职位分析与职位薪酬体系课件精品示范65张
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7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、 屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须 同 时满足的多种工作要求等。 8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是 如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。
5级 4级 3级 2级 1级
报酬子要素等级定义：自主性
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
或者是所扮演的角色。
报酬要素 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素等级点数确定公式
当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用，可以将各种职
位容纳到一个系统之下。 • 缺点 ➢ 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
➢职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一
些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
➢可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。
一、职位薪酬体系概述
1.概念：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据 这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当 的薪酬这样的一种基本薪酬决定制度。 2.特点: 对岗不对人 3. 基本假设:每一个职位上的员工都是合格的，同时也不存在 人和职不匹配的情况
4. 职位薪酬体系的利弊分析
✓ 本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序；
✓ 根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。
2. 职位评价的基本方法
非量化方法: 从总体上确定整体职位之间的相对价值次。
• 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根 据它 们对于公司的相对价值对它们进行排队。 • 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述量化方法: 通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高 多少。 •要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化 的价 值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 •要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同 方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 数量化的报酬要素衡量尺度；
计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。
5. 实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。
6. 职位薪资体系设计的基本流程
职位分析
将评价结 选取评价要素 衡量相关价值 果转化为
操作步骤：
• 步骤一 确定合适的职位等级数量 • 步骤二 编写每一职位等级的定义 • 步骤三 根据职位等级定义对职位进行等级分类
注意事项：
1. 在确定需要评价的职位时，如果有若干工作族，就不仅要考虑 纵 向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。
等级
20 19 18 17
消防部门 消防主任 消防队长
➢对职位要求的说明可能会比较复杂。 ➢对组织变革的反应不太敏感。
（3）要素计点法
计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始 被运用）。它通常包括三个组成要素：
报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这
些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序 法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。 这种标准就是报酬要素。
优点
缺点
1. 实现了岗位一致性,有利于内部 1. 无法反应个体业绩差距
公平性的建立
2. 可能会造成员工消极怠工或离职
2. 有利于组织的成本控制
现象
3. 按照职位系列进行薪酬管理,操作 3. 缺乏弹性
比较简单,管理成本低
4. 不利于组织核心竞争力的提升
4. 可以有效激励员工为获取更高
级别的岗位而努力工作
报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。
职位条件
——完成工作时的环境状况。
报酬子要素定义
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职 培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员 求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、 弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对 感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的 能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、 方法及其目的。
工资等级
7. 职位分析 ➢职位分析（job analysis）指了解一个职位并以一种格
式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过 程。
➢它所要回答的主要是这样两个问题：
• 某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？ • 什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？
职位描述 （Job Description）
职位分析与职位薪酬体系
学习目标:
• 了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件 • 熟悉与职位有关的几个基本概念 • 熟悉职位分析的方法,了解职位分析对职位薪酬体系的作用 • 了解职位评价的意义和作用 • 掌握常用的职位评价方法及使用技巧 • 知道如何根据职位评价架构建立企业的职位结构 • 了解职位评价的最新发展趋势及其成因
3、容易解释。
• 缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
（2）分类法
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级
（类别）之中的职位评价方法。
报酬子要素定义
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导 与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理 等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批 准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任
报酬要素定义及其重要意义
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存
在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、 要求或结构性因素。
