(整理)家乐福盈利模式现危机.
12年老员工对家乐福走向“没落”的反思
12年老员工对家乐福走向“没落”的反思价格欺诈门、员工离职门、经销商断货门、关店潮，最近几年来，家乐福可谓“麻烦”不断。
与上个世纪末刚刚进入中国的煊赫景象相比，这家跨国连锁零售巨头已今非昔比。
近日一位家乐福工作12年的老员工“老兵不死”，在论坛发帖，描述了家乐福十多年来的变迁，以及家乐福走向“没落”的原因。
“十二年前的家乐福让同行眼红，如今远远落后于对手。
”从1999年加入家乐福，到现在已经12年了。
12年前，我从一家国企跳槽来到家乐福。
第一次面试的时候，我等候在门外，心里充满了兴奋。
看着几个领导模样的老外带着几个人走了出去，大家都很认真的样子，觉得这是一家真正做事的公司，难道不是吗?世界500强，那不是开玩笑!终于，几天后收到了面试合格的通知，从心里兴奋起来。
进入公司以后，发现工作确实比以前忙了很多，但大家干劲也都很足，整个企业的氛围颇有50年代那种欣欣向荣，团结奋发的那种感觉。
加班并不需要领导吩咐，只要工作需要，为了自己的业绩，大家自然会很自觉去认真加班，而不是躲在某个地方混时间。
良好的业绩带来的结果也非常明显，很多活生生的例子就摆在面前，许多资深的处长，甚至资深的主管工资都是过万的，要知道，在99年，上万的工资，绝对是让绝大多数人都非常眼红的。
而你只要做得好，那么，你的工资也可能上万，这对所有的人来说，都是非常正面的榜样。
有付出，就会有收获。
而即使普通的员工，他们的收入也远远高于我们的竞争对手。
作为超市行业的头块牌子，我们在整个行业遥遥领先，我们的实力，我们的业绩让我们有资格傲视群雄。
从家乐福跳槽出去的人，能在新的公司里得到非常高的重视。
所有的超市都希望能从家乐福挖到墙角。
同样也有很多的人，希望能到家乐福来工作，因为即使在家乐福做得不好，再去跳槽的话，也算是镀了一层金。
在我们员工手册里，写着我们最大的优势，就是有一支士气高昂的团队。
也是在那段时间，家乐福提出了一个响亮的，并且朗朗上口的口号“开心购物家乐福”,为了这个口号，也做了相当的投资，并进行了宣传，这句口号最终深入人心，很多顾客都会知道要“开心购物”，就要去“家乐福”。
家乐福连锁超商的落寞为连锁企业门店经营带来哪些警示
当下，零售业态甚多。
有以家乐福、沃尔玛为代表的传统商超业态，以淘宝、天猫为代表的传统电商业态，还有以盒马鲜生、超级物种为代表的新零售业态。
起初，传统商超业态几乎霸占了整个零售市场。
后来，由于传统电商业态和新零售业态的冲击，传统商超业态不复当年风华。
作为最早把“大卖场”概念引入中国的传统商超，家乐福曾在很长一段时间内垄断中国零售市场。
然而，近年来随着家乐福在中国的零售市场上节节退败。
现如今，一代枭雄家乐福在中国已经没有了往日的风光。
四大内忧第一，在商业管理方面，法国总部对家乐福中国的管理介入严重，破坏了原有的管理生态。
起初，家乐福中国风头正盛时，家乐福总部为中国区输入大型超市经营管理技能和先进经验。
此外，还赋予中国各区域负责人极大的自主权。
后来，家乐福法国总部开始大面积介入家乐福中国的管理。
家乐福中国多区域失去了自主管理的权力。
然而，法国总部接任家乐福中国各区域的高管后，在管理上各种水土不服，导致各方面业务开始断层。
家乐福中国区也渐渐失去了本土味儿，在混乱的管理中岌岌可危。
第二，在供应链方面，进入中国那么多年，家乐福并没有形成成熟的供应链。
就国外供应链来说，家乐福中国早年曾凭借着家乐福的国际供应链风生水起，但是现在这一优势渐渐被弱化。
在进口商品相对匮乏的过去，家乐福中国凭借着国外相对完善的供应链，把满目琳琅的进口商品引入中国，曾受到很多中产阶级消费者的喜爱。
现在，基本上在各大超市都能买到进口商品，家乐福中国失去了进口产品供应链的优势。
就国内供应链来说，家乐福中国一直没有专门的配送中心，没有完善的供应链。
大部分在国内采购的商品都是由供应商直接送至门店仓库，更有甚者由供应商自行上架。
在短时间内，这种供应模式确实帮助家乐福中国快速壮大，但同时也涣散了家乐福中国整合国内供应链的进取心。
第三，在商品质量方面，家乐福在中国曾多次被曝商品存在鱼目混珠的负面消息。
2012年是家乐福中国商品质量负面消息漫天飞的一年。
家乐福的经营模式
家乐福的经营模式家乐福集团首席执行官拉尔斯·奥洛夫松本月1日宣布，考虑到市场的变化，家乐福将改变超大型超市的营销模式。
下面店铺就为大家解开家乐福的经营模式，希望能帮到你。
家乐福的经营模式在法国超大型超市通常指位于郊区、一般营业面积在2500平方米以上，有些更是超过1万平方米。
在如今法国这种超市总计超过1600个。
然而，这种超大型超市的营销模式正面临不得不变的局面。
40多年前，法国家庭通常由许多成员组成，到超市去要一次性购买多样、量大的商品，以满足一家一周左右的日常需求。
如今，家庭规模日益缩小，有很多家庭是两口人甚至是单身。
考虑到商品保质期和新鲜程度的问题，顾客对商品的数量和种类都没有当初那样大的需求，这导致了超大型超市营业额逐渐下滑。
小超市渐受青睐由于规模过大，要想买齐所需商品要走很多“冤枉路”.此外，超大超市大都建在郊外，需要驾车前往，然而油价上涨的实际成本让顾客更愿意就近购物，有“便利店”之称的小型超市逐渐受到人们的青睐。
超大型超市“杂而不精”的问题正日益显现。
随着顾客要求的多样化和个性化，超大型超市呆板的布局、产品的单一越来越令顾客不满。
时至今日，种种迹象表明超大型超市似乎已走向“穷途末路”,超大型超市的发明者--家乐福集团已经意识到上述变化，因此开始考虑求变策略，对其超大型超市进行“瘦身”.大型超市：设计需更人性化在超市诞生初期，人们对超市的概念仅局限在提供食品方面，而今天的超大型超市已经完全超出了这一范围。
在超市，你可以找到日常生活中几乎所有的必需品，从鞋帽到家电，从图书到装修配件等。
在这点上，家乐福既是大型超市的倡导者，也是最好的诠释者之一。
