房地产运营基础知识培训

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营销01 出图报建01 市 场 定 位
以该次评审会议的会议通知时间为准
C
1
创新项目：概念设计方案通过集团或区域
确认的时间（以参加评审的会议记录时间
设计01 出图报建02 概 念 设 计
概念设计
为准）； 非创新项目：概念设计方案通过广州公司
B
3
设计评审委员会确认时间（以参加评审的
会议记录时间为准）；
键节点的）
向部门领 导预警
各《专项计划》
涉及关键节点的 向分管领 专项或主项计划 导预警
运营部 门
部门计 划专员
运营部 门/部门 计划专 员
至少提前15天预警
至少提前7天预警
责任部门
/ 1、开放、开盘、竣工备案、 各专业负 入伙节点预期滞后30天的， 责人 需提前90天进行预警；
2、预期滞后15天的，需提
4
完成初步设计
5
完成施工图设计
6
取得施工许可证
7
项目开工
8
景观施工进场
9
竣工备案
10
交房
11
交房完成95%
12
售楼处、样板房开放
13
取得预售许可证
14
开盘
15
完成40%销售
16
完成70%销售
17
完成95%销售
执行部门
发展部 发展部
研发部
研发部
研发部
工程部 工程部 工程部 工程部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部
有责
有序
有效 高效
战略与 经营目标
组织管控体系 集团管 项目管 组织 权责 控模式 理模式 职能 体系
项目运营体系
进度管 理（T）
阶段性成果 管理（Q）
会议管理 体系（C ）
流程管理体系
知识管理 体系(K)
制度
流程
指引
表单
模版
管理支持体系
HR体系
绩效体系
薪酬体系
IT支持 协同信息平台
•战略设计：战略规划与设计 •战略梳理：明晰战略方向，及战略管理体系
总部关键节点计划 项目主项计划 项目专项计划
定义阐述
对项目运营产生决定性作用,且影响到整个公司经营活动的工作项,作为总部关 键节点。 项目开发中在关键线路上主要工作项,作为项目关键节点。 将项目在全程开发过程中不同阶段的工作以某种逻辑关系进行编排，以全面展 示项目整体开发进程的工作项。
指各专业根据主项计划编制的其专业线的职能计划，用于支撑主项计划的实现。
1
2
B类：直接影响下个专业的关键节点
判定
3
30d≥延误＞7d，扣2分
延误＞30d，扣3分
3
C类：除上述节点的其他节点
1
一旦延误，扣1分
项目运营的阶段成果管理
为提高项目运作效率，降低项目管理风险，项目从拿地开始到项目结 束全过程各关键节点应形成的工作输出成果，并符合阶段性成果的控制 标准（含模板和成果说明）。
项目全 过程跟
踪
提高决策效率
全成本动态控制, 成本敏感分析
预定收 益指标
达标
知识积累及共享
关键节点按期达标、阶段性成果项按要求编制并通过审批、对于重大决策事项采 取会议决策体系把关。
项目计划管理方法
---- 通过计划管理，协同内外部资源，串联项目 管理的所有要素，形成PDCA管理循环。
1）P-计划分级管理，逐级细分 2）D-三要素管理TQC：
为配合项目运营的各项工作；
1、设计专项计划
示例
专项计划模板展示
2、营销专项计划
示例
专项计划模板展示
示例
3、工程专项计划
专项计划模板展示
示例
4、成本专项计划
专项计划模板展示
示例
5、采购专项计划
专项计划模板展示
示例
6、开发专项计划
房地产项目开发工期分析表
示例
开发阶段
步骤分项
前期阶段
项目定位及开发策划 方案设计 初步设计 地质勘探 施工图设计 报批及其他 临时设施及施工招标 综合工期
报建01
出图报建03
取得《土地使用证》
取得《规划用地使用 许可证》
以《国有土地使用证》的签发时间为准
B
3
－按照类别根据延误时间加减分 报建02
出图报建04
取得《建设用地规划 许可证》
取得《建设工程规划 许可证》
《建设工程规划许可证》上的签发时间
规划设计开始时间，及规划方案完成时间
B
3
序号
设计02 出图报建05 规 划 设 计 完 成
重点关注房地产开发 价值链前端对项目风 险和利润影响大的点
大多以某一专业主导， 其他专业配合或参与制 定，实现跨专业的协同
地产总部的关键节点
节点名称
节点性质
完成标志说明
