大力提升企业管理现代化水平

大力提升企业管理现代化水平建设具有国际竞争力的世界一流企业——在中央企业管理创新暨全面风险管理经验交流会议上的讲话国务院国资委副主任邵宁（2011年2月28日）在“十二五”开局之年，在国资委党委提出培育一批具有国际竞争力的世界一流企业的背景下，召开这次企业管理创新暨全面风险管理经验交流会，具有重要意义。

会议给大家印发了一些非常有价值的典型经验材料，这些经验都是中央企业自己创造、实践的成果，操作性非常好，值得深入地学习和借鉴。

这次会议的中心任务，是深入贯彻落实党的十七届五中全会精神，总结“十一五”期间国有企业特别是中央企业管理工作取得的进展和成效，交流管理创新及全面风险管理经验，探讨与培育具有国际竞争力的世界一流企业相适应的科学管理体系，研究部署在“十二五”期间推进国有企业管理再上新台阶的具体措施。

今天上午和下午，听了四个典型经验介绍和麦肯锡专家所作国际化专题讲座，感到深受启发。

就今天会议主题，我讲三点意见。

一、国有企业管理工作实现了重大转型和升级，企业的市场适应能力和竞争力显著提升经过30余年的改革开放和国内外市场竞争的洗礼，特别是前几年全球金融风暴的磨炼，国有企业的管理工作已实现了从计划经济向市场经济、从卖方市场向买方市场、从国内竞争到实施“走出去”战略、从国外管理方法的学习模仿到消化吸收、融合提炼、自我创新的重大转变。

具体表现在这样几个方面：一是经营管理理念发生深刻变化。

绝大多数企业牢固树立起市场、效益、质量、成本、品牌、营销、全球化、以人为本等适应市场经济要求的理念和社会责任意识。

二是极大地丰富、拓展了企业管理的领域。

战略管控、购并整合、流程再造、精益生产、虚拟联盟、扁平化组织、供应链管理等新的管理思想和管理组织已经进入企业管理的视野和范畴。

前些年我们还在引进这些概念，现在不少企业已经比较深入地在实践了。

三是越来越多的先进管理方法和手段被广大企业所应用。

企业资源计划（ERP）、经济增加值（EVA）、平衡计分卡、六西格玛、5S管理等国际流行的管理方法和手段都在国有企业得到广泛应用。

四是经营管理人员与职工素质不断提高。

涌现出一批批适应市场竞争的企业家和职业经理人，职工使命感、归属感不断增强。

五是“软实力”培育越来越受到企业重视。

通过构建企业文化、建立学习型组织、加强知识管理、推进管理创新、实施名牌战略、履行社会责任、塑造企业形象等培育企业核心能力，努力保持竞争优势。

国有企业管理工作的转变，对国有企业来讲意义重大而深远。

国有企业这几年发展状态较好，应该说与管理水平的提升有直接关系，管理工作的转型、升级对促进企业发展起到了重大作用。

外部人士可能很难理解，国有企业怎么会在几年之间突然就变好了？除改革的因素之外，如果深入到企业管理领域就会发现，国有企业一直在学习、在不断地改善自己的管理水平。

所以，国有企业现在状态好不是偶然的，有着内在的原因。

随着国有资产监管体制的改革，各级国资委肩负起指导企业管理工作的责任。

通过认真履行出资人职责，采取有效监管措施，推动企业加强管理和管理创新，取得显著成效。

追溯改革开放30年的历史，我国负责企业工作的政府部门一直延续着高度重视指导、推进企业加强管理和管理创新的传统，从国家经委时期吕东同志、袁宝华同志重视推进企业管理工作一直延续到现在。

国资委承担着国有资产保值增值的责任，从出资人的角度指导、推进企业加强管理和管理创新，以实现国有资产保值增值，应该说利益更加直接、效果更大。

近几年来，各地国资委为推进国有企业管理做了大量工作，国务院国资委着重在以下几个方面推动中央企业管理升级：一是充分发挥战略管理的统领作用，引导企业突出主业，提升核心竞争力。