但弊端也由此而生，超大型超市“杂而不精”的问题正日益显现。
专家们的意见似乎值得借鉴。
一位消费行业专家说，应让商品柜台更鲜艳、更现代化，空间进行分隔处理，指示标记更现代化。
按照专家们描绘的新型超市图景，它应该更合算、更方便、更亲切、更专业，总之应当放下架子更人性化。
以大致胜的家乐福 缘何败走中国市场
以大致胜的家乐福缘何败走中国市场作者：暂无来源：《企业观察家》 2019年第8期文/张军智砺石商业评论作者企业的运营离不开商业模式，商业模式通常来自企业长期的积累，也因此不会经常变动，但切实可行的商业模式必须基于时代，以及企业的发展实际，也就是说，商业模式必须根据变化而有所变化，否则一个企业很难实现持续跨越的发展，而只能在一个商业模式的生命周期结束后，走向衰落。
作为最早把“大卖场”概念引入中国的零售商，家乐福凭借高效的商业模式，在中国市场快速崛起。
如今，随着市场的变换发展，固守自己商业模式的家乐福，却在“内忧外患”中，逐渐衰落，直到如今走上了“卖身”之路。
1.从横空出世到败走中国市场1995年12月25日圣诞节当天，北京三环边上，如今老国展中心的南侧，中国第一家真正意义上的特大型综合超市——家乐福创益佳商城开业。
在那个百姓购物还主要集中在小卖部、杂货店、批发市场、百货商店的时代，这家拥有上万种产品，整齐划一的商品陈列，一字排开的收银台，可以自选货物卖场的出现，给国人带来了非同一般的震撼。
创益佳商城开业之初，蜂拥而至的顾客挤满了卖场，货架每天都会被一扫而空，供应商们白天黑夜连轴转地配货，也经常不能补齐第二天的商品，卖场更是每天营业额高达几百万元，收银员数钱数到手抽筋。
在北京市场一炮而红之后，家乐福又以旋风般速度（几乎每个月新开一家店）挺进上海、深圳、江苏等地，所到之处都是人山人海、万人空巷，由于过于火爆，甚至发生过踩踏事故。
作为最早把“大卖场”概念引入中国的零售商，家乐福不仅给消费者带来了耳目一新的购物体验，还给中国零售业者带来了革命性的理念。
其低成本的运作模式、专业的商品采购、先进的系统管理、高效运转的能力令整个中国零售业深受震动。
当时全国的零售精英们云集家乐福偷师学艺，甚至如今一些零售业大佬，都曾经以员工的身份，“卧底”家乐福学习。
随着在中国市场上的高歌猛进，2002年家乐福卖场达到了35家，2005年突破60家，2006年更是超过了100家，并且在开店数、单店产出、盈利方面都执行业之牛耳。
家乐福关店危机的背后
家乐福关店危机的背后作者：吴勇毅来源：《新财经》2010年第09期近期,有关家乐福的各种负面传闻不断:海外市场接连溃退,中国内地风波四起。
曾经风光无限、中国第一的零售巨头有点儿“乐”不起来了近一两年,家乐福可谓是命运多舛。
2009年,家乐福集团财报令人忧虑,全球全年营收960亿欧元,同比下降1.4%。
包括法国在内的欧洲区大卖场,销售额连续几个季度表现低迷,同比下跌3%左右。
而自2009年以来,家乐福在中国也开始面临店面数量和营业额双输的局面,门店数量第一次被沃尔玛超越,单店的盈利能力,也首度被后起之秀台资大润发突然发力超过。
而到了2010年,家乐福的窘境似乎并无多大改善,反而有加速下滑的趋势。
关店风频袭近年,来自各方的压力以及各种困难,让家乐福固若金汤的国际阵线屡出漏洞,频频上演“敦刻尔克大撤退”,全球业务版图不断缩小:2009年,家乐福宣布退出进入不足一年的俄罗斯市场;2010年3月,家乐福黯然离开了艰辛打拼十年的日本市场;4月,家乐福宣布转让在葡萄牙的524家零售店;同年,家乐福陆续让出意大利南部市场;随后关闭比利时21家门店,并将另外20家门店转让给比利时第四大连锁超市Mestdagh。
此前,家乐福已退出韩国、英国市场。
有传言称,家乐福受困于大股东的压力,正考虑出售亚洲和拉美的部分市场,已聘请高盛集团、瑞银集团协助进行资产拍卖。
家乐福亚洲市场主要涉及新加坡、泰国、马来西亚等国,拉美市场则包括阿根廷、智利等国。
或许,家乐福真的要进行第四次战略退守了。
在关闭海外门店的同时,为节支降耗,家乐福集团正着手精简其位于巴黎市的数家办事处和总部机构,甚至可能关闭其位于巴黎西部的历史悠久的Levallois-Perret办事处。
就连家乐福自认为最坚固的“马其诺防线”——中国战区,目前也被撕开了一角。
2010年3月,中国大连家乐福新华绿洲店正式关店,据称这家门店已亏损七年之久;7月,经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业。
家乐福曾是中国超市榜样 传统盈利模式难以为继
家乐福曾是中国超市榜样传统盈利模式难以为继煊赫不再的“豪门”价格欺诈门、员工离职门、经销商断货门。
最近一年来，家乐福麻烦不断。
与上个世纪末刚刚进入中国的煊赫景象比较，这家跨国连锁零售巨头已今非昔比。
1995年，家乐福棉花街开设其在重庆第一家超市时，重庆尚无超市这一业态。
当时，重庆零售业主要业态是百货公司，商场内售卖的商品以百货为主。
今日超市主营商品之一的生鲜，自然也与百货公司柜台无缘。
“当时家乐福超市营业员穿着统一的工装，说普通话，使用收银机，但百货公司的柜员甚至还穿着短裤凉鞋上班，用算盘算账。
”重百集团副总经理刘绪文说，家乐福入渝后，重百和重庆本土其他百货公司开始“师夷长技”，从经营理念、市场理念到具体的商品陈列、商品品类和货架摆布、动线设计，无一不学。
2002年，重百按照商品种类，分出百货和超市两个卖场。
2004年，重百开始连锁经营。
“现场展示用的POP展板和DM单都是向他们学的。
”刘绪文认为，对中国超市业态而言，家乐福几乎就等同于“黄埔军校”。
时移世易。
如今，家乐福已不再是众人眼中的超市“一哥”。
早在两年前，家乐福中国在单店销售收入、年度销售总收入两项指标上，已然落后于大润发，痛失中国外资超市第一宝座；2009年中国连锁百强排名，百联、大商、华润万家，在整体实力上已经远超家乐福中国。
2009年3月，大连家乐福新华绿洲店正式关店。
