人力资源管理六大模块实操训练营

人力资源管理六大模块●人力资源工作已经从事务性管理发展到战略管理，而很多HR并不知道如何转变●由于工作分工的原因，很多HR只了解部分人力资源工作，并且不清楚各模块之间如何相互配合●缺乏六大模块与各业务部门密切合作的技能，难以完成HRBP的重任●中高层管理者●HR从业者5天×６小时/天=30小时讲授法，讨论法，问答法，实操法，案例分析法❖分享与分析◆我们认为员工和企业之间是什么关系◆我们公司的战略是什么？为什么？◆上下级之间、各部门之间是怎样的关系？为什么？◆我们是怎么确定岗位以及岗位编制的◆介绍一下您公司的战略◆请您指出目前HR的关键职责/任务◆您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养◆请介绍一个您的同事◆什么是人性化管理❖什么是战略❖战略实施的分解❖什么是战略的人力资源管理❖战略的人力资源管理思想：人力资本◆什么是人力资本●人力资本的概念❖战略的人力资源管理◆战略的人力资源管理的思考方式◆战略的人力资源管理如何关注关键、重要事务❖战略的人力资源管理与科学管理◆科学管理的思想精髓●谋求最高的劳动生产率●实现管理方和被管理方的思想革命●雇主与员工利益应该一致，互相帮助。

互相合作●对企业、雇主、同事负责与敬业●从“控制性组织”到“适应性组织”●积极性加刺激性的管理◆科学管理的实质●摒弃经验主义●流程化●规范化●精细化❖人力资源策略◆吸引策略◆投资策略◆参与策略❖人力资源战略规划的内容❖人力资源战略规划的影响因素◆外部环境与条件●社会政治经济发展趋势●国家劳动法律法规●劳动力市场发育状况●本行业发展状况与趋势●工会组织健全完善程度◆企业内部条件●企业竞争策略●企业文化●生产技术条件与装备●企业资本实力❖组织结构设计◆组织结构类型◆组织结构思想◆管理幅度◆管理层级◆组织职能设计◆组织结构设计方法◆工作设计与岗位设计●工作设计●岗位设计•定责的方法•定岗的方法•定编的方法•定员的方法•定额的方法•定薪的方法◆《岗位说明书》编制●《岗位说明书》的内容●《岗位说明书》各构成要素的编写方法◆员工素养标定与测评●员工素养的结构●员工素养的测评❖描述与分析◆我们公司目前的管理理念◆我们公司六定操作的流程◆我们测评员工素养的方法❖实操演练◆定责演练◆定员演练◆员工素养测评标准制订演练❖分享与分析◆我们为什么要招聘？◆人到哪里去了？◆我们知道我们需要什么样的人吗？◆我们知道员工需要什么吗？◆我们知道我们能给员工什么吗？◆招聘时我们经常面临什么问题/困境？◆招聘前我们一般都做什么准备？◆我们最关心应聘者的什么情况？◆谁参与招聘？◆招聘流程结束的节点是什么？◆我们如何安排员工的岗位◆我们如何识别员工◆员工离职的“232”现象❖人力资源供需预测◆人力资源需求预测的方法:●德尔菲法●工作负荷法●转换比率预测法●经验推断法●回归分析法◆人力资源供给预测的方法●外部供给预测●内部供给预测•技能清单法•马尔可夫分析法•人员核查法•人员替代法❖招聘的目的与作用❖招聘流程◆招聘前准备●常态准备●临机准备●提出需求●任何职场都有潜规则：职务说明书以外的要求◆招聘实施●招聘计划•选择招聘渠道•发布招聘信息•接收应聘资料•筛选应聘资料•确定面试测评维度•通知面试●面试类型•结构化面试•行为描述面试法•STAR面试•情景模拟面试法●面试问题的类型•导入性问题•行为性问题•智能性问题•意愿性问题•情境性问题•压力性问题●BEI访谈法•提纲拟制要领•BEI访谈话术指南•BEI访谈答题分析●事业驱策力标准测试●职业性向（工作作风）标准测试●工作背景调查❖人力资源配置◆配置的类型●从配置方式看：数量配置、质量配置●从配置成分看：总量配置和结构配置●从配置范围看：个体配置和整体配置◆配置内容●个体素质构成●员工整体素质结构◆配置原则◆配置方法●晋升•晋升方法•晋升类型•注意事项