正确定位是企业战略管理的核心。

国务院国资委根据中央企业的资源、能力和比较优势，分期、分批地明确了企业的主业，严格控制非主业投资，这成为企业制订发展战略和规划的基石。

战略管理是企业长远性、根本性的重大管理，战略决策失误会给企业带来非常严重的后果，有些更具有不可逆性，会给企业带来灾难。

在突出主业的基础上，近年来国资委还注重在体制上为有效战略管理建立制度保障，其中最重要的就是推进规范的董事会建设。

董事会最重要的职责是把住企业的战略方向，到目前为止30家董事会试点企业董事会在企业战略管理上都倾注了巨大精力，并取得了很好的成效。

同时，国资委也在努力和企业决策层一起研究企业的战略问题，使国资委对企业的主业管理能够适应企业发展的需要，中铝公司的发展战略调整就是一个典型例子。

国资委成立后中铝公司连续多年经济效益很好，2008年受外部环境影响成为央企中的亏损大户。

这几年其他中央企业在发展，中铝却在努力脱困。

脱困工作第一个方向是彻底改变内部机制，危机实际上对改革是一个机会。

企业莺歌燕舞的时候改革是比较难的，真正陷入困境，职工知道亏损了，自己的饭碗有危险了，企业内部对改革的承受力会明显增强。

中铝抓住亏损的“机会”，彻底地把内部机制改变了，这对中铝今后的发展将受益不浅。

今天上午中铝股份罗建川总裁讲了这么一句话，过去只有民营企业能做到收入能升能降，现在中铝公司也做到了。

我想中央企业中敢说这句话的可能不太多。

第二个方向是战略转型。

中铝原先的主业是单一金属，即铝的冶炼和加工。

中铝公司的领导认为有问题，与国资委一起研究，到底单一金属还是多金属是行业发展的国际趋势？什么样的主业配置更符合中铝的实际及发展的要求？经过多方论证，认为多金属是方向，于是国资委将中铝的主业从单一金属调整为多金属。

这里面还有一个战略问题，即向下游发展还是向上游发展？往下游发展是深加工，往上游发展是矿产资源。

中铝的领导和国资委一起研究形成共识，我国矿产资源相对不足而控制资源需要很大投资，往上游发展能对国家资源战略起到支撑作用，也可以更充分地发挥中央企业的规模优势；如果往下游发展，竞争对手将是一些民营企业，而有些民营企业在深加工做得很好又有成本优势。

于是，中铝的主业又一次进行了调整，定位为国际化多金属矿业公司。

企业战略的适时调整优化很重要，如果中铝的主业还是当时很窄的范围内，可能现在仍然会很困难。

二是加强内部的整合，提高集团的管控能力，促进资源优化配置。

国外企业内部整合问题不是很多，除非在并购之后有整合、融合的问题。

但是中央企业中有一批企业是在非常特殊的历史背景下脱钩、打捆组建的，这样形成的集团一方面先有“儿子”后有“老子”，集团管控能力往往比较弱，另一方面内部缺乏协同效应，有时候内部子企业间还是互相竞争的。

如何通过内部整合提高集团管控能力，优化资源配置，是许多中央企业面临的一项任务。

前几年改革局经过调查研究，总结了中材集团等一些企业的典型经验。

中材集团起初也是典型的“归大堆”、“装麻袋”形成的集团，由原国家建材局所属的工厂、研究机构、贸易公司组成，内部缺乏协同效应。

集团领导班子在这个问题上头脑比较清晰，首先明确企业的核心业务和发展战略，然后抓住上市这个重要的机会，以上市标准为准绳大力度推进内部整合，收到了非常好的效果。

推动内部整合是需要削山头的，会触及一些人的既得利益，需要有足够的推动力。

上市往往可以变成这样的推动力，因为上市可以融资，企业职工会很支持；上市要聘中介机构进入企业，提出专业化的内部重组方案，集团借中介机构提出的要求在内部推起来相对容易一些。

