战略成本管理案例分析与总结30页PPT
战略成本管理案例分析与总结.pptx
案例分析1
背景资料：
时代集团公司成立于1984年，目前已发 展成为一个拥有15亿元资产，40余家分 公司及2家海外分支机构，产品涉足检测 仪器、试验机、焊接设备、智能型变频 器、配电自动化五大领域的高科技产业 型经济实体。
时代公司成本管理现状：
1.职能部门设置:公司设有财务部，由财务总 监总体负责成本预算与分析工作，并向公司总 裁直接汇报工作。
苏钢集团战略成本管理系统设计
（一）战略成本管理实施的事前阶段 成本管理事前阶段使用战略定位分析工 具，确立企业的发展战略，给成本管理 指引正确的发展方向。集团应在内外部 环境分析的基础上，认真分析自身的优 势和机会以及所面临的劣势和威胁，进 而明确应采取的竞争战略。
（二）战略成本管理实施的事中阶段
2.成本管理工作缺乏全员意识，往往只 局限于财务管理职能部门，而没有发挥 计划、调度、设计、经营、技术等职能 部门的作用。时代公司成本管理工作面 广、量大，涉及企业的方方面面，单靠 财务部门是不能有效地控制成本的，只 有充分调动各个部门的积极性，领导重 视，全员参与，齐抓共管，成本管理工 作才会有成效。
1、苏钢价值链分析——将成本管理重点置 于原燃料管理
加强原燃料管理的具体措施 （1）进一步降低原燃料的采购成本 （2）加强原燃料的存储管理 （3）促进原燃料的合理搭配使用 （4）加强原燃料的回收再利用
2、苏钢成本动因分析 （1员参与
（2）技术动因分析---加大对科技的投入力 度
时代公司价值链分析
时代公司目前的主要线路板由原先的外 购转为现在的自制，气保焊机的送丝机 还是外购，同时在各地是建立时代焊机 的经销商，而考虑到成本因素及人员管 理的因素而未在各区域建立专卖店。
企业战略成本管理案例分析
企业战略成本管理案例分析摘要:目前，企业越来越重视本钱操纵和本钱管理，其已逐渐成为企业生存的关键。
然而，大多数中小企业仍然把关注点放在传统的本钱管理模式上，这种传统模式曾经在降低企业本钱方面发挥了重要作用，但已经不适应当今企业的开展要求。
本文采取个案分析方法，对A企业近五年的收入情况进行了比较分析，深入分析了A企业的本钱管理现状以及战略本钱管理中存在的主要问题，在此根底上，提出相应的战略本钱管理方案和措施，最终创造更高的价值，使企业立于不败之地。
关键词:价值链;战略本钱管理;本钱动因一、相关概念及理论根底（一）战略本钱管理的定义。
战略本钱管理是一种着眼于企业的长期开展战略并随时进行动态调整的本钱管理模式，在这过程中，企业可以掌握产品整个制造过程的本钱信息，将企业决策与本钱信息相结合，并进行实时监控和管理，保持长期的低本钱优势，增强整个企业核心竞争力。
（二）企业战略本钱管理特点。
第一，可持续性，战略本钱管理则更侧重于企业的可持续健康开展，不会因为眼前的巨大利益而选择不恰当的管理手段。
第二，全面性，这里的全面性指的是在整体战略的指导下，企业的本钱管理摆脱了生产经营销售等根底环节的桎梏，企业从长期开展的战略目标动身，结合企业的内部管理框架和外部环境的各个方面分析影响企业本钱的因素并进行计算和管理，使企业的本钱管理更具有全面性。
第三，前瞻性，企业的前瞻性呈现在企业的超前目光，在制定适合自身企业开展的战略的根底上保持自然资源及其所提供服务的质量，最大限度地增加经济开展的净效益。
二、A公司战略本钱管理存在的问题（一）产量下降。
产品的产量与企业的营收利润息息相关，近五年来，A 公司的总体产量整体呈下降趋势。
在2016年至2018年营业收入实现大幅上涨，按理来说，营业本钱也呈涨势，但这三年的营业本钱却是一年比一年低，2016年营业本钱占营业总本钱的比例为64%，2017年营业本钱占营业总本钱的比例为57%，2018年营业本钱占营业总本钱的比例仅为42%。
战略成本管理ppt课件
步骤
2.确认各活动的成本动因 ，也即分析导致各价值 活动（作业）的成本元
；
3.通过控制成本动因或重
新优化价值链，构建具
有自身特色的价值链，
以取得竞争优势。
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上海财经大学成本会计2012
1、企业内部价值链分析
•找出最基本的价值链； •并 不 是 所 有 作 业 的 实 施 都能最终使顾客价值增加； •尽 可 能 消 除 所 有 不 增 加 价值的作业，尽可能提高 增值作业的运作效率，从 而最大限度地优化价值链。
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上海财经大学成本会计2012
结合企业外部环境分析
•企业可以采用SWOT分析法对 企业的营运环境进行分析
•建立在SWOT基础上的战略应 充分利用企业的优势，不失时 机地抓住一切可能的机会。
•结合竞争对手分析
•通过分析，即可有的放矢地进行有效的成 本控制，以降低所有价值活动的累计总成
•本，取得成本竞争优势；
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战略成本管理
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一、战略成本管理的内涵和特点
什么是战略成本管理?