随后，河南焦作店、佛山家天下店，长春春城店、绍兴镜湖店、西安小寨店相继关张。
2008年，家乐福全球净利润锐减44.7%，2009年又再降74.2%。
供应商话语权日增2010年末，因未与家乐福就“进场费”和商品销售利润分配方案达成一致，康师傅宣布对家乐福店大规模断货。
自此，业内对家乐福“向上游融资”的商业模式的质疑，被正式搬上桌面。
康师傅之后，中粮集团、九三油脂等供应商也爆出与家乐福的合作存在摩擦。
一位供应商曾抱怨，他们与家乐福2009年的合同扣点数为15%，第二年变成了21%这差不多是食品行业企业所能接受的最高额度。
发展了15年的家乐福如今祸不单行面临关店危机
发展了15年的家乐福如今祸不单行面临关店危机在中国农产品交易发展了15年的家乐福如今祸不单行。
最近一段时间，全球第二大国际化零售连锁巨头家乐福有点“乐”不起来。
2010年，家乐福先是退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼。
2010年3月11日，在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福黯然离场，从此彻底退出日本市场；3月22日，中国大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已经亏损7年之久；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被关停。
在中国，多位店长离职，因收取通道费被企业告上法庭……几个月来，家乐福祸不单行。
在中国高速发展了15年的家乐福，究竟怎么了？尖锐的零供矛盾张明（化名）是一家大型食品企业商超部门的负责人，在他的印象中，和家乐福打交道是件麻烦的事情：进场之初便要层层打点，进场之后需要交纳各种名目繁多的费用，而交纳了这些费用后，企业的利润已经微乎其微。
中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣告诉时代周报记者，沃尔玛与家乐福代表了零售的两种盈利模式，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式；而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用（进场费），挤压供应商的利润。
这种矛盾终于在某一天爆发。
此前青岛一家企业为了进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭。
这也为高度依赖通道费的家乐福敲起了警钟，张明告诉时代周报记者，大部分沃尔玛门店都不收取这些费用，大润发也很少收取，国内有些大型连锁超市也会收取这些费用，但是无疑家乐福收取的比例最高。
“综合起来，这些费用占到了售价的一半左右，也就是说家乐福至少一半的收入都来自于通路费用。
”不仅如此，张明还表示，家乐福亦是同类外企中结款周期最长的：沃尔玛的货款结算时间平均为29天，大润发也控制在一个月之内，而家乐福则需要60天。
家乐福经营策略与风险危机分析
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通路戰的危機： 二.法令嵌制:
1.通路地點的爭奪是如火如荼的展開,同 一地段會出現2至3家量販店是常有的事 2.因集中地點營運影響到當地的交通,會 修法來扼止
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二.法令嵌制:
3.都會區要找到合適的空間不易【經營量 販店少說上千坪】,違法經營者眾 4.未修法前對這些違法經營的業者均是 個負擔也是個危機
歐亞美三洲 【是歐洲 第一大 及 全球
第二大零售業集團】 三.全球年營業額五百餘億歐元,集團 已在全世界28 國 設下營運據點,旗 下 有32萬的員工為 20多億的顧客服 務。
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台灣的“家樂福“
1987年9月法國家樂福集團和統一企業 在台灣正式成立家福公司 – 統一企業佔股權49%,法國Carrefour 擁有51%股權及經營權 一.1989 年家福公司第一家店在高雄開幕
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福元量販店經營策略
鄉鎮求發展：外乡形量販店【引進日本廿四 小時迷你量販品牌 集中地區性發展：在中部地區設店密集度最 高,只要人口超過一萬人的鄉鎮都是福元展 店的目標,賣場坪數隨人口多寡彈性很大
購併同業快速佈點
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量販店面臨的危機及挑戰一
通路戰的危機： 一.營業額成長趨緩：
外國量販體系大舉入侵台灣,但台灣的 市場實容納不下那麼多的量販店
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作業
如何應付價格戰之危機？ 如何應付通路戰危機？
下回分曉
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思考方式
發生危機真因？
【危機來源．辨識真正危機及其影響及重大性】
再尋找可解決方案策略？
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危機Байду номын сангаас因找尋 -魚骨圖
家乐福困境及零售业营销模式变革
家乐福困境2010年3月11日，对于欧洲第一大、全球第二大国际化零售连锁集团家乐福来说，是一个黑色的日子。
正是在这一天，家乐福彻底地退出了日本市场——家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”，这也意味着家乐福在日本市场的10年拼搏以不光彩的结局黯然离场。
