发展，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司全体员工，在集团公司内部，包括总部和各子公司，都应遵守和执行本制度。
第三条集团公司全面风险管理制度的领导机构为风险管理委员会，下设风险管理部门，在集团内部负责全面风险管理工作。
第四条集团公司将风险管理工作融入到公司的日常经营、决策和管理中，确保风险管理成为公司战略和业务运作的一部分。
第二章风险管理责任第五条集团公司董事会是公司的最高决策机构，对公司的风险管理工作负有最终责任。
第六条风险管理委员会是集团公司风险管理的领导组织，主要负责制定集团风险管理的政策和策略，监督和评估风险管理工作。
第七条集团公司各级管理层应当贯彻执行风险管理政策和策略，建立完善的风险管理机制，确保风险管理工作的有效开展。
第八条风险管理部门是集团公司的风险管理专门部门，负责具体实施风险管理工作，组织风险管理培训和交流。
第九条全体员工是集团公司风险管理的参与主体，在工作中要时刻注意风险管理，积极配合风险管理部门的工作。
第十条各子公司风险管理工作要与集团公司的风险管理工作保持一致，符合公司的整体风险管理战略。
第三章风险管理框架第十一条集团公司风险管理框架包括风险管理政策、风险管理流程、风险管理方法和工具等内容。
第十二条集团公司风险管理政策是指明确公司风险管理的宗旨、原则和目标，规定风险管理的基本要求和原则。
第十三条集团公司风险管理流程是指按照公司的风险管理政策和流程，在企业的各个环节开展风险管理。
第十四条集团公司风险管理方法和工具是指通过各种手段对公司可能面临的各类风险进行识别、评估、控制和监测。
第十五条集团公司风险管理框架是由风险管理委员会根据公司实际情况制定，期间需要根据公司运营的变化进行调整和完善。
第四章风险管理步骤第十六条风险管理步骤主要包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测四个环节。
企业全面风险管理的意义和内容有哪些
企业全面风险管理的意义和内容有哪些一、意义：1.提高企业竞争力：通过全面风险管理，企业可以对可能面临的各种风险进行有效的预测、评估和应对，从而提高企业的竞争力。
2.保护企业利益：全面风险管理可以帮助企业及时发现和应对各种风险，避免或减少对企业经营活动和财务状况的负面影响，保护企业的利益。
3.提高决策质量：通过对风险的全面管理，企业可以提高决策的科学性和准确性，提高决策的质量，从而更好地实现企业目标。
4.加强企业形象：全面风险管理可以提高企业的阳光度和透明度，促进企业与利益相关方之间的良好沟通和信任，从而加强企业形象和信誉。
5.创造价值：全面风险管理可以帮助企业发现机遇并抓住机遇，实现在风险中创造价值的目标。
二、内容：1.风险识别与分类：企业全面风险管理的第一步是识别和分类风险。
这包括对内部和外部环境中可能出现的各种风险进行认真分析和评估，包括市场风险、经营风险、金融风险、法律风险等。
2.风险评估与量化：企业需要对已经识别出的各类风险进行详细评估和量化，以确定其对企业的影响程度和可能发生的概率。
这有助于企业了解风险的重要性，并为制定相应的风险管理策略和措施提供依据。
3.风险防范与控制：根据风险评估的结果，企业需要采取相应的风险防范和控制措施。
这包括制定相关政策和规程、建立内部控制体系、加强内部审计和风险监控等。
4.风险转移与分散：企业可以通过保险、再保险、合同约定等方式将部分风险转移给其他机构。
同时，企业也应该通过多元化经营和资源配置等方式，降低单一风险对企业的影响。
5.风险应对与应急预案：企业还需要制定全面的风险应对策略和应急预案，以应对各种突发事件和紧急情况。
这包括建立应急响应机制、制定危机管理计划、开展员工培训等。
6.风险监控与评估：企业应该建立健全的风险监控和评估体系，及时发现和应对风险的变化和新情况。
同时，企业还应该定期评估风险管理措施的有效性和可行性，并随时进行调整和改进。
7.风险沟通与报告：企业应该与内部员工、供应商、客户、投资者等利益相关方保持良好的沟通和合作。
国有企业全面风险管理实施方案
国有企业全面风险管理实施方案一、前言国有企业是国家重要的经济命脉，承担了国家的法定职责，其稳健发展关系着国计民生。
风险管理是企业经营管理中的重要组成部分，对于国有企业而言，更是必须做好的一项工作。
