(整理)家乐福盈利模式现危机.

家乐福盈利模式现危机

案例：

自2009年开始，家乐福在中国开始面临店面数量和营业额双输的局面。2009年家乐福开店22家，主要竞争对手沃尔玛开店数在50家以上，门店总数第一次超越家乐福。从营业规模上看，台资竞争对手大润发以404亿元人民币的总销售额超越家乐福排名外资零售第一;而在更能反映零售行业竞争力的单店盈利能力上，大润发更是以每店3.34亿元的成绩领先家乐福将近1亿元。

进入2010年，家乐福的窘境并无多大改善，反而问题多发，有加速下滑的趋势。门店关停：3月，大连家乐福新华绿洲店正式关店;7月，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业，家乐福也不得不暂时退出西安市场。供应商起诉：6月，青岛一家供应商将家乐福以“横征暴敛”进场费和拖欠货款为由告上法庭。店长离职风波：6、7月间，大量高管和核心人才的辞职构成了“家乐福离职门”。

家乐福与沃尔玛对比分析：

1．家乐福的管理体制与沃尔玛的体制相比逐渐不适应发展

家乐福的分权管理体制帮助其在进入中国市场初期就实现了较高的本土化，快速在中国站稳了脚跟。不同于沃尔玛的美式中央集权管理体制，家乐福在进入中国市场初期，就全面将权力下放到各门店，店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力，可以快速而灵活地应对当地市场变化。这种策略在90年代中国零售业非常不成熟、外资又刚刚进入的时候非常必要，因为要尽快打开中国市场必然依赖对市场的敏感度和店面运营的灵活性。家乐福的单店分权管理使得店长可以因时制宜，在第一时间进行单店大力促销，灵活、务实的管理方式帮助家乐福实现了较高的本土化。

分权模式虽然灵活高效，但也增加了家乐福的道德风险，削弱了其内部管理和国际品牌形象，还在门店数量大幅增长的情况下限制了规模经济的发挥。本地化增加成本，无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛则希望靠规模取胜。在分权模式下，基层管理人员的能力及忠诚度在实质上决定了公司承担的风险强度。2006年多名管理层因受贿被捕，突出反映了家乐福采购中的商业贿赂弊端。另一方面，随着各连锁企业门店数量的逐渐增多，集权化几乎是目前所有大型连锁超市都在推进的一项改革。

随着家乐福的门店逐渐增多到百家以上的规模，适当增加总部的集权，将采购、促销、费用谈判权等集中管理，可以在产品质量控制、成本节约以及统一营销等方面获得明显的优势。为此，家乐福下决心“杯酒释兵权”，成立CCU城市采购中心，将以往各门店店长所拥有的采购权集中到位于各个城市的CCU采购中心。但是“削藩”遭遇到地方门店强大的抵制，导致“店长集体出走”。而没走的店长也不再有以前的冲劲。家乐福的拓展因此而受到

严重影响，发展步伐放慢。

2．家乐福依靠通道费获取利润的模式相比沃尔玛大润发的盈利模式不合时宜借鉴中国家电等连锁业依靠收取通道费成长的盈利模式，家乐福也“本土化”地对供应商收取名目繁多的进店费、堆头费、促销费、节日费等。沃尔玛、大润发与家乐福，在中国市场代表了零售业态的三种不同的盈利模式。

沃尔玛非常注重通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理来降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润。大润发直接采取草根式的“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商那里包下来，以获得最稳定的供货及最低价格。

家乐福的赚钱法宝则是向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。沃尔玛和大润发的方法实际都是通过优化供应链来提升供应效率、降低供应成本，而两者要想最大程度的发挥作用，都有赖于规模经济的实现。但在零售行业发展尚不成熟、规模经济不显著的市场环境中，家乐福盘剥供应商的方式更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。

家乐福依靠通道费获取利润的模式在中国零售业态的行业发展趋势面前显得不再合时宜。中国连锁、大卖场等零售业态经过20多年的发展，已经发生了诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变。而家乐福却还在固守着依靠通道费赢利的模式压榨供应商，并且其赊款周期也是零售同行中最长的。沃尔玛的货款结算时间平均为28天，大润发也控制在30天之内，家乐福却高达50～60天。在市场大环境发生变化的情况下，积怨日久的供应商必然忍无可忍。青岛的供应商诉讼事件不过暴露了冰山一角。

3．家乐福向三四级城市扩张速度相比其他一些零售业慢且不灵活

中国近两年通过宏观政策调整而对内需市场的启动，凸现出家乐福在扩张模式上灵活度的欠缺。目前，大中型零售业在中国三级城市的市场布局接近空白，这将在很大程度上决定未来大卖场的竞争格局。但家乐福在三线市场布局方面却落在了竞争对手后面。沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大量发掘拓店潜力，终于在经过2009年的全面扩张后，在华门店数超过家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场，通过大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店模式，大大提升了开店速度和成功率。家乐福则沉浸于过去的成功，在门店布局上过于囿于一二线中心城市。此外，家乐福由于自身发展历史上曾经遭遇并购后的整合瓶颈，对并购有了成见与恐惧，从而很少使用大宗并购方式拓店，基本都独资开店，也限制了扩张速度。

4．家乐福的信任度低于沃尔玛

信任需要重复体验和长期积累，但破坏起来可能只需要一件小事或一个小时。

中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。而在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类。即便是他们再如何解释事件的偶然性，但在深圳和沈阳，家乐福在信任度上的得分远低于沃尔玛。看来这一切并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。有业内人士指出：家乐福商品的频繁“出事”和他们对待供应商的态度有关——入不敷出的各项费用供应商只能想“办法”把钱找回来。如果更多的供应商不得已加入想“办法”的队伍中，最终倒霉的只能是家乐福自己。

其实商店的信任度还和很多因素有关，比如它的售后服务和商店的社区形象。家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛。他们的墙上经常贴着“促销产品概不退换”等不符合消费者权益法的条款。即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字。这种做法从商店角度或许能控制成本，但购物者不能退换货物的怨恨如何发泄？他又会怎样向周围的邻居诉说？家乐福的CEO说到：“顾客非常聪明，你不能欺骗他的。他每天都评价你。什么是最重要的？就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。”而沃尔玛却在今年“3·15消费者权益日围绕“诚信·维权”开展了一系列丰富有趣的活动。它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。正是因为它这种努力，沃尔玛获得了当地的“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”多项荣誉。