报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人 满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。
必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学 的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工 传递关于组织价值观的重要信息。
职位名称 总裁
首席建筑师 设计师 … 技师 秘书 清洁工
c. 配对比较排序法
总裁 清洁工 高级技师 秘书 设计师 技师 首席建筑师
总裁
－
清洁工
－
高级技 师
－
秘书
－
设计师 技师
－
－
首席建 筑师
－
总计
6 0 3 1 4 2 5
分别用直接排序法、交替排序法和配对比较排序 法对以下职位进行排序
• 专业人员 • 高级行政/文员 • 辅助人员 • 资深专家 • 行政/文员 • 技术员
专业人员
专业人员 —
高级行政/ 文员
辅助人员
资深专家
行政/文员
技术员
高级行政/文 员 —
辅助人员 资深专家 行政/文员 技术员 总计
4
2
—
—
0
5
—
1
—3
排序法的评价
• 优点
1、快速、简单；
2、费用低；
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地
对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在
存在技术类职位的组织中。
职位 等级
10 9 8 7 6
5
4
3
2 1
分类法举例：某工程公司
职位类型
3 2 1 3 /3 2 2 1 1
等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职 位 一般情况下，办公室一般支 持职位向一线 主管人员或 者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务 对其他职位提 供综合性支 持服务：操纵办公室中的一 些 常规设备（如传真机、 复印机、装订机 等）；文 件存档以及邮件的归类和传 递。 这些职位通常要遵守 标准的办事程序，同 时处 理一些日常的事务。一些非
-------
工作族 护理部门 护士长 监护室主任
---注册护士
秘书 ---行政秘书 法律秘书 部门秘书
注意事项： 2. 组织中的职位类型越多，职位之间的差异越大， 所需要的职位等级就越多；反之，就会比较少。
组织结构的设计思路也会影响组织内部职位等 级
的数量。
分类法的评价
• 优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一 旦定义明确，管理起来较为容易。
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。
报酬要素权重的确定
报酬要素的权重是以 百分比的形式表示的， 它们代表了不同的报 酬要素对于总体职位 评价结果的贡献程度
职位分析 职位规范
（Job Specification）
某职位是做 什么事情的
什么样的人来 做这些事情最 合适
实际工作中，这两项共同构成工作说明书或岗位说明书
二、职位评价技术
1.定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值 从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
✓ 职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、 组织文化以及外部市场为综合依据的；
2. 职位评价的基本方法
所使用的比较方法 职位与职位比较 职位与尺度比较
所使用的分析方法
考虑职位要素
考虑整体职位Leabharlann Baidu
要素比较法
排序法
计点法
分类法
（1）排序法
➢定义：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡 献来将职位进行从高到低的排列。
➢类型：
1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
小练习
请分别使用直接排序法、交替排序法和配对比较排序法 对以下几个职位进行排序：
总裁、清洁工、高级技师、秘书、设计师、 技师、首席建筑师
价值/重要性高 价值/重要性低
a. 直接排序法
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书 清洁工
排列顺序 1 2 3 … 3 2 1
b. 交替排序法
职位价值高低程度 最高 高 较高 … 较低 低 最低
5级 4级 3级 2级 1级
报酬子要素等级定义：自主性
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
或者是所扮演的角色。
报酬要素 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素等级点数确定公式
当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用，可以将各种职
位容纳到一个系统之下。 • 缺点 ➢ 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
➢职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一
些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
➢可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。
一、职位薪酬体系概述
1.概念：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据 这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当 的薪酬这样的一种基本薪酬决定制度。 2.特点: 对岗不对人 3. 基本假设:每一个职位上的员工都是合格的，同时也不存在 人和职不匹配的情况
4. 职位薪酬体系的利弊分析
✓ 本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序；
✓ 根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。
2. 职位评价的基本方法
非量化方法: 从总体上确定整体职位之间的相对价值次。
• 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根 据它 们对于公司的相对价值对它们进行排队。 • 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述量化方法: 通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高 多少。 •要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化 的价 值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 •要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同 方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 数量化的报酬要素衡量尺度；
计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。
5. 实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。
6. 职位薪资体系设计的基本流程
职位分析
将评价结 选取评价要素 衡量相关价值 果转化为
操作步骤：
• 步骤一 确定合适的职位等级数量 • 步骤二 编写每一职位等级的定义 • 步骤三 根据职位等级定义对职位进行等级分类
注意事项：
1. 在确定需要评价的职位时，如果有若干工作族，就不仅要考虑 纵 向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。
等级
20 19 18 17
消防部门 消防主任 消防队长
➢对职位要求的说明可能会比较复杂。 ➢对组织变革的反应不太敏感。
（3）要素计点法
计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始 被运用）。它通常包括三个组成要素：