本文就国有企业风险管理实施方案进行探究。
二、风险管理概述风险管理是指企业通过制定风险管理策略，识别、评估、监控企业所面临的各类风险，采取相应措施，规避、转移、承担风险，达到控制风险、减少潜在损失、提高企业经营效益的目的。
三、国有企业风险管理实施方案1.组建风险管理委员会风险管理委员会是企业风险管理的核心组织，在国有企业中应设立风险管理委员会，负责统筹协调各类风险管理工作，明确风险管理的职责和权限。
2.建立国有企业风险管理体系建立国有企业风险管理体系，制定国有企业风险管理制度，明确风险管理的流程、方法、范围和责任。
3.识别风险通过风险管理委员会以及风险调查、信息分析等手段，识别国有企业所面临的各类风险，包括但不限于市场风险、信用风险、运营风险、安全风险、环境风险、政治风险等。
4.评估风险对识别出的各类风险进行评估，包括风险的概率和影响程度两个方面，通过风险评估，对各项风险进行分类和排序，确定风险管控的重点和方向。
5.监控风险风险监控是国有企业风险管理的重要环节，主要包括两个方面，一是对识别出来的风险进行动态监控，在风险发生前加以控制；二是对非预期或未识别的风险进行应急处置，降低风险损失。
6.制定风险应对方案制定针对各类风险的应对方案，包括风险预测与监控、风险防范与控制、应急处置等方面。
对于高风险事件，需建立应急机制，尽快予以处理。
7.风险沟通和宣传风险沟通和宣传是企业对外传递安全和风险信息的重要手段，可以提高企业在社会上的声誉和公信力，增强企业的社会责任感，推动风险管理体系的不断完善。
8.建立内控体系建立国有企业内控体系，强化财务和业务内部控制，实现经营决策的合规化、规范化和透明化，减少内部操作失误和财务犯罪、内部欺诈等风险发生。
公司全面风险管理的原则
公司全面风险管理的原则全面风险管理是指在企业经营和管理过程中，对种类繁多、多样化的风险进行系统的整体化管理。
它包含了对内部风险和外部风险的识别、评估、监控和应对，并通过建立完善的风险管理体系，保障企业的稳定发展和可持续经营。
下面将介绍公司全面风险管理的原则。
第一，综合性原则。
全面风险管理要求企业对所有的风险进行识别和评估，并建立一套相应的管理措施。
企业要把风险管理融入到所有的决策和运营活动中，使风险管理成为企业的文化，确保风险管理的全面性和一致性。
第二，前瞻性原则。
企业要具有预知未来可能出现的风险的能力，并在风险出现之前采取相应的应对措施。
这要求企业从长远的角度来考虑风险，并建立灵活的风险管理机制，及时调整和完善风险管理措施。
第三，系统性原则。
全面风险管理要求企业建立一套完整的风险管理体系，将各种风险相互关联起来，进行综合分析和评估。
企业要注重风险之间的相互作用，发现和解决潜在的风险传导路径，保证整个风险管理体系的协调和一致性。
第四，透明性原则。
企业要对风险管理的过程和结果进行公开和透明的披露，使各方能够了解企业的风险管理情况。
透明度可以增加企业对外界的信任度，吸引更多的投资者和合作伙伴，提升企业的形象和声誉。
第五，风险优先原则。
企业在进行风险管理时要根据风险的重要性和潜在影响，进行优先级的划分和处理。
企业要将有限的资源和能力集中在最重要的风险上，确保企业在关键时刻能够有效地应对风险。
第六，灵活性原则。
企业要能够根据环境的变化和风险的变化，及时调整和改变风险管理策略和措施。
灵活性是企业适应快速变化的市场环境和风险的重要能力，能够提高企业的应急反应能力和适应性。
第七，嵌入性原则。
企业要将风险管理嵌入到各个管理和操作环节中，实现风险管理的全面覆盖。
嵌入性要求企业建立明确的责任分工和风险管理的流程，确保风险管理的全程参与和有效执行。
第八，持续性原则。
全面风险管理是一个持续的过程，企业要不断地进行监控和评估，以保证风险管理的有效性和及时性。
中央企业全面风险管理指引总则
中央企业全面风险管理指引总则为了提高中央企业的综合管理水平，规范企业风险管理行为，保障国有资产的安全和增值，制定本指引。
第一章总则第一条中央企业全面风险管理指引是根据国家有关法律法规和政策规定，结合中央企业特点、形势和需求制定的，适用于所有中央企业。
第二条风险管理是中央企业的基本管理职能，是指在不确定性环境下，通过有效预测、评估、控制和应对风险，达到保障企业目标实现和可持续发展的管理过程。