土地合同签订（或项目转让协议） 报审修建性详细规划(报总规) 办理《建设工程规划许可证》 完成”五图一书” 现场施工图全部完成 办理《建筑工程施工许可证》 工程开工 基础（桩基）完工 地下室结构完成正负0.00 结构达预售条件 结构封顶 外架拆除 销售示范区开放 项目开盘销售 销售完成40% 销售完成70%
房地产运营基础知识培训
项目运营的基本概念
➢ 何为 项目运营
------研究企业运作系统的计划、组织 、实施和控制，是与产品生产和服务 创造密切相关的各项管理工作的总称 。
运营是过程管理，不是目标管理
收
益
动 进度 态 管理
跟 （Ｔ
踪
）
体
系
会议 管理 （Ｃ ）
项目运营 （POM
）
知识 管理 （Ｋ ）
全
多层 (9层以下)
二类高层 (10~18层)
30~60天
20~30天
30~45天
20~30天
60~90天
45~90天
30~60天
一般为9个月，快则6个月，慢则一年
一类高层 (19~30层)
主体工程 施工
综合验收 收尾阶段
基础工程 地下室工程 主体结构工程 土建后期及设备安装 室外配套设施工程 产权证办理及财务清算
关键节点控制(T) + 成果标准管理(Q) + 会 议决策管理（C)
四要素管理PTQC：运营绩效管理（P) 3）C-过程检查、监控、调整 4）A-结果导向的节点考核驱动
组织 保障
层次 分明
形成封闭 的ＰＤＣ
Ａ闭环
强协 同性
标准 统一
PDCA循环
AP CD
AP CD
原有水平
新的水平
① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以 及活动计划的制定； ② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现 计划中的内容； ③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的 结果，分清对错，明确效果，找出问题； ④A（Act）——处理。对检查的结果进行处理， 认可或否定。
成
阶段性 本
成果管 理（Ｑ
管
）
理
体
系
投入
人力、设备、 技术、资金、 信息，等等
一系列变换过程 生产与运作活动
产出
有形产品、 无形服务，等
房地产企业的项目运营体系
组织管控
架构管理 资源配置
项目管理
计划管理
成本管理
运营监管
投入控制
价值链的支持活动（管理链）
价值链的基本活动（业务链）
执行力管理 产出控制
3
设计管 理阶段
4
采招管 理阶段
5
施工管 理阶段
6
营销管 理阶段
7
售后服 务阶段
3 阶段成 果审查
会
4
关键决 策会
5
月度总 结会
6 周例会
7 年度和 半年度 总结会
全成本管理体系
目标成本、动态成本的跟踪与控制
知识管理体系
知识管理体系
示例
项目收益 控制
提高项目 运营效率
降低项目运营风 险，提升项目运
营质量
前45天进行预警，并提出纠
偏措施；
3、其他节点提前15天预警
预警信息应包 含预计完成日 期、进度推迟 原因、弥补措 施。部门内部 预警的，影响 到主项计划的 应报总部运营 部门。
项目计划的考核
PDCA
示例
－将计划节点按照重要性分类
专业 逻辑关系
名称
集团相应的24 节点
填报说明及成果标准
考核类别 考核分值
T : 关注进度的完成 Q :监控阶段性成果 C :通过会议决策
示例
项目计划的跟踪与调整
PDCA
1）实时跟踪; 2）通过运营会议汇报、预警和协调; 3）通过运营简报上报和周知; 4）结合项目管理软件实施;
示例
计划预警
工作要点 提出预
及流程
警人
预警时间
责任部门 /责任人
流程说明 及标准
《项目主项计划》 （不涉及集团关
工程检查调试、初验及整改 办理项目竣工验收备案 集中交付业主 获取《商品房地产权属证明书》
总部关键节点 合同签定 项目关键节点 总规批复意见 项目关键节点 获取《建设工程规划许可证》 项目关键节点 ”五图一书” 项目关键节点 各专业施工图 总部关键节点 获取《建筑工程施工许可证》 总部关键节点 项目开桩 项目关键节点 --项目关键节点 --总部关键节点 多层与别墅为封顶，高层达结构2/3 项目关键节点 按规定时间完成（含塔楼结构） 项目关键节点 --总部关键节点 展示区的所有工程按竣工标准完成 项目关键节点 正式对外销售 总部关键节点 完成销售面积的40% 总部关键节点 完成销售面积的70%
项目计划分级体系
PDCA 项目计划分级体系
总部层面
城市公司
项目公司
项目公司部门
总部关键节点计划
项目一级计划
分解
分解
项目二级计划
项目三级计划
分解