然而，这还不是这家曾经纵横全球市场的零售大鳄最伤心的开始，应该也不是结束。
家乐福的溃败迹象，在竞争激烈的终端零售市场，将面临雪上加霜的境地。
同时，家乐福刚刚交出的2009年财报也不尽如人意。
2009年，家乐福净利润下降了70%至3.85亿欧元，销售额下降1.2%至860亿欧元。
法国、欧洲与亚洲营收均有所下滑，仅拉美市场营收实现了增长。
其实，家乐福的困境由来已久，在全球很多市场最后都是以离开划上句号。
1993年，家乐福就被迫推出全球最大的零售市场——美国市场，其在美国仅有的两个卖场接连被关闭；1999年，在香港市场苦苦挣扎3年多之后，也宣布退出，其在香港的4家分店在2000年9月18日全线停业，亏损3亿港元；2004年，家乐福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份，同时出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市；2005年家乐福退出捷克，将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO；2005年家乐福向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺；2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国；2007年，家乐福卖出掌握的大卖场企业Distributies AG50%的股份，退出瑞士市场；2009年10月退出俄罗斯市场，而此时，距离家乐福在俄罗斯新开的第一家超市不到半年的时间，而第二家超市处于刚开业之中。
2010年1月先后退出意大利南部市场，关掉比利时21家门店。
而在中国，也有传闻说家乐福将退出中国市场，虽然遭到了家乐福的否定，但是家乐福在中国市场一枝独秀的时代已经一去不复返了。
在一连串的市场溃败面前，家乐福似乎疲态尽显，尽管在中国、巴西、阿根廷等发展中国家市场，家乐福还是处于相对优势地位，但这种相对的优势，在巨大的市场变量面前，家乐福似乎也没有抓到救命稻草。
家乐福在我国的赢利模式及问题
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２ ０・
发 展 研 究
即使超 市微利或打平 ，店面租金带来 的收入也 能 满 足其利 润的基本要求 。 （ 二） 进 场条码 费。一般产品 的条码 费不 低于 １ ０ ０ ０ 元， 而 一个 大型连锁卖场有上万个单 品 ， 每个 单 品以１ ０ ０ ０ 元来 算 ， 这块 费用单个店就是几千 万 ， 以家乐福 在 中国１ ５ ７ 家分店来算 ， 收取 的费用 高达 几个亿 。 （ 三） 开业店庆 费。 每个分店在每年的店庆 日， 根 据 供应 商 的大小 要 赞 助 ５ ０ ０ ０ — ２ ０ ０ ０ ０ 元 的店 庆
二、 赢 利模 式
பைடு நூலகம்
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目前 ，我国商品零 售、 Ｊ 主 要依靠 商品销售 利 润赢利 ，而家乐福则 主要是依靠 出租周 围店 获 利 。家乐福直接 销售各 种商品的利润 和其它项 Ｈ 的收费 只占整个 利润的２ ０ ％，而ｍ租周 围店 面的 利润则达 到８ ０ ％。 租周围店面才是家 乐福 获取 利润的真正源泉 。 这种获得 巨大利润的新型模式 ， 得到我 国商品零 售业认 同 ， 正在积极学 习和推 广 除 了出租店面获利外 ， 家乐福还有很 多收费项 日 （ 一） 出租 周围店 面的收 费。 首先 ， 是商场的选 址。 根据商业经济学理论 ， 一个大卖场的选址需要 经过多方面的详细调查 ，预测 商罔内的人 口消费 能力 、 交通状况等 。家乐福是世界５ ０ ０ 强 的连锁超 市 巨头 ，高度重视选址丁作 ，确定每 一个新 的卖 场， 都会进行极 为严谨 和系统 的市场 调查 ， 其背后 复杂且精密的论证 ， 令 同行人十高度认 同。 由于严 格选址 ，往往会促使家乐福成为所在地 “ 经济 圈” 的“ 圆心 ” 。其次 ， 是 出租店面 。经过精心的选 址， 家乐福往往是先租下一幢大楼 或一块 区域 ， 把 中心部分用来做家乐福超市 ，把周 嗣附带的店衙 甚至商场 内的走廊 、 过道都租 出去。 由于家乐福的 商 品种类繁多 、 价格便宜 、 质量可靠 、 采购便利 ， 往 往会形成较大人流 。有 了人流量就有了更多的商 机， 也会使周 围的店面繁荣起来 。对家乐福来说 ，
家乐福近六成毛利挖自供应商经营模式成内伤
家乐福近六成毛利挖自供应商经营模式成内伤如果说沃尔玛像一个讲规矩听话的小孩的话,那么家乐福就是一个调皮的小孩。
”在跟记者聊起家乐福时，商务部市场调控运行专家洪涛表示。
调皮孩子家乐福近期确实问题重重。
2009年财报表现欠佳、试图关闭总部办公大楼直至全面退出日本市场，一系列问题的发生，偶然性之中又似乎存在着某种必然性。
经济危机导致欧洲本土市场的低迷，加之在华“飞行加油”模式受到冲击,促使家乐福不得不寻找新的利润市场和救赎方式。
股东层面不稳拖累家乐福来自海外的一则消息显示，目前家乐福正在考虑关闭其在上赛纳省的总部大楼。
其解释为目前总部昂贵的租赁费用与家乐福目前开源节流的计划不相符。
该消息得到了家乐福中国区方面的证实。
2009年家乐福财报表现欠佳，或许多多少少可以为家乐福的开源节流计划提供一个解释。
年报显示,除去汽油和固定汇率的影响,家乐福全年销售总额达到962亿欧元,仅增长了0.9%。
其中2009年全年,占家乐福销售额70%以上的欧洲本土市场销售业绩均出现下滑趋势。
家乐福相关人士表示，业绩的下滑主要是由于金融危机以及欧洲市场相对饱和的影响。