第三条中央企业的风险管理应遵循科学、全面、系统、统一、协调的原则，做到分级负责、主动维护、全员参与、合理分配资源。
第四条风险管理是中央企业的一项基本工作，必须贯穿于企业的全过程和全要素，包括战略决策、运营管理、投资决策、资金运作、项目实施等各个环节。
第五条中央企业风险管理的目标是实现风险控制、风险预警、风险应对和风险识别能力的全面提升，保障企业安全运营和可持续发展。
第六条中央企业风险管理应包括风险识别、风险评估、风险控制、风险监测和风险应对五个方面，实施顶层设计和整体推进。
第七条中央企业风险管理应遵循科学、规范、合理、灵活的原则，注重实效，切实增强企业的应变能力和适应能力。
第八条中央企业在风险管理方面应强化风险意识，加强风险信息的收集和分析，加强对各类风险的研判和评估。
第九条中央企业应建立健全风险管理的组织机构和人员队伍，明确风险管理的责任和权限，完善监督和考核机制。
第十条中央企业应加强风险管理的国际合作与交流，借鉴和吸收国际先进经验，提升风险管理的水平和能力。
第十一条中央企业应不断完善风险管理的信息系统和技术手段，提高风险信息的自动化和智能化程度，加强对风险数据的统计和分析。
第十二条中央企业风险管理指引的实施由企业的高层领导负总责，相关部门和人员负责具体实施和监督。
第十三条对于未尽事宜和特殊情况，各中央企业可以参照本指引，结合实际情况制定配套细则和操作规范。
本指引自颁布之日起施行，有效期为三年，过期后需要根据实际情况进行修订和更新。
中央企业全面风险管理指引总则
中央企业全面风险管理指引总则中央企业全面风险管理指引总则一、引言中央企业作为我国国家经济的重要支柱，其安全稳定运营对于国家经济的发展具有关键性意义。
然而，随着经济环境的不确定性和全球风险的增加，中央企业面临着越来越多的风险。
为了有效应对这些风险，确保中央企业的可持续发展，制定全面风险管理指引成为当务之急。
二、指引目标中央企业全面风险管理指引的目标是建立和完善中央企业的风险管理体系，确保风险管理与企业战略发展紧密结合，提升中央企业的风险管理能力和水平，降低风险对企业经营的不利影响，保障中央企业的可持续发展。
三、风险管理原则1.全员参与：风险管理是全员的责任，每一位员工都应对自身工作中的风险负有责任，并积极参与风险管理活动。
2.风险识别：确保全面而准确地识别与中央企业相关的各类风险，包括战略风险、市场风险、运营风险等，从源头上进行风险管控。
3.风险评估：对已识别的风险进行科学评估，包括概率评估和影响评估，以确定风险的优先级和应对策略。
4.风险应对：制定风险应对策略和措施，包括风险转移、风险规避、风险减轻等，确保风险得到妥善应对和控制。
5.风险监控：建立健全的风险监控机制，及时掌握风险的变化和发展趋势，确保企业能够及时对风险做出反应和调整。
6.风险沟通：加强内外部沟通，及时向高级管理层、股东和其他相关方报告风险情况，确保风险信息的传递和共享。
7.风险学习：将风险管理作为中央企业的学习内容，通过风险事件的分析和总结，积累经验、提高风险应对能力。
8.持续改进：不断完善风险管理体系，根据实际情况和经验教训进行优化和改进，确保风险管理与企业发展保持一致。
四、组织机构和责任1.建立专门的风险管理部门，负责中央企业的全面风险管理工作，包括风险识别、评估、应对、监控和沟通等。
2.明确风险管理的责任，高级管理层应对风险负有最终责任，部门负责人应对本部门风险管理负有专门责任，并下属相应的责任到相关员工。
五、风险管理的基本流程1.风险识别与评估：全员参与风险识别工作，通过风险识别工具和方法，全面识别与中央企业相关的各类风险，然后对风险进行评估，确定其优先级和应对策略。
国企全面风险管理制度
国企全面风险管理制度随着国内外市场环境的不断变化和竞争加剧，国有企业在经营中面临着日益复杂多变的风险。
为了更好地应对这些风险，确保企业的可持续发展，国企需要建立全面的风险管理制度。
本文将探讨国企全面风险管理制度的重要性、主要内容和实施策略。
一、重要性国企全面风险管理制度对于企业的发展至关重要。
首先，风险管理制度有助于企业预测和识别潜在的风险，及时制定应对措施，降低风险造成的损失。
其次，有效的风险管理可以为企业提供更好的决策支持，帮助企业选择更合适的发展路径，提高经营效率。
