第二讲+战略分析(1)
合集下载
《企业战略管理》2-战略分析
把企业获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些
因素称为成功关键因素（Key Success Factor 简称KSF）。
这些特定因素一般在6个以内。寻找KSF的目的是为了集中
企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。
2、KSF的基础：三个问题
回答三个问题有助于确认行业的KSF：
引子：外部环境中的机遇
机会类型：政府政策钱、商业投机钱、管
理效率钱、金融资本钱…..。
如何把握：不断发现与抓住动态变化的机
会，要求企业有很强的环境应变能力。
一、宏观环境因素分析
Definitions of general environment :The
general environment is composed of elements in the broader society that can influence an industry and the firms within it.
（1）自然资源短缺
可更新资源 （如农田、森林、草地、水、空气） 不可更新资源（如铁、煤、石油等金属和非金属矿 物质）
（2）环境污染日益严重
（3）可持续发展/科学发展/和谐社会日益受到重视
思考：新的战略机遇在哪？新能源产业的机遇？
举例？
二、行业竞争性分析
The industry environment is the set of factors –the threat of new entrants, suppliers, buyers, product substitutes, and the intensity of rivalry among competitors – that directly influences a firm and its competitive actions and responses.
因素称为成功关键因素（Key Success Factor 简称KSF）。
这些特定因素一般在6个以内。寻找KSF的目的是为了集中
企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。
2、KSF的基础：三个问题
回答三个问题有助于确认行业的KSF：
引子：外部环境中的机遇
机会类型：政府政策钱、商业投机钱、管
理效率钱、金融资本钱…..。
如何把握：不断发现与抓住动态变化的机
会，要求企业有很强的环境应变能力。
一、宏观环境因素分析
Definitions of general environment :The
general environment is composed of elements in the broader society that can influence an industry and the firms within it.
（1）自然资源短缺
可更新资源 （如农田、森林、草地、水、空气） 不可更新资源（如铁、煤、石油等金属和非金属矿 物质）
（2）环境污染日益严重
（3）可持续发展/科学发展/和谐社会日益受到重视
思考：新的战略机遇在哪？新能源产业的机遇？
举例？
二、行业竞争性分析
The industry environment is the set of factors –the threat of new entrants, suppliers, buyers, product substitutes, and the intensity of rivalry among competitors – that directly influences a firm and its competitive actions and responses.
《战略分析》PPT课件
率低
高 1.0x
低
相对市场占有率
精选课件ppt
23
2.4.4 价值链分析
基础结构
辅助
人力资源管理
活动
研究与开发
采购
内部 生产 外部 市场
后勤 经营 后勤 销售 服务
利润
基本活动
精选课件ppt
24
2.4.5 SWOT 分析
外部环境
• 机会（Opportunities） • 威胁（Threats）
内部环境
3 50 150 41 7 15% • 40