新的经济环境要求成本管
? 理更新观念
战略成本管理旨在提供关 于企业外部市场和竞争者 的信息，同时着眼于战略 的观点看待内部信息
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上海财经大学成本会计2012
战略成本管理的三大要素 环境审视
? 竞争者分析
用战略眼光看待内部 信息
特点
与企业的战略 密切相关
对产品成本的 影响更长期、 更持久、更深
远
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形成与改变均 较为困难
上海财经大学成本会计2012
2、战略成本动因的分析
美国学者瑞利 将战略成本动
因分为
结构性成本 动因分析
战略成本管理教材(PPT 43页)
同心多元化，也称为相关多元化，是指企业 以现有业务为基础进入相关产业的战略。
离心多元化，也称为不相关多元化，是指企 业进入与当前产业不相关的产业的战略。
3．密集型成长战略
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是 指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化 现有产品或服务竞争地位的战略。
（2）横向一体化战略
横向一体化战略是指企业收购、兼并或 联合竞争企业的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是 减少竞争压力、实现规模经济和增强自 身实力以获取竞争优势。
可以通过以下几种途径实现： ①购买；②合并；③联合
2．多元化战略
多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增 长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其 他产业的战略。
战略成本管理（二）
第三节 价值链分析 第四节 战略成本动因分析 第五节 战略制定
第三节 价值链分析
一、价值链的含义及种类 二、价值链分析及意义 三、企业价值链分析内容及方法
一、价值链的含义及种类
价值链就是企业的生产经营管理活动按 照业务活动的内在逻辑关系进行合理的 串联而形成的作业链。
价值链分为企业内部价值链和企业外部 价值链两类。
行业价值链的高端和低端
2、供应商价值链分析
企业通过了解供应商的生产流程，帮助供应 商改变生产流程和组织机构，可以降低企业 的采购成本。
企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货 时间和批量甚至包装和运输的方式，降低物 流成本。
企业通过与供应商建立联盟或者直接实施后 向整合来节约采购成本和原料供应风险。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为： （1）纵向一体化战略 （2）横向一体化战略
战略成本管理会计PPT课件
• 该理论体系的形成大体经历了两个阶段，
• （1）将波特的战略成本分析思想引进到会计领域; • （2）在波特理论的基础上对波特理论的改进阶段，提出了战略成本管理的概念，形
成了相对完整的战略成本管理的理论。两个阶段的划分可以从桑克的两本著作看出。
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• 1989年，桑克等出版了《战略成本分析》一书，书中主要阐述了三部分内容：
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• (3)提出了多成本驱动因素 • 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地位源于其价值活动的成本行为。而成本
行为取决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之为成本驱动因素，简称成本动因， 若干个成本驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。波特提出了十种主要的成本 驱动因素，即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。
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（一）西蒙对战略成本管理理论的研究
• 战略成本管理的定义由英国学者西蒙在1981年首次提出，西蒙认为战略成本管 理是构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚地了解本企业的成本结构，还应分 析竞争者的成本结构资料，这样才有利于企业战略的实现和管理。
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• 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:相对成本和市场份额。 • （1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，处于成本劣势的企业是弱者。战略成
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• 可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡献在于他提出了要关注竞争对手成本 结构以及企业相对于竞争对手的成本地位，他所定义的战略成本管理主要是为战 略管理提供成本信息，使成本信息具有战略相关性，属于成本会计的范畴，没有 关注成本管理的措施。
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成本分析与报告成本管理概述通用PPT专题演示
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战略成本管理案例分析
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
《战略成本管理》PPT课件
floridafirstbank
• FloridaFirst Bancorp的经理们认识到，增 加利润的关键在于改进他们关于顾客利润 率的信息。他们需要一个能计算出为一个 特定的顾客效劳的本钱的会计系统。然后 特定顾客的本钱就可以与该顾客所带来的 收入配比，计算顾客利润。银行根据其利 润来制定效劳战略。就本案例而言，最后 银行采用了两项技术：顾客利润率系统和 顾客关系管理系统。
• 过去，银行业可用80/20规那么来描述：80%的利润来自 于20%的客户。然而，现在一些银行分析家坚称20%的客 户产生了150%的利润，另外30%的客户实际上消耗了 50%的利润，如果是这样，要增加利润就需要了解更多的 客户信息。
floridafirstbank
• Jerry Williams，FloridaFirst Bancorp.的主席和 首席执行官，最近总结概括了这家银行关于客户 的设想。
增值作业与不增值作业
• 在商业环境下，作业被定义为实现企业商业功能 的、重复性的行为。
• 本钱的发生是由于企业从事各种各样的作业，这 些作业消耗了企业的资源。
• 增值〔VA〕作业增加产品或劳务的价值，是顾客 愿意为之付钱的局部。
• 不增值〔NVA〕作业增加的是在产品中所消耗的 时间，而不增加价值。
floridafirstbank
• Jerry Williams和他在FloridaFirst Bancorp.的同事们所发现的是外表上完全 一样的客户的本钱可能是大相径庭的。银 行的经理们发现，如果想让银行更加盈利， 他们必须做好两件事。
• 首先必须弄清楚哪些客户是赚钱的，哪些 不。
• 第二，制订战略来保持那些产生利润的顾 客；对不产生利润的客户要么放弃，要么 调整收费。