最后，建立全面的风险管理制度有助于提升企业的声誉和信誉，增强国企在市场中的竞争力。
二、主要内容1.风险识别和分类国企需要建立一套完善的风险识别机制，包括定期风险评估和风险分类。
通过对企业各个环节进行全面梳理和调研，确定潜在的风险，并将其分为市场风险、财务风险、经营风险等不同类别。
2.风险评估和评价企业需要对已经识别出的风险进行评估和评价，确定其潜在影响程度和可能性。
通过量化和定性方法，对每个风险进行打分和排序，以便将重点放在最关键的风险上。
3.风险控制和防范国企应制定相应的风险控制措施，以降低风险的发生概率和影响程度。
对于高风险事件，企业需要采取相应的防范措施，比如购买保险、建立紧急应对机制等。
4.风险监测和报告国企需要建立健全的风险监测和报告机制，及时掌握企业风险的动态变化。
相关部门应定期向高层管理层汇报风险信息，提供决策支持和预警功能。
5.风险应对和处置一旦风险事件发生，企业应及时启动应对和处置措施，最大程度地减少损失。
应对措施包括制定危机处理预案、加强内部沟通和配合等。
三、实施策略1.加强组织领导国企需要明确风险管理的重要性，并将其纳入企业战略和发展规划中。
同时，建立专门的风险管理部门，负责风险管理的组织、实施和监督。
2.培养专业团队企业需要培养一支高素质的风险管理团队，包括风险评估、预警、控制等专业人员。
通过定期培训和知识更新，使他们能够适应不断变化的风险环境。
企业全面风险管理
企业全面风险管理在当今复杂多变的商业环境中，企业全面风险管理是确保企业稳定发展、提高竞争力的关键。
全面风险管理是指企业在经营过程中，通过系统化的方法，识别、评估和应对各类内外部风险，以最小化损失、最大化机遇，保证企业长期利益和可持续发展。
首先，全面风险管理帮助企业有效识别和评估风险。
企业经常面临各种各样的风险，包括市场风险、经济风险、金融风险、法律风险等等。
全面风险管理通过建立风险识别和评估机制，帮助企业及时发现和分析潜在的风险，加强对其影响程度和可能性的认识，从而为企业决策提供更准确的依据。
其次，全面风险管理强化企业对风险的应对能力。
在风险发生时，企业应能够迅速做出反应，并采取相应的措施进行风险防控。
全面风险管理建立了风险应对的体系，包括风险规避、风险转移、风险控制以及风险处理等措施，从而帮助企业减少风险带来的损失。
例如，在金融市场风险方面，企业可以通过多样化金融产品的投资组合来分散风险，或者购买保险来转移金融风险。
最后，全面风险管理促进企业的长期发展和可持续经营。
通过全面风险管理，企业能够更好地预测风险、规避风险，并在风险应对中实现长期稳定经营和持续增长。
这不仅使企业能够更好地适应市场变化，降低经营风险，还可以增加投资者和合作伙伴的信任和合作意愿，提高企业的声誉和形象。
综上所述，企业全面风险管理不仅是应对风险挑战的必要手段，更是确保企业稳定发展的基础。
通过科学系统地识别、评估和应对风险，企业可以有效减少风险带来的不利影响，并以更加稳健和可持续的方式运营。
因此，企业应高度重视全面风险管理，将其纳入企业战略规划和日常经营中，以提高企业整体竞争力和抗风险能力。
企业全面风险管理的重要性不可忽视。
在竞争激烈的市场环境中，企业面临着多种内外部风险，如市场风险、技术风险、人员风险等等。
如果企业不能及时识别、评估和应对这些风险，可能会导致业绩下滑、财务损失甚至破产倒闭。
因此，建立全面风险管理体系，对企业的生存和发展至关重要。
中央企业全面风险管理
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中央企业全面风险管理
COSO ERM框架（续）
l 目标的实现 在主体既定的使命或愿景范围内，管理当局制订战略目标 、选择战略，并在企业内自上而下设定相应的目标。企 业风险管理框架力求实现主体的以下四种类型的目标： l 战略（strategic）目标——高层次目标，与使命相关联 并支撑其使命； l 经营（operations）目标——有效和高效率地利用其资 源； l 报告（reporting）目标——报告的可靠性； l 合规（compliance）目标——符合适用的法律和法规。
中央企业全面风险管理
COSO ERM框架（续）
l 提高风险意识 l 内控 ——扩展到财务报告讨论层面以上。不能在不了解 风险的情况下讨论控制。 l 必须考虑外部环境： • 环境变化 • 可持续性 • 竞争性行为 • 潜在竞争性行为