●降职•降职的原因•降职的方法●轮替•轮替的方法•轮替的作用●工作扩大化●工作丰富化●柔性作业●非常设组织●加班与增岗；减岗、调岗与裁员◆员工短缺时的用工方式◆员工过剩时的用工方式❖识人艺术◆孔子观人法◆诸葛孔明观人法◆餐桌观人法◆酒场观人法◆牌桌观人法◆交往观人法◆穿着观人法◆旅游观人法◆运动观人法◆培训观人法◆面对任务观人法◆面对危机观人法◆面对指责观人法◆面对失败观人法◆面对求助观人法◆面对褒奖观人法◆面对帮助观人法◆面对变故观人法◆配置技巧❖描述与分析◆员工离职原因分析◆工作负荷法的现状与问题◆人员清单法的现状与问题◆人员替代法的现状与问题❖实操演练◆招聘简章拟定◆BEI访谈提纲拟定演练◆BEI访谈演练分享与分析❖公司为什么要做培训❖员工为什么要参加培训❖请解释一下公司的战略❖我们设计培训课程时会考虑什么❖我们组织培训时会考虑什么❖我们根据什么评判培训效果❖我们会如何跟培训师沟通❖培训之乱象❖培训现场不能有什么作用❖培训到底有什么作用❖培训需求调研与量化◆培训需求的类型◆培训需求调研的内容◆培训需求调研的手段、内容与方法●一对一面谈●头脑风暴●座谈会●问卷调研•内容•方式•要则•问卷设计常用问题•问卷设计专用问题与分析（薪酬）•问卷设计专用问题与分析（绩效）•问卷设计专用问题与分析（职业规划）•问卷设计专用问题与分析（执行力）•问卷设计专用问题与分析（沟通）•问卷设计专用问题与分析（激励）•问卷设计专用问题与分析（会议管理）•问卷设计专用问题与分析（岗位技能）•问卷设计专用问题与分析（管理理念与技能）•问卷调研练习●资料分析◆公司问题的培训解决思路◆培训需求确认◆培训内容与时间需求量化◆培训思想❖年度培训计划制定◆培训计划制定的组织◆培训计划制定的关键依据◆培训课程内容设计原则◆各阶层员工培训课程内容清单◆培训的方式与适应对象●内训●外训●拓展●在岗培训●脱岗培训●实操演练●课堂学习●在职管理人员培训方法•职务轮换•设立副职•临时提升●在职管理人员管理技能开发方法•替补训练•敏感性训练•案例评点法•理论培训•专家演讲法•大学管理学习班•阅读训练•角色扮演•文件筐•管理游戏•无领导小组讨论•教练技术与工作坊◆培训师资◆培训时间◆培训资料◆培训费用（投资）◆培训前与培训师的沟通◆培训过程管理❖培训效果评估与转化◆评估目的◆评估作用◆培训评估体系◆培训评估对象◆培训评估内容◆培训评估时机◆培训评估数据收集方法●问卷调查●民意测验●面谈●考试●业绩报告●实地观察◆培训效果评估四个层级的主要特点◆培训效果评估的五项重要指标◆培训评估方法●目标评估法●关键人物评估法●比较评估法●动态评估●访谈法●座谈法●集体讨论●绩效评估●笔试法●操作性测验●行为观察法◆培训师评估❖描述与分析◆我们目前是如何做培训需求调研的？应该如何改进◆我们如何做培训前的准备工作的？应该如何改进❖实操演练◆培训需求调研问卷设计◆与培训师沟通培训需求与操作要领◆角色扮演◆文件筐❖分享与分析◆为什么要给薪酬◆薪酬从哪里来◆员工如何看待薪酬◆最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？◆作为执行层的管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？◆奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？❖什么是薪酬❖薪酬的思想❖薪酬的策略❖薪酬的二元结构◆外在薪酬◆内在薪酬❖工资的类型◆岗位工资◆技能工资◆绩效工资◆组合工资●3P薪酬体系的构成●3P体系各部分的作用●3P各部分的权重设计◆宽带工资●宽带工资的特点●宽带工资对企业文化的要求●工资带宽的设计◆薪点工资●薪点工资的特点●薪点的要素●薪点值的设计●薪点工资的设计要点❖影响薪酬满意度的因素❖薪酬制度设计◆薪酬水平影响因素◆薪酬系统设计的基本原则◆制定薪酬制度的基本程序◆薪酬结构策略◆薪酬水平确定的技巧◆薪酬制度的实施与修正❖薪酬制度调整◆薪酬定级性调整应考虑因素◆员工个体薪酬的调整◆员工薪酬标准的整体调整◆员工薪酬结构的调整❖描述与分析◆我们的薪酬思想、薪酬策略是怎样的？