4 50 200 38 3 8% 5 50 250 36 2 6%
•
精选课件ppt
100
250 21
2.4.2 成功关键因素分析
在行业中占优势地位.对企业竞争地位 有重大影响的条件、变量或能力
不同行业中的成功关键因素举例
产业部门
成功关键因素
石油
原料资源
炼钢、船舶制造
—步骤4
④明确对方是怎样做的 （How do they do it ?）
通过收集和分析所选榜样的信息，
形成准确反映其能力和长处的 完整材料，找出其优于自己并成
为行业之最的能力和特长之所在。
精选课件ppt
36
2.4.6 标高超越法
—步骤5
⑤确定并实施改进方案
由标高超越项目小组和有关
人员提出并优选改进方案，在组
19
2.4 战略分析方法
•经验曲线 •成功关键因素分析 •波士顿矩阵 •价值链分析 •SWOT分析 •标高超越法
精选课件ppt
20
2.4.1 经验曲线
当某一产品的累计产量增加时,其单位成本趋于下降
战略分析-PPT课件
S.W.O.T分析法
-战- 略TO管W理S的形成阶段：
强势 (S) 机会（O) 策略(S-O)
使优势和机遇 最大化
弱势 (W) 策略(W-O) 使弱势最小化 机遇最大化
威胁 (T) 策略(S-T) 使优势最大化 威胁最小化
策略(W-T) 使弱势与威胁
最小化
做出行动计划和预算
战略 方针
监督和控制
内部条件
分析
差距
外部环境
S.W.O.T分析法
1/3/2021
11
内部条件
• 财务状况 • 人力资源状况 技术力量 • 机器设备状况 • 社会声望 • 地理位置 • 内部环境因素
外部因素
• 政治趋势 • 经济趋势 • 社会趋势 • 技术趋势 • 竞争对手
Swot分析法
• 是现代管理中制定战略计划的一种方法. 通过对组织内部条件和外部环境的分析 确立战略目标，把组织的优势和劣势与 环境中的机会与威胁相匹配，使组织和 环境相适应，通过对内部优势和劣势的 认识来利用环境，避免可能遇到的威胁
1/3/2021
17
战略方针制定原则
• S-O战略：利用企业内部优势去抓住外 部机会
• WO战略：利用外部机会改进内部劣势 • ST战略：利用企业的优势去避免或减轻
外部威胁的打击 • WT战略：直接克服内部劣势和避免外部
威胁
血透 室的
目标 定位
• 争取到2019年，把透析 室建成一个具有中医特色、 技术力量雄厚的规范化透 析室
技术趋势
• 透析技术越来越成熟，透析室管理越 来越完善，因透析导致的并发 症越 来越少（肝炎等），透析患者的寿命 越来越长（最长已达40年）。
血透室的战略方针
企业战略(SWTO)分析与盈利模式
企业战略（SWTO）分析与盈利模式一、【课程背景】“学习模式决定成绩，生活模式决定健康，工作模式决定成就，商业模式决定成败！”为什么世界上1%的人却拥有全球96%的总财富？为什么有的企业3年十倍速增长？企业超常规高速发展，战略如何落地？战术如何创新？资源如何配置？人才如何整合？如何实现三年10倍速增长？如果您不满意企业发展战略,正在面对企业发展瓶颈挑战. 那么...课程收益1、提升企业管理者的战略思维、领导力和管理能力，掌握企业做大做强之道；2、通过对国内外卓越商业模式的归纳和总结，透视商业模式的内部运作机理，揭示了企业持续盈利的根源；3、深入思考，掌握规划企业快速发展战略的思路和方法，为企业持续盈利提供二、【培训时间】2天三、【培训对象】：董事长、总经理、副总、各部门经理、战略制订人员四、【课程大纲】第一讲战略管理概述•企业战略的概念和特征•企业的战略管理•企业战略分析的发展第二讲战略分析•宏观环境分析：PEST分析•中观行业结构分析：五力分析•企业资源与能力分析： SWOT分析•利益相关者分析•企业软实力第三讲企业的一般战略•成本领先战略•差异化战略•集中战略•战略钟•网络环境下三种基本竞争战略的实现途径•动态竞争与持续竞争优势第四讲企业的成长战略•密集性成长•一体化成长•企业集团•多角化战略•业务外包战略•战略联盟•国际市场进入战略及其选择第五讲战略评价与选择•评价标准•适用性分析和战略选择矩阵•评估可接受性和可行性的模型和方法第六讲战略实施与组织架构•平衡计分卡与战略地图•战略与结构的关系及战略组织类型讲师信息一、陈老师（44岁）简介◆同济大学全日制工商管理研究生，管理学博士◆20余年大型企业管理实战经验◆高级经济师◆国家一级人力资源管理师◆二级心理咨询师二、讲师工作经历◆曾在深圳华为移动终端公司担任HRBP 6年◆曾在大型（10000多人）民营企业任集团人力资源中心总经理 8年◆曾在大型上市集团公司担任副总经理6年（主管集团人事、行政和战略规划工作）二、授课内容：授课结合多年实战的案例，通俗易懂，启发性强，接地气。