而在亚非拉美等新兴市场，家乐福似乎也并不是一帆风顺。
早在2005年，家乐福便宣布退出了日本市场。
近日，日本大型连锁超市集团永旺宣布,其与家乐福签署的店铺名称使用许可合同将于2010年3月9日到期,届时永旺在日本的6家店铺所使用的“家乐福”这一名称将被更换。
至此,2005年便宣布退出日本市场的家乐福，彻底与日本市场做了了结。
此前曾有消息称家乐福大股东意欲出售其在亚非拉美的业务，其在中国的门店可能由竞争对手沃尔玛接手。
对此，家乐福中国区公关总监陈波表示了否认。
“从全球范围来看，家乐福出现的一系列问题主要由于其股东层面的不稳定。
”曾出任家乐福中国区发展总监的丁利国分析说。
1999年,法国两大商品零售集团家乐福与普罗莫代斯进行了合并。
之后，新的家乐福便以普罗莫代斯为主，家乐福的战略开始出现摇摆。
尴尬境遇中的家乐福
北保 龙仓 成 立 了合资 企业 ，以 期迅速 融 人到 河北 当地 的零 售业 态 。但 收购 经验 欠缺 的家 乐福 如何 解决 人 员、供应 商 资源 的整 合难 题还 都是 个未 知数 。 家乐 福 的改革 能 否成功 ，我们还 需 拭 目以 待 ；但其 经
出反 映 了家乐 福 采购 中的商 业贿 赂 弊端 。另一 方 面 ，随 着各 连 锁企 业
门店 数量 的逐 渐 增 多 ，集权 化 几乎 是 目前 所有 大 型连 锁 超 市都 在推 进
的一项 改革 。
随 着 家 乐 福 的 门 店 逐 渐 增 多 到 百 家 以 上 的 规 模 ，适 当 增加 总 部 的 集权 ，将 采 购 、促 销 、费用 谈 判权 等 集 中管 理 ，可 以在 产 品 质量控 制 、成 本节 约 以及 统一 营 销等 方 面获 得 明显 的 优势 。 为此 ，家乐 福下 决 心 “ 酒 释兵 权 ” ，成 立 Ｃ Ｕ城 市采 购 中心 ，将 以往 各 门店店 长所 杯 Ｃ 拥有 的采 购 权集 中到 位于 各个 城 市的 Ｃ Ｕ采 购 中心 。但是 “ Ｃ 削藩 ”遭 遇到 地 方 门店 强大 的抵 制 ，导 致 “ 长集 体 出走 ” 。而 没 走的 店长 也 店 不再 有以 前 的冲 劲 。家 乐福 的 拓展 因此而 受 到严 重影 响 ，发 展 步伐 放
度和 成功 率 。 家乐 福 则沉浸 于过 去 的成功 ，在 门店 布局 上过 于 囿于
一
其 内部 管理 和 国际 品牌 形 象 ，还在 门店数 量 大幅 增 长的 情 况下 限制 了
规模 经济 的 发挥 。 在分 权 模式 下 ，基 层管 理 人 员的 能力 及 忠诚 度在 实
质上 决定 了公 司承担 的风 险 强 度 。２ ０年 多 名管 理 层 因受贿 被 捕 ，突 ０６
家乐福盈利模式危机四伏
家乐福 中 国市场 陷入危机
１ ９ 年 进入 中国 市场的 家乐福 ，曾经 在零售 业外 ５ ９ 资排 名 中长期 占据 第 一 。早在 ２ ０ 年 前后 ，家乐 福就 ０２
开 始 实 现 盈 利 ，是 当 时 进 入 中 国 市 场 唯 一 一 家 盈 利 的
上 决 定 了 公 司 承 担 的 风 险 强 度 。 ２ ０ 年 多 名 管 理 层 因 ０６ 受 贿 被 捕 ， 突 出 反 映 了 家 乐 福 采 购 中 的 商 业 贿 赂 弊 端 。 另 一 方 面 ， 随 着 各 连 锁 企 业 门 店 数 量 的 逐 渐 增 多 ，集 权 化 几 乎 是 目 前 所 有 大 型 连 锁 超 市 都 在 推 进 的
了 脚 跟 。 不 同 于 沃 尔 玛 的 美 式 中 央 集 权 管 理 体 制 ， 家 乐 福 在 进 入 中 国 市 场 初 期 ， 就 全 面 将 权 力 下 放 到 各 门
适 当增 加 总部 的集权 ，将采 购 、促 销 、费 用谈 判 权等 集 中 管 理 ，可 以在 产 品 质 量 控 制 、成 本 节 约 以及 统 一
家 乐福 的单店 分 权 管理 ，使 得 店长 可 以 因时 制宜 ，在
第 一 时 间 进 行 单 店 大 力促 销 ，灵 活 、 务 实 的 管 理 方
式 ，帮 助家乐 福实现 了较高 的本 土化 。
分 权 模式 虽 然 灵活 高效 ，但也 增 加 了家 乐福 的道 德 风 险 ， 削 弱 了 其 内 部 管 理 和 国 际 品 牌 形 象 ，还 在 门
营 销 等 方 面 获得 明显 的 优 势 。 为 此 ，家 乐 福 下 决 心
家乐福运营遭遇四大难题
家乐福运营遭遇四大难题当企业做到一定规模后，它的核心竞争力也必将从规模竞争转向运营竞争，但运营能力的提升并不容易。
有时候，经营管理一个企业外贸企业其命运也同样受“蝴蝶效应”的影响，牵一发而动全身。
英国公司关系不和谐、采购制度不合理、分权制衡的弊端、糟糕的配送管理……只要有其中的一个出现问题，其走行的结果或许就是四面楚歌式的烦恼，比如家乐福。
供货商关系不怎么和谐时下，供应链管理已成为一种先进的业务管理模式，它不仅造成带来了星毛管理理念，也为企业之间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供了原动力。
科学有效地行政管理供应链，已成为表征企业此项核心竞争力的一项重要指标。
供应链是面向用户需求而存在的，用户的需求拉动是供应链中的信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。
可是在零售界，总有这么一个规则，大家都心知肚明，就是“巨头”百盛永远把风险转给供货商。
事实上，家乐福与供应商的紧张亲密关系由来已久了，双方存在明显争议的公家机关也颇多，它过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低的确定货量的同时还增加送货频率，这样做的结果是，虽然家乐福的库存减少了但供应商的物流成本增加了。
