职位分析与职位薪酬体系课件精品示范65张

工资等级
7. 职位分析 ➢职位分析（job analysis）指了解一个职位并以一种格
式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过 程。
➢它所要回答的主要是这样两个问题：
• 某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？ • 什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？
职位描述 （Job Description）
一、职位薪酬体系概述
1.概念：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据 这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当 的薪酬这样的一种基本薪酬决定制度。 2.特点: 对岗不对人 3. 基本假设:每一个职位上的员工都是合格的，同时也不存在 人和职不匹配的情况
4. 职位薪酬体系的利弊分析
-------
工作族 护理部门 护士长 监护室主任
---注册护士
秘书 ---行政秘书 法律秘书 部门秘书
注意事项： 2. 组织中的职位类型越多，职位之间的差异越大， 所需要的职位等级就越多；反之，就会比较少。
组织结构的设计思路也会影响组织内部职位等 级
的数量。
分类法的评价
• 优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一 旦定义明确，管理起来较为容易。
3、容易解释。
• 缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
（2）分类法
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级
（类别）之中的职位评价方法。
• 专业人员 • 高级行政/文员 • 辅助人员 • 资深专家 • 行政/文员 • 技术员
专业人员
专业人员 —
高级行政/ 文员
辅助人员
资深专家
行政/文员
技术员
高级行政/文 员 —
辅助人员 资深专家 行政/文员 技术员 总计
4
2
—
—
0
5
—
1
—3
排序法的评价
• 优点
1、快速、简单；
2、费用低；
或者是所扮演的角色。
报酬要素 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素等级点数确定公式
职位分析 职位规范
（Job Specification）
某职位是做 什么事情的
什么样的人来 做这些事情最 合适
实际工作中，这两项共同构成工作说明书或岗位说明书
二、职位评价技术
1.定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值 从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
✓ 职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、 组织文化以及外部市场为综合依据的；
职位名称 总裁
首席建筑师 设计师 … 技师 秘书 清洁工
c. 配对比较排序法
总裁 清洁工 高级技师 秘书 设计师 技师 首席建筑师
总裁
－
清洁工
－
高级技 师
－
秘书
－
设计师 技师
－
－
首席建 筑师
－
总计
6 0 3 1 4 2 5
分别用直接排序法、交替排序法和配对比较排序 法对以下职位进行排序
2. 职位评价的基本方法
所使用的比较方法 职位与职位比较 职位与尺度比较
所使用的分析方法
考虑职位要素
考虑整体职位
要素比较法
排序法
计点法
分类法
（1）排序法
➢定义：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡 献来将职位进行从高到低的排列。
➢类型：
1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。
职位条件
——完成工作时的环境状况。
报酬子要素定义
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职 培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员 求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、 弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对 感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的 能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、 方法及其目的。
✓ 本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序；
✓ 根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。
2. 职位评价的基本方法
非量化方法: 从总体上确定整体职位之间的相对价值次。
• 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根 据它 们对于公司的相对价值对它们进行排队。 • 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述量化方法: 通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高 多少。 •要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化 的价 值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 •要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同 方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
操作步骤：
• 步骤一 确定合适的职位等级数量 • 步骤二 编写每一职位等级的定义 • 步骤三 根据职位等级定义对职位进行等级分类
注意事项：
1. 在确定需要评价的职位时，如果有若干工作族，就不仅要考虑 纵 向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。
等级
20 19 18 17
消防部门 消防主任 消防队长
反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 数量化的报酬要素衡量尺度；
计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。
报酬要素定义及其重要意义
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存
在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、 要求或结构性因素。
报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人 满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。
必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学 的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工 传递关于组织价值观的重要信息。
5. 实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。
6. 职位薪资体系设计的基本流程
职位分析
将评价结 选取评价要素 衡量相关价值 果转化为
5级 4级 3级 2级 1级
报酬子要素等级定义：自主性
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用，可以将各种职
位容纳到一个系统之下。 • 缺点 ➢ 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
➢职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一
些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
➢可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。
报酬子要素定义
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导 与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理 等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批 准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任
小练习
请分别使用直接排序法、交替排序法和配对比较排序法 对以下几个职位进行排序：
总裁、清洁工、高级技师、秘书、设计师、 技师、首席建筑师
价值/重要性高 价值/重要性低
a. 直接排序法
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书 清洁工
排列顺序 1 2 3 … 3 2 1
b. 交替排序法
职位价值高低程度 最高 高 较高 … 较低 低 最低
优点
缺点
பைடு நூலகம்