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中央企业全面风险管理
COSO ERM框架（续）
l 提升风险管理 l 必须采用正确的衡量标准 l 外部：美国和欧洲正发展为更加知识化的经济
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中央企业全面风险管理
实施全面风险管理要点（续）
1. 组织设计 l 企业战略 l 关键目标 l 使得企业达到（？）关键目标的相关目标 l 对组织单位及其负责人的职责分配
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中央企业全面风险管理
实施全面风险管理要点（续）
l 例： l 使命 • 提供高质量的、可得到的、可承担的社区医疗服务 l 战略目标 • 成为中等规模城市的第一或第二大能的所有医疗服务 提供者 l 相关目标 • 与10个经营状况不佳的医院负责人对话，年内与其中 两个医院达成协议
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中央企业全面风险管理
COSO ERM框架（续）
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外患多由内疾生 股权结构过于分散。在宝能打万科主意前， 华润作为万科的第一大股东，也仅持有不足 15%的股权。经过20年前“君万之争”的万 科管理层似乎没有吸取教训，王石在自传中还 非常自得地写道，万科的股权分散程度在中国 证券市场中是少见的。 过低的股价与企业的经营收益以及庞大的资 产量之间极其不匹配。
01宝能增持 02万科反击 03尘埃落定
2015年1月，前海人寿（宝能系）通过证券交易
所买入万科A股股票。
根据披露的信息，前海人寿于2015年1月、
2015年2月、2015 年 3 月、2015 年 4 月、
2015 年 6 月和 2015 年 7 月都有所交易。
而第一次构成举牌为2015年7来自。万科公告显示，截至7月10日，前海人寿（宝能系
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一、全面风险管理对大型企业的意义
（一）来自“野蛮人”的拷问 ——企业全面风险管理视角下的“宝万之争”
02 01宝能增持
万科反击 03尘埃落定
舆论——员工、股东齐上阵 2016年7月，宝能系层要求罢免万科现有管 理层，这直接激起了万科的强烈反对。万科工 会委员会起诉宝能损害股东利益的诉讼，深圳 市罗湖区人民法院已经受理此案。 万科第一大自然人股东向证监会、银监会、 保监会等七个监管部门实名举报华润、宝能， 质疑二者之间的关联关系。 万科独董华生也曾在微博上公开质疑华润和 宝能一致行动人的关系。相比上一次，万科的 盟军阵容显然更强大。 2016年7月19日，万科发布了一份《关于 提请查处钜盛华及其控制的相关资管计划违法 违规行为的报告》。
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一、全面风险管理对大型企业的意义
（一）来自“野蛮人”的拷问 ——企业全面风险管理视角下的“宝万之争”
02 01宝能增持
万科反击 03尘埃落定
重组——寻找靠山 在2000年万科经历了君安之争后，王石主动引入了央企华润集团。在2015年遭遇宝能系持 股时，万科也一度求助于大股东，但是华润并未介入。因此，万科转向找到了另一家国企深圳 地铁，以解自身的危机。 按照万科发布的交易预案公告，万科拟以发行股份的方式购买深圳地铁持有的前海国际 100%股权，初步交易价格为456.13亿元。万科将以发行股份的方式支付全部交易对价。出 这一招，万科的计划是通过发行股份，稀释宝能系的股份。但是令万科意外的是，这一招同时 也稀释了华润的股份，直接导致华润的激烈反对。 由于重组预案需要召开第二次董事会和股东大会，如今宝能系和华润的持股量高达40%， 可以否决万科提出的任何议案。 面对华润的翻脸，王石在微博上坦言，最后的遮羞布被撤掉了。万科与宝能系的战争，突然 杀入了华润，使得这场管理权之争的前景更为复杂和难测。君万之争后，万科引入了华润这个 曾经最好的大股东，但是这一招显然不是万能的。