市场研究ppt课件
13
（二）战略分析
三、竞争结构分析 竞争环境分析：竞争最激烈的市场是容易进入的，
存在着替代品德威胁或由买方或供应方控制的市 场。 我们用波特五要素法进行竞争环境的分析。 竞争者分析包括：确定竞争对手、竞争对手战略 和目标分析及预测、竞争对手核心竞争力的分析、 竞争对手市场营销策略分析、评估竞争对手的优 势好劣势、预测竞争对手对目标项目的竞争做出 的反应、主要竞争对手市场份额及增长比率。
机会(Opportunity)
外部因素，包括：新产品；新市场； 新需求；外国市场壁垒解除；竞争对 手失误；
威胁(Threat)
外部因素，包括：
新的竞争对手；替代产品增多；市场 紧缩；行业政策变化；经济衰退；客 户偏好改变；突发事件
10
案例分析
中国移动和中国联通行业竞争的SWOT分析
11
（二）战略分析
25
调查方式
确定总体目标
建立抽样框
选择适当的抽样技术
确定样本量
评估并修正抽样
从样本中采集抽样
26
调查方法
实验法
调查方法
观察法
访问法
面谈访问 邮寄访问 电话访问
深层访谈 小组访谈 德尔菲法
网上调查
27
问卷设计
问卷设计的步骤
确定问卷设计的目标 设定问题格式 斟酌问题的语句 编制问题的顺序 测试并解决其中的问题
二、市场特性分析 市场的特性是指市场的现状，市场经济特
性主要的衡量指标有： 市场类型、市场结构、市场规模、市场增
长速度、竞争厂家的数量及相对规模、购 买者的数量及相对规模、分销渠道总类等。
12
市场类型分析
市场生命周期 幼稚期→ 成长期→ 成熟期→ 衰退期 经济周期 增长型市场 周期型市场 防守型市场
（二）战略分析
三、竞争结构分析 竞争环境分析：竞争最激烈的市场是容易进入的，
存在着替代品德威胁或由买方或供应方控制的市 场。 我们用波特五要素法进行竞争环境的分析。 竞争者分析包括：确定竞争对手、竞争对手战略 和目标分析及预测、竞争对手核心竞争力的分析、 竞争对手市场营销策略分析、评估竞争对手的优 势好劣势、预测竞争对手对目标项目的竞争做出 的反应、主要竞争对手市场份额及增长比率。
机会(Opportunity)
外部因素，包括：新产品；新市场； 新需求；外国市场壁垒解除；竞争对 手失误；
威胁(Threat)
外部因素，包括：
新的竞争对手；替代产品增多；市场 紧缩；行业政策变化；经济衰退；客 户偏好改变；突发事件
10
案例分析
中国移动和中国联通行业竞争的SWOT分析
11
（二）战略分析
25
调查方式
确定总体目标
建立抽样框
选择适当的抽样技术
确定样本量
评估并修正抽样
从样本中采集抽样
26
调查方法
实验法
调查方法
观察法
访问法
面谈访问 邮寄访问 电话访问
深层访谈 小组访谈 德尔菲法
网上调查
27
问卷设计
问卷设计的步骤
确定问卷设计的目标 设定问题格式 斟酌问题的语句 编制问题的顺序 测试并解决其中的问题
二、市场特性分析 市场的特性是指市场的现状，市场经济特
性主要的衡量指标有： 市场类型、市场结构、市场规模、市场增
长速度、竞争厂家的数量及相对规模、购 买者的数量及相对规模、分销渠道总类等。
12
市场类型分析
市场生命周期 幼稚期→ 成长期→ 成熟期→ 衰退期 经济周期 增长型市场 周期型市场 防守型市场
第二讲战略分析-60页PPT资料
差距之二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
借鉴
•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用
本讲的作用
▪ 明确战略环境分析的思路框架 ▪ 熟悉战略分析的各种工具 ▪ 得出机会\威胁 优势\劣势 ▪ 形成可能的四种策略(SO\ST\WO\WT)
见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。
“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误
企业常见的做法