通过上市重组组建的中材国际股份很快成为国际一流水泥技术装备工程公司，到目前已连续三年居国际同行业市场份额第一名。

原先中材的子公司都是各自为战、分散运作，没有人能做总承包，各自给跨国公司打工。

通过上市之前的整合，整合出一个集成能力很强、可以做总承包、做交钥匙工程的大的承包商，竞争力就变得非常强。

去年，中材集团海外销售收入已经占到全集团的50%以上，而中材国际占到其中的80%以上。

中材集团的经验是前几年总结的，实际上到现在仍然有借鉴意义，对于内部仍然没有整合到位的企业来说，仍然有其价值。

这几年央企推动内部整合的成功案例很多，通过整合集团管控能力明显提升。

三是推动企业建立风险管理体系，促进企业稳健发展。

2006年，针对经济全球化、信息化程度加深，企业面临的市场环境不确定因素日益增多的形势，国资委印发了《中央企业全面风险管理指引》。

这个文件制订得比较超前，集成了国内外、包括很多中介机构对风险管理研究的成果，水平是比较高的。

这个文件的性质是一个指引，一个指导性文件，并没有强制约束力，目的是给中央企业一个导向和促进的作用。

国资委这些年一直要求中央企业强化风险管理意识，主要领导要重视风险管理和风险防控，企业内部要健全风险管理制度与组织体系，重点加强“三重一大”事项的风险管理。

同时，多次举办中央企业董事经理人员及职能部门负责人、业务管理骨干的风险管理培训班，办班的层次办到具体操作者，所以前一段的工作推得比较实。

金融危机爆发后，很多潜在的风险变成了现实的风险，使得中央企业更加重视全面风险管理，工作深度和广度在不断拓展。

这次会上介绍的典型经验，如宝钢的经验，就非常有操作性、非常具体，值得其他企业借鉴学习。

近几年一些中央企业主动向我委提交全面风险管理年度报告，改革局每年汇总分析后再给企业一个反馈，中央企业中也涌现出不少好的经验和做法。

对编制企业全面风险管理年度报告，我们一直坚持企业自愿原则，不要求企业必须编报。

实际情况是企业的积极性还是比较高的，效果还是比较好的。

在全面风险管理方面今天有宝钢的介绍，明天中国五矿还要介绍市场风险量化管理模型，这些很具体的风险控制办法和风险控制制度体系建设实践，会给大家很多启发。

四是通过推进企业信息化，提高现代化管理水平。

传统的管理方式和手段已经不适应当前市场竞争和国际化经营的需要，只有借助于现代的信息技术手段，才可能实现管理的精细化和现代化，对大型企业更是如此。

这几年，许多中央企业实施了大型管理软件，推进业务流程再造和管理变革，付出了相当大的努力，促使企业在市场反映速度与能力、集中统一管控、降本增效、服务质量水平和用户满意度等关键绩效指标方面都得到了显著的提升。

今天通过中石油的经验介绍可以看出一个趋势，我们以往强调信息化是企业管理的基础，中石油的信息化确实已经成为企业管理工作的基础，但同时也是企业经营和研发工作的基础，信息化有可能改变企业各项工作的基础和面貌，使企业的经营发展整体上依托于信息系统平台基础之上。

这对于中央企业来说是一个台阶，一旦跃升到这个台阶之上，不但是企业管理，各项工作效率可能都会有一种飞跃式提高。

这种企业整体上的提升会让那些没有实现信息化的企业完全没办法与之竞争，好像用冷兵器的军队遇上了用热兵器的军队。

所以，中央企业必须要上这一个台阶，你上不去别人上去了，你的劣势就不单单是一个企业管理的问题了。

国务院领导同志在有关材料上作出重要批示，充分肯定了中石油十年来信息化建设取得的成绩和经验，并要求国资委进一步加强中央企业信息化建设，提高中央企业的管理水平和竞争能力。