02 01宝能增持
万科反击 03尘埃落定
王石：宝能系用短债长投方式强行进入 万科，风险极大，就是一场赌博。 王石表明不欢迎宝能的四大理由是：信 用不足；能力不够；短债长投，风险巨大 ；华润作为大股东角色重要。
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一、全面风险管理对大型企业的意义
（一）来自“野蛮人”的拷问 ——企业全面风险管理视角下的“宝万之争”
（一）来自“野蛮人”的拷问 ——企业全面风险管理视角下的“宝万之争”
当事各方风险管理漏洞之——“金融三会“
“对于股市异常波动，证监会必须深刻吸取教训 ，举一反三，…加强监管，促进资本市场持续健 康发展。”
——证监会主席刘士余
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一、全面风险管理对大型企业的意义
（一）来自“野蛮人”的拷问 ——企业全面风险管理视角下的“宝万之争”
Hung黄伟
大型企业全面风险管理
——以重庆机场集团有限公司为例
黄伟 2017年11月17日
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简介
重庆机场集团公司监事会主席、党委副书记、纪委书记，中 国企业文化研究会特邀研究员，中国民航行业文化建设专家组成 员，重庆大学、中国民航大学、重庆工商大学等高校兼职教授、 硕士生导师。
具有在民航机构和企业长期从事经营管理的实战经验，长期 从事管理哲学、企业文化、战略规划、人力资源、危机公关以及 航空经济、临空产业、航空法律、航线开发等研究，在《中国民 用航空》、《民航管理》、《国企》等期刊发表学术论文二十余 篇，主编、出版著作多部。
第 22 页
一、全面风险管理对大型企业的意义
（二）潜藏在“航油豪赌”背后的风险 ——陈久霖事件的是与非
制定严格的操作规程，禁止过度投机，完善内部治理。 建立严格的衍生金融工具使用、授权和核准制度。
对经理人的风险偏好进行评估，并做出合理的监管措施。 实施严格的信息披露制度。
加大对员工的业务培训和职业道德教育，提升专业素质。
第2页
一
全面风险管理对大型企业的意义
二
大型企业开展全面风险管理的主要内容
三
重庆机场集团有限公司全面风险管理的思路、方法与案例解析
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一、全面风险管理对大型企业的意义 （一）来自“野蛮人”的拷问 ——企业全面风险管理视角下的“宝万之争”
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一、全面风险管理对大型企业的意义
（一）来自“野蛮人”的拷问 ——企业全面风险管理视角下的“宝万之争”
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一、全面风险管理对大型企业的意义 （三）从“万宝之争”“陈久霖事件”看大型企业全面风险管理的必要性
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一、全面风险管理对大型企业的意义
（三）从“万宝之争”“陈久霖事件”看大型企业全面风险管理的必要性
2002年3月起，中航油开始 从事背对背期权交易，从 2003年3月底开始投机性期权 交易。在2003年第三季度前 ，由于中航油对国际石油市场 价格判断准确，公司基本上购 买“看涨期权”，出售“看跌 期权”，产生了一定利润。
中航油错误地判断了油价走 势，调整了交易策略，卖出了 买权并买入了卖权，导致期权 盘位到期时面临亏损。为了避 免亏损，中航油分别在2004 年进行了三次挪盘，但每次挪 盘均成倍扩大了风险。
“铁路警察各管一段“ 万科、宝能之争与金融三会
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一、全面风险管理对大型企业的意义 （二）潜藏在“航油豪赌”背后的风险 ——陈久霖事件背后的是与非
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一、全面风险管理对大型企业的意义