•一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益 率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 •绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时 期的“绩优”后迅速迷失方向
市场前景/政策
N
供应商力量
N
买方力量
N
家电业
N N N N N
N N N
面粉业
N N N N N
N N N
旅游业
N N N N N N N N
化妆品业
N N N N N N N N
训练:关键要素分析法
房地产 家电业
主要宏观因素 政治/经济 技术
投资大小 产品特征 规模效益 转换成本 行业集中度 市场前景/政策 供应商力量 买方力量
33%
第二讲：银行的STP战略
效果：银行浪费资源，重复劳动。
银行与客户的信息成本高。 缺乏统一协调，难以形成整体竞
争力。
银行的产品和竞争战略轻易被仿 效，丧失优势。 客户稳定性差。
阶段2：客户导向型
特征：树立为客户服务的观念。
建立以客户为中心的运行机制。 金融产品的开发以客户需求为中
心。
业务流程以客户为中心。 建立客户经理制和客户服务小组。 集中资源发掘客户整体价值。
个人客户市场细分标准
人口因素：指人口变数。包括年龄、性别、家
庭人数、收入、职业、文化程度和宗教信仰等。 地理因素：指客户所在地的地理位置。 例如：城市和农村。 心理因素：指客户的生活方式、个性等心理变 数。例如：个性保守与个性冒险的客户。 行为因素：指客户行为的变数。 如客户对金融产品和服务的态度、使用情况等。
效果：获得客户忠诚度和客户基础。
时间和成本上的规模效益明显， 成双赢格局。 经营安全，资源共享。 部门协调，整体竞争力提高。 产品创新有特色，不易被效仿， 树立品牌形象。
案例：泰国水上银行巧定位
1958年政府储蓄银行在湄南河上开办了世界似
乎能够第一家水上分行，此后，水上银行开始 流行。 分行是一条普通的木船，船舱就是营业室。营 业室有5名职员，里面和所有的储蓄所一样， 放着电脑，存折、打印机和大约32万份开户档 案和现金。 晴天没问题，下雨天，用木棍加上塑料袋同客 户换现金、存折和单据。
根据所选定的目标市场竞争状况和金融
企业的内部条件，确定自身在目标市场 上的竞争地位，从而确定自己的产品如 何接近客户的营销活动。
通过为自己的产品创立鲜明的特色和个
战略及战略分析教材.ppt
一般说来，在进行组织战略的选择时，需要 按照以下几个标准进行： ①战略组合内部是否具有一致性?即组织战略 的各个组成部分是否相互衔接和配套，并能 形成一个整体。 ②战略与环境是否保持一致?即战略与可能变 化的环境之间的适应性程度，以及战略是否 考虑到未来环境的影响。 ③战略与组织所拥有的资源是否匹配?组织在 进行战略选择时，应当先对资源进行评价， 以确定这些资源能否满足战略实施的需要。
(三)资源
是实现组织目标所需的条件。 每个组织都拥有大量独特的有形资产、无形 资产和组织能力，组织的这些资源决定的不 是组织想做什么，而是组织能做什么，所以 资源是组织战略的关键要素。 同时，资源也是把组织与另一组织区别开来 的主要标志。因此，资源是战略的本质，是 持续竞争优势的源泉。 组织资源大体上可以分为3类：
三、组织战略的层次
一般来说，一个组织的战略可划分为3个层次， 即组织总体战略、事业部战略与职能层战略。 组织的战略管理，不仅要涉及组织的整体目 标及实现目标的方法与途径，而且还要涉及 组织内每一层次、每一职能部门的目标与实 现方式。因此，组织的战略管理要力争做到 这3个层次战略的有机结合与统一。
从实践的角度看，组织不仅要阐明其总体的 发展目标，更重要的是要为这一总体目标的 实现提供可行的思路、方法与途径，从而在 现状与目标之间架起桥梁。 下述介绍的企业战略层次也是适应于各类组 织的。
(二)目标与目的
是组织的短期目标和目的。 战略远景描述的是组织希望在多年以后要达 到的一种状态，那么一项有效的战略也必须 设定一套短期目标和目的，作为组织实现战 略远景道路上的里程碑。
其中，目标是指具体的中期或短期定量目标， 诸如“保持20％的销售收入长率”或“到 2005年实现销售收入达到100亿”，等等； 而目的则是指在相应期内的定性期望，例如 “成为跨国经营的公司”或“形成较强的研 究开发能力”，等等。 这些目标和目的应时刻与公司远景保持一致， 但在可实现性方面比组织战略远景要强得多。