而有些门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来独自承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了办公室门店是要附加的。
全球范围之内，宝洁等大型制造厂商对超大型家乐福的这种做法也是怨声载道。
比如，在法国家乐福标准化虽然实现了配送统一，但差错率一直很高，断货时有发生。
光供给量上积压的资金，就让市中心区家乐福的现金流家乐福吃紧。
导致造成这种情况的主要原因是：家乐福与供应商没有形成供应链管理，因为供应链是以顾客满意度作为目标的服务化，即没有与关于合作的企业形成一体化的无合作目标。
而供应链管理是面向顾客需求而形成的一种的管理模式，在供应链的节点上所，企业与企业相互之间之间是一种协同性的合作管理，如果家乐福是面向顾客来运营企业的，自然就和谐相处，不会收合作企业上市公司的高额进场费了。
企业危机管理案例分析——以家乐福为例
企业危机管理案例分析——以家乐福为例第一部分引言当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会任何企业都处在风云莫测的环境中企业将不可避免的会面临随时可能发生的危机。
无论是享誉世界、规模庞大的跨国公司还是那些默默无闻、为数众多的中小企业都会面临危机的困扰都可能会遭受危机的侵袭。
面对危机时不同的危机处理方式会给企业带来截然不同的结果。
成功的危机处理在主观上和客观上对危机有足够的准备企业做到冷静应对、及时处理不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解并利用这种机会重塑企业的良好形象。
第二部分危机管理定义危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。
这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给企业带来高度的紧张感和压力。
危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。
危机管理就是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空万里。
危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想做的也告诉公众。
第三部分家乐福危机处理过程分析家乐福企业背景：家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位 1995 年，家乐福在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。
2008年，家乐福在中国的销售额超过300 亿元，比上年增长20；店铺数达到123 家，比上年增长了11 家；销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列第一。
在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。
2010年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；2009年为873.79亿欧元；拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。
家乐福中国乱象
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编辑：郭洪业 ｈｎ ＇０＠ｈｔａ ｎ躐 ｏ￣ｅ １ ｏｎｉＣ ｌ １ ａ ｌＯ
规律的轮 回？抑或是后金融危机时期连锁渠道迟来的变
局？
在笔者 看来 ，“ 权力膨胀”是如今家乐福现 象产生
逐渐成熟起来 ，但成也本土化，败也Fra bibliotek土化 ，商业贿赂
在家乐福身上同样出现 ， 饱受诟病、名目繁多的通道费、 扣点、宣传费等最终导致供应 商反水 ，群起攻之 ；加上 结算不及 时、内部管理流程控制混乱 ，家乐福所 谓的国
客等品牌纷纷进入中国，导致市场竞争越来越激烈。对
此 ，有分析认为，家乐福如果继续靠拖长供应商的账期 、
诊 断
进店费、堆头费、促销费 、节日费等对供应商名 目
繁多的盘剥方式 ，已成 家乐福 “ 天天低价 、福气到 家” 的利润保护伞 。而普通含义的利润，商 品差价 （ 如加价 １ ％ ） 占家乐福利润的小部分。而这正是中国家电等 ５ 仅 连锁业成长起来的 “ 秘密武器 ” 。 中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣分析认 为，家 乐福在其他 国家并不是靠收取通道 费获利的 ，只有在中 国。家乐福也 “ 本土化”地采取了这种盈利模式。
被 开 除人 员 占 ２ ％。
早在几年前，家乐福遭遇中国消费者抵制的情形依 然历历在 目，不作恶、不牺牲供应商和合作者利益，应 是受社会尊敬品牌的主要特征。显然，家乐福 已经对本
土化的 “ 初战告捷”沾沾 自喜起来。孰不知 ，动辄将商
业利益上升为国家意志、政治文化的家乐福开始远离公 众 、消费者，远离市场 ，淡漠了商业内部规律 的作用 ，
家乐福商业模式
家乐福商业模式引言：供零关系矛盾近期频繁爆发，家乐福又一次站在风口浪尖。
种种迹象表明，家乐福现有的针对供应商的后台赢利模式已经难以维系，在尚未形成全新模式之前，家乐福应如何增强其核心能力以应对危机?近期，家乐福有几起标志性事件再次引起人们的广泛关注。
一是2010年11月1日开始，家乐福与核心供应商康师傅商务谈判破裂，这是家乐福的供应商第一次敢于在全国范围内通过断货的方式向家乐福施压，曝露出家乐福对上游供应商的管理能力出现问题。