（二）潜藏在“航油豪赌”背后的风险 ——陈久霖事件的是与非
中国航空油料集团公司（简称“中航油”）成立于2002年，是以原中国航空油料 总公司为基础组建的国有大型航空运输服务保障企业，是国内最大的集航空油品采购 、运输、储存、检测、销售、加注为一体的航油供应商。 中国航空油料集团公司前身——中国航空油料总公司，核心业务包括：负责全国 100多个机场的供油设施的建设和加油设备的购置；为中、外100多家航空公司的飞 机提供加油服务（包括航空燃油的采购、运输、储存直至加入飞机油箱等）。
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一、全面风险管理对大型企业的意义
（一）来自“野蛮人”的拷问 ——企业全面风险管理视角下的“宝万之争”
当事各方风险管理漏洞之——宝能
借钱“血拼”风险大
钱不是自己的，一有风吹草动，稳不住。 层层杠杆融资，资金成本高，拖不起。 运用多路杠杆，每个牵涉的环节都风险大。
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一、全面风险管理对大型企业的意义
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一、全面风险管理对大型企业的意义
（二）潜藏在“航油豪赌”背后的风险 ——陈久霖事件的是与非
2004年12月1日，在亏损5.5亿美元后，中航油新 加坡公司宣布向法庭申请破产保护令 2005年6月9日，陈久霖等五名中航油新加坡公司 的高管被正式提起控告。 2006年3月15日，陈久霖在新加坡法院就六条罪名 认罪。3月21日，新加坡初等法院对陈久霖做出判决 ，陈久霖必须服刑四年零三个月，并处罚款三十三万 五千新元。 2007年2月6日，中国国资委在北京宣布了关于中 航油事件的处理决定：原中航油总经理荚长斌被责令 辞职，原中航油副总经理、中国航油新加坡公司总经 理陈久霖被“双开”。
当事各方风险管理漏洞之——“金融三会“
“ 银行业要更加注重防范各类风险。” ——银监会主席尚福林
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一、全面风险管理对大型企业的意义
（一）来自“野蛮人”的拷问 ——企业全面风险管理视角下的“宝万之争”
当事各方风险管理漏洞之——“金融三会“
“监管部门一直在高度关注险资举牌问题。”“万 能险是国际上一种成熟的主流保险产品，兼具投资 和保障双重功能。”“ 将重点监管万能险……近 期会在系统内开展风险排查”。
01宝能增持 02万科反击 03尘埃落定
2015年12月24日，宝能系对万科的持股比例增
至24.26%。
2016年6月26日当天万科公告称，宝能系要求罢
免包括王石、郁亮在内的万科10名董事、2名监事
增持
。至此，宝能系亮出了底牌，旨在终结万科的“王
石时代”。
第7页
一、全面风险管理对大型企业的意义
（一）来自“野蛮人”的拷问 ——企业全面风险管理视角下的“宝万之争”
增持
）通过二级市场耗资80亿元买入万科A股约5.52亿 股，占万科A股总股本的约5%。
7月24日，前海人寿及其一致行动人钜盛华对万
科二度举牌，持有万科股份11.05亿股，占万科总
股本的10%。而前海人寿与钜盛华的实际控制人均
为姚振华。
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一、全面风险管理对大型企业的意义
（一）来自“野蛮人”的拷问 ——企业全面风险管理视角下的“宝万之争”
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一、全面风险管理对大型企业的意义
（一）来自“野蛮人”的拷问 ——企业全面风险管理视角下的“宝万之争”
03 01宝能增持 02万科反击
尘埃落定
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3
2017年6月9日晚，中国恒大发布公告称，其持有15.53亿股万科股份，以292亿悉数转让
予深圳地铁。
本次转让后，恒大此前所持14.07%万科股份全部出清，深铁持股由15.31%变为29.38%