报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这
些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序 法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。 这种标准就是报酬要素。
优点
缺点
1. 实现了岗位一致性,有利于内部 1. 无法反应个体业绩差距
公平性的建立
2. 可能会造成员工消极怠工或离职
2. 有利于组织的成本控制
现象
3. 按照职位系列进行薪酬管理,操作 3. 缺乏弹性
比较简单,管理成本低
4. 不利于组织核心竞争力的提升
4. 可以有效激励员工为获取更高
级别的岗位而努力工作
报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。
职位条件
——完成工作时的环境状况。
报酬子要素定义
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职 培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员 求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、 弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对 感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的 能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、 方法及其目的。
工资等级
7. 职位分析 ➢职位分析（job analysis）指了解一个职位并以一种格
式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过 程。
➢它所要回答的主要是这样两个问题：
• 某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？ • 什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？
职位描述 （Job Description）
职位分析与职位薪酬体系
学习目标:
• 了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件 • 熟悉与职位有关的几个基本概念 • 熟悉职位分析的方法,了解职位分析对职位薪酬体系的作用 • 了解职位评价的意义和作用 • 掌握常用的职位评价方法及使用技巧 • 知道如何根据职位评价架构建立企业的职位结构 • 了解职位评价的最新发展趋势及其成因
3、容易解释。
• 缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
（2）分类法
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级
（类别）之中的职位评价方法。
报酬子要素定义
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导 与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理 等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批 准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任
报酬要素定义及其重要意义
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存
在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、 要求或结构性因素。
报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人 满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。
必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学 的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工 传递关于组织价值观的重要信息。
职位名称 总裁
首席建筑师 设计师 … 技师 秘书 清洁工
c. 配对比较排序法
总裁 清洁工 高级技师 秘书 设计师 技师 首席建筑师
总裁
－
清洁工
－
高级技 师
－
秘书
－
设计师 技师
－
－
首席建 筑师
－
总计
6 0 3 1 4 2 5
分别用直接排序法、交替排序法和配对比较排序 法对以下职位进行排序
• 专业人员 • 高级行政/文员 • 辅助人员 • 资深专家 • 行政/文员 • 技术员
专业人员
专业人员 —
高级行政/ 文员
辅助人员
资深专家
行政/文员
技术员
高级行政/文 员 —
辅助人员 资深专家 行政/文员 技术员 总计
4
2
—
—
0
5
—
1
—3
排序法的评价
• 优点
1、快速、简单；
2、费用低；
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地
对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在
存在技术类职位的组织中。
职位 等级
10 9 8 7 6
5
4
3
2 1
分类法举例：某工程公司
职位类型
3 2 1 3 /3 2 2 1 1
等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职 位 一般情况下，办公室一般支 持职位向一线 主管人员或 者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务 对其他职位提 供综合性支 持服务：操纵办公室中的一 些 常规设备（如传真机、 复印机、装订机 等）；文 件存档以及邮件的归类和传 递。 这些职位通常要遵守 标准的办事程序，同 时处 理一些日常的事务。一些非
-------
工作族 护理部门 护士长 监护室主任
---注册护士
秘书 ---行政秘书 法律秘书 部门秘书
注意事项： 2. 组织中的职位类型越多，职位之间的差异越大， 所需要的职位等级就越多；反之，就会比较少。
组织结构的设计思路也会影响组织内部职位等 级
的数量。
分类法的评价
• 优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一 旦定义明确，管理起来较为容易。
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。
报酬要素权重的确定
报酬要素的权重是以 百分比的形式表示的， 它们代表了不同的报 酬要素对于总体职位 评价结果的贡献程度
职位分析 职位规范
（Job Specification）
某职位是做 什么事情的
什么样的人来 做这些事情最 合适
实际工作中，这两项共同构成工作说明书或岗位说明书
二、职位评价技术
1.定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值 从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
✓ 职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、 组织文化以及外部市场为综合依据的；
2. 职位评价的基本方法
所使用的比较方法 职位与职位比较 职位与尺度比较
所使用的分析方法
考虑职位要素
考虑整体职位Leabharlann Baidu
要素比较法
排序法
计点法
分类法
（1）排序法
➢定义：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡 献来将职位进行从高到低的排列。
➢类型：
1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
小练习
请分别使用直接排序法、交替排序法和配对比较排序法 对以下几个职位进行排序：
总裁、清洁工、高级技师、秘书、设计师、 技师、首席建筑师
价值/重要性高 价值/重要性低
a. 直接排序法
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书 清洁工
排列顺序 1 2 3 … 3 2 1
b. 交替排序法
职位价值高低程度 最高 高 较高 … 较低 低 最低