二是2011年初的短短两周时间，家乐福在中国区以北京方庄店为首的11家门店因为涉嫌价格欺诈被处以总额约为550万元的罚款，这可能是中国零售业有史以来最高额度的罚款，家乐福的管理混乱问题直接曝露在公众面前，产生了严重的信任危机。
三是家乐福继去年起陆续关闭大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店后，近日再被爆料拟关闭长春、绍兴两处门店，家乐福四大区内均有门店由于经营不善而主动撤离与关闭，其引以为豪的单店经营能力与品牌号召力辉煌不再。
面对急速变化的外部环境和竞争格局，难道家乐福不需要改变吗?如果要改变，家乐福又需要改变什么呢?家乐福现有模式是冲突的根本原因为了支撑大卖场的运营标准与低价形象，家乐福将“后台赢利模式”放大到了极致，这也为供零冲突埋下了引子。
家乐福为了打造与巩固其特有的后台赢利模式，进而支撑其低价形象，是冲突不断的根本原因。
首先，我们来了解一下零售行业的一些基本特征。
在零售业态中，连锁零售超市主要由超市、便利店、大卖场和仓储式会员式商店四种业态构成，其中外资大卖场主要有大润发、家乐福、沃尔玛、好又多、易初莲花、麦德龙、欧尚、乐购等八家，国内企业主要包括物美、华联、联华、华润等企业。
外资企业主要涉及大卖场与仓储式会员店，辅以超市与便利店等业态;国内企业主要涉及超市与便利店，适当开展大卖场与仓储式会员店业务。
外资企业主要依托一线城市，结合二线城市和中心城市进行全国范围内的布点，突出全国性;国内企业主要依托母基地，结合所在区域，在母基地辐射范围内进行布点，更强调区域竞争优势。
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家乐福盈利模式现危机
案例：
自2009年开始，家乐福在中国开始面临店面数量和营业额双输的局面。
2009年家乐福开店22家，主要竞争对手沃尔玛开店数在50家以上，门店总数第一次超越家乐福。
从营业规模上看，台资竞争对手大润发以404亿元人民币的总销售额超越家乐福排名外资零售第一;而在更能反映零售行业竞争力的单店盈利能力上，大润发更是以每店3.34亿元的成绩领先家乐福将近1亿元。
进入2010年，家乐福的窘境并无多大改善，反而问题多发，有加速下滑的趋势。
门店关停：3月，大连家乐福新华绿洲店正式关店;7月，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业，家乐福也不得不暂时退出西安市场。
供应商起诉：6月，青岛一家供应商将家乐福以“横征暴敛”进场费和拖欠货款为由告上法庭。
店长离职风波：6、7月间，大量高管和核心人才的辞职构成了“家乐福离职门”。
家乐福与沃尔玛对比分析：
1．家乐福的管理体制与沃尔玛的体制相比逐渐不适应发展
家乐福的分权管理体制帮助其在进入中国市场初期就实现了较高的本土化，快速在中国站稳了脚跟。
不同于沃尔玛的美式中央集权管理体制，家乐福在进入中国市场初期，就全面将权力下放到各门店，店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力，可以快速而灵活地应对当地市场变化。
这种策略在90年代中国零售业非常不成熟、外资又刚刚进入的时候非常必要，因为要尽快打开中国市场必然依赖对市场的敏感度和店面运营的灵活性。
家乐福的单店分权管理使得店长可以因时制宜，在第一时间进行单店大力促销，灵活、务实的管理方式帮助家乐福实现了较高的本土化。
分权模式虽然灵活高效，但也增加了家乐福的道德风险，削弱了其内部管理和国际品牌形象，还在门店数量大幅增长的情况下限制了规模经济的发挥。
本地化增加成本，无法形成规模优势。
所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛则希望靠规模取胜。
在分权模式下，基层管理人员的能力及忠诚度在实质上决定了公司承担的风险强度。
2006年多名管理层因受贿被捕，突出反映了家乐福采购中的商业贿赂弊端。
另一方面，随着各连锁企业门店数量的逐渐增多，集权化几乎是目前所有大型连锁超市都在推进的一项改革。
随着家乐福的门店逐渐增多到百家以上的规模，适当增加总部的集权，将采购、促销、费用谈判权等集中管理，可以在产品质量控制、成本节约以及统一营销等方面获得明显的优势。
为此，家乐福下决心“杯酒释兵权”，成立CCU城市采购中心，将以往各门店店长所拥有的采购权集中到位于各个城市的CCU采购中心。
但是“削藩”遭遇到地方门店强大的抵制，导致“店长集体出走”。
而没走的店长也不再有以前的冲劲。
家乐福的拓展因此而受到
严重影响，发展步伐放慢。
2．家乐福依靠通道费获取利润的模式相比沃尔玛大润发的盈利模式不合时宜借鉴中国家电等连锁业依靠收取通道费成长的盈利模式，家乐福也“本土化”地对供应商收取名目繁多的进店费、堆头费、促销费、节日费等。
沃尔玛、大润发与家乐福，在中国市场代表了零售业态的三种不同的盈利模式。
沃尔玛非常注重通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理来降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润。
大润发直接采取草根式的“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商那里包下来，以获得最稳定的供货及最低价格。
家乐福的赚钱法宝则是向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。
据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。
沃尔玛和大润发的方法实际都是通过优化供应链来提升供应效率、降低供应成本，而两者要想最大程度的发挥作用，都有赖于规模经济的实现。
但在零售行业发展尚不成熟、规模经济不显著的市场环境中，家乐福盘剥供应商的方式更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。