符合公司战略发展要求吗？❖实操演练◆薪酬水平的确定的绩效管理模式❖分享与分析◆您所理解的绩效管理是什么◆您认为绩效管理应该有什么作用◆您认为谁最了解您的工作◆您的工作应该向谁负责◆谁与您接触最多◆您为什么到这个公司工作而不离开◆您希望领导怎么帮助您做好工作◆什么东西能反映您的工作过程、工作结果◆您希望领导如何奖赏您的优秀◆绩效指标如何指引员工解决问题❖绩效体系的构成◆绩效思想◆绩效管理组织◆绩效管理流程与制度◆绩效考核与结果应用❖绩效考核方式的选择◆为什么一定要选择客观化考核方式◆为什么要量化考核◆如何量化考核❖绩效指标的设计◆绩效指标设计的SMART原则。

◆绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）◆绩效指标的来源与构成●KPI（关键绩效指标）的来源与作用、使用环境●PRI（组织职能指标）的来源与作用、使用环境●PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用、使用环境●WAI（工作态度指标）的来源与作用、使用环境●NNI（否决指标）的来源与作用、使用环境●MBO（目标管理法）的来源与作用、使用环境●KRA（关键结果领域）的来源与作用、使用环境◆绩效指标的制订责任者●HR与考评者、内部客户●被考评者◆绩效指标体系的设计方法与适用范围●要素图示法●问卷调查法●个案研究法●面谈法●经验总结法●头脑风暴法❖绩效指标单元的设计原则❖绩效指标各单元要素及其设计方法❖描述与分析◆我们公司的绩效管理思想◆我们公司绩效激励的内容为什么是这样的？还能怎样❖实操演练◆绩效体系设计演练◆绩效指标设计演练◆绩效面谈演练❖分享与分析◆您如何看待员工对企业的忠诚度◆您如何看待员工的职业成就感◆您如何看待用工成本与员工待遇之间的关系◆请您列举您所知道的劳动法律法规◆您认为应该如何激励员工◆您如何看待选举先进/落后❖员工关系工作的内容❖员工关系工作的原则❖常用劳动法律法规❖劳动用工集体协商◆集体协商的内容◆集体协商的原则◆集体协商的方法❖各种用工方式以及利弊❖员工管理与用工策略的配合❖员工职业规划与企业凝聚力、忠诚度◆职业规划的结构◆职业规划类型◆职业规划的资源构成◆职业规划的社会认知◆职业规划的组织认知◆职业规划的自我认知◆职业规划资源拥有的确认◆职业规划的逻辑◆职业规划的原则◆职业规划的方法◆公司对员工职业规划的组织❖员工激励艺术的应用◆员工激励理论与应用●马斯洛的需求层次论●赫茨伯格的双因素理论●斯金纳的“强化理论”●弗洛姆的“期望理论”●勒温的“场动力理论”●亚当斯“挫折理论”●控制源理论●亚当斯的“公平理论”●梅松纳夫的“群体动力学”原理●成就激励理论●X-Y理论●Z理论●目标管理理论●路径——目标理论●不成熟——成熟理论●心理契约理论●报酬◆员工激励工具与应用●职业安全感与成就感●职位●荣誉●职称●资格●指导与教练●培训与发展●职责与权利●工作丰富化●工作扩大化●柔性作业设计●制度决策与协商知会●沟通与协作●和谐人际关系●休息休假●弹性作息●办公硬件环境❖员工压力管理与员工援助◆压力的来源◆员工个体压力来源的应对方法◆组织压力来源的应对方法◆员工援助计划的内容◆员工援助计划的分类◆员工援助的方法❖企业劳动安全卫生管理◆企业劳动安全卫生的内容◆企业劳动安全卫生法律法规❖企业劳动争议处理◆劳动争议的内容◆劳动争议产生的原因◆劳动争议的处理原则◆劳动争议调解◆劳动争议仲裁❖描述与分析◆我们是如何做员工职业规划的？应该如何改进❖实操演练◆员工援助计划制订◆员工职业规划辅导演练。