项目主项计划
总部关键节点计划
（关键节点、阶段性成
反馈
果、关键会议）
反馈
项目各专项计划
（设计、营销、工程、
楼栋施工进度计划
开发、采招，等）
反馈
序号
1 2 3
分级
项目关键节点 --项目关键节点 获取《竣工验收备案表》 总部关键节点 集中交付日 项目关键节点 获取《商品房地产权属证明书》
节点设置导向 进度
资金 进度
资金
客户 资金 资金
客户
项目公司的关键节点
龙湖地产项目公司的17个关键节点
编号
1 2
任务名称
办理国土使用权证 交地（发展部向工程部交地）
3
完成方案设计
运营质 量评价
对项目各阶段性成果的完成质量，由项目经理、项 目团队、下游相关人员进行评价
阶段完 成标志
明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目 成员发出可进入下一阶段的明确信号
运营知 识积累
项目运营知识的积累和共享
降低 项目 运营 风险 ， 提升 项目 运营 质量
项目运营的阶段成果管理
关注项目开发过程中对 产品实现和风险控制产 生影响的关键环节
•组织管理：建立有效的管控模式及管控边界 •权责体系：清晰的权责体系
•运营管理：建立对进度、关键工作成果的监 控机制，保障项目运营效率，控制项目风险 。 •运作程序：提升业务流程效率 •操作指引：实现管理精细化 •表格模板：实现标准化管理
•HR管理体系：完善HR的战略性管理作用 •绩效管理体系：建立绩效衡量体系 •薪酬体系：完善的激励机制
房地产企业的项目运营体系
项目运营体系模型
项目 启动
设定 项目 基准 收益 指标
收益动态 跟踪体系
投资分析模型、收益跟踪
进度计划 管理体系
集
团
房 企
阶段成果 管理 体系
1
投资评 审阶段
运
营
1
会议管理体系 立项决
体
策会
系
2 定位策 划阶段
2 项目启
动会
集团关键节点计划管理 公司项目开发主项计划
项目各专业专项计划
5
一旦延误，扣5分
报建03 出图报开建盘06 时规 间、划竣方工案备通案过时审间批、交付使用
以规批意见的签发时间为准
A
5
如果政府收案时间在设计部出图时间之后
设计03 出图报建07 单 体 方 案 完 成
三 案天 时内 间， ，则 其此 他项 情工 况作 由的 公完 司成 运时 营间 管为 理政 委府 员收 会延误≤7dC，扣1分
示例
节点设置导向
进度 进度 精细化
精细化 精细化 进度 资金 精细化 资金 客户 资金 客户 资金 资金
资金 资金 资金
主项计划模板展示
主项计划是贯穿整个项目运营过程的主要工序的整合，是把握整个 开发进度与运营质量的主线。
示例
专项计划模板展示
各专业根据主项计划编制的其专业线的职能专项计划，用于指引专业内部
A
A
建筑结构类型及地上 层数
本期或本组团建筑的地上结构类型（砖混 、框架、剪力墙等）及相应层数
B
B
基础形式及地下室层 数
C
C
周期分析
/
本期或本组团建筑的基础形式（桩基基础 、天然地基基础等），如有地下室则写明 层数 从基础开工到交付使用时间（遇到春节扣 除一个月）
D
D
可售面积
/
E
E
里程碑版本号及执行 调整
业务链增效
项目决策 项目策划 设计管理 工程管理 销售管理
客户管理
外包管理
产品定位
产品设计
产品生产
价值链的基本活动（业务链）
价值链的外包活动（供应链）
策划外包
设计外包
工程外包
运营管理
互为支持
职能管理
产出控制 营销外包
房地产企业的项目运营体系
项目运营的组织体系 -- 搭建 “有责 ·有序 ·有效”的管理金字塔
砼基础：20~30天 ； 桩基：30~90天，验收30天。
40天
60～90天
60～120天
每月3层
每月4层
每月4~6层
90~150天
150~240天
180~300天
60~180天
三个月～半年
附注：此表的建筑物类别划分按《高层民用建筑设计防火规范》GB50045-95
项目计划的执行
PDCA
-- 执行过程中三维度管理（TQC）
类别
规划设计
（ 果以 政上 府报 收时 案规 时划 间分局 在的 设 值签 计收 部时 出间 图为 时准 间） 之， 后如 三
天内，则此项工作的完成时间为政府收案
扣分原则
C
1
A类：直接影响销售和结算重大节点，包括：
时间，其他情况由公司运营管理委员会判
Baidu Nhomakorabea
1
规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间定 、销售