家乐福依靠通道费获取利润的模式在中国零售业态的行业发展趋势面前显得不再合时宜。
中国连锁、大卖场等零售业态经过20多年的发展，已经发生了诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变。
而家乐福却还在固守着依靠通道费赢利的模式压榨供应商，并且其赊款周期也是零售同行中最长的。
沃尔玛的货款结算时间平均为28天，大润发也控制在30天之内，家乐福却高达50～60天。
在市场大环境发生变化的情况下，积怨日久的供应商必然忍无可忍。
青岛的供应商诉讼事件不过暴露了冰山一角。
3．家乐福向三四级城市扩张速度相比其他一些零售业慢且不灵活
中国近两年通过宏观政策调整而对内需市场的启动，凸现出家乐福在扩张模式上灵活度的欠缺。
目前，大中型零售业在中国三级城市的市场布局接近空白，这将在很大程度上决定未来大卖场的竞争格局。
但家乐福在三线市场布局方面却落在了竞争对手后面。
沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大量发掘拓店潜力，终于在经过2009年的全面扩张后，在华门店数超过家乐福。
乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场，通过大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店模式，大大提升了开店速度和成功率。
家乐福则沉浸于过去的成功，在门店布局上过于囿于一二线中心城市。
此外，家乐福由于自身发展历史上曾经遭遇并购后的整合瓶颈，对并购有了成见与恐惧，从而很少使用大宗并购方式拓店，基本都独资开店，也限制了扩张速度。
4．家乐福的信任度低于沃尔玛
信任需要重复体验和长期积累，但破坏起来可能只需要一件小事或一个小时。
中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。
而在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类。
即便是他们再如何解释事件的偶然性，但在深圳和沈阳，家乐福在信任度上的得分远低于沃尔玛。
看来这一切并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。
有业内人士指出：家乐福商品的频繁“出事”和他们对待供应商的态度有关——入不敷出的各项费用供应商只能想“办法”把钱找回来。
如果更多的供应商不得已加入想“办法”的队伍中，最终倒霉的只能是家乐福自己。
其实商店的信任度还和很多因素有关，比如它的售后服务和商店的社区形象。
家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛。
他们的墙上经常贴着“促销产品概不退换”等不符合消费者权益法的条款。
即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字。
这种做法从商店角度或许能控制成本，但购物者不能退换货物的怨恨如何发泄？他又会怎样向周围的邻居诉说？家乐福的CEO说到：“顾客非常聪明，你不能欺骗他的。
他每天都评价你。
什么是最重要的？就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。
什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。
”而沃尔玛却在今年“3·15消费者权益日围绕“诚信·维权”开展了一系列丰富有趣的活动。
它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。
正是因为它这种努力，沃尔玛获得了当地的“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”多项荣誉。
5．家乐福的购物方便性不如沃尔玛
消费者期望有足够的停车位和购物车，有宽敞的通道，并且能容易的找到自己需要的东西。
由于家乐福更多的把店开在闹市区所以停车场面积有限。
在深圳，沃尔玛宽敞的免费停车场吸引了更多有私家车的高消费人群。
大凡去过家乐福的人都会为在收银台前排长队感到厌烦。
而这种情况在过年过节的时候更为严重。
造成这种情况的主要原因是开店前期对客流严重估计不足，收银台设计不合理，管理不规范。
消费者对沃尔玛的购物方便性也不很满意，但比家乐福稍好。
它提供了宽敞的通道和足够的购物车，方便购物者在店内走动。
而在家乐福有时候连购物篮都找不到。
更大的面积是新开门店的趋势。
研究表明越来越多的门店为了提供“一站式”购买的方便，平均单店面积已经从8000平米增加到12000平米。
问题是如此巨大的市场，人们要想找到自己需要的东西越来越难。
为方便着想的店面反而不方便了。
在家乐福它往往把黄金地段拿出来卖给出价最高的供应商。
SWOT分析
结论：
SO:利用以往的经验向着具有发展潜力的旅游城市（弥补现在旅游城市普遍存在
的高价宰客缺陷）、开发中的三线城市（发展潜力大）等。
形成以一二线中心城市综合性卖场与旅游城市精品性卖场结合的经营模式。
WO:①通过建立节能环保型示范大卖场，来塑造企业形象
②采用科学的店长培训制度，适当集权下通过升迁等方式来留住核心员工。
ST:①整合企业优势，为顾客提高更具品质的服务，建立更科学的物流，管理
制度节省资源，提供更低价商品
②营造中国化氛围，例如在中国传统节日中，施行特价优惠并将中国元素运
用到卖场中
WT:①只有从提高顾客满意度着手来提高市场竞争力
②减慢从分权到集权的过程，保持企业的稳定发展
③卖场的多元化发展，增加企业竞争力
公共管理学院劳动与社会保障专业
李小璐（0944015046）
张晏榕（0944015043）。