简述人力资源规划的内容以及组织规划的关系
人力资源规划的主要内容
人力资源规划的主要内容在企业管理过程中，注重人力资源的培训、培养、开发、激励，强调企业与员工的共存共荣已成为企业成长的核心因素。
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人力资源规划的主要内容1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。
3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。
4、人力资源战略管理体系的建立过程：1)企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式;2)为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略;3)企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责;4)根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求;5)根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划;6)根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制;7)人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。
5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
6、组织结构的类型：1)直线制(军队式结构)：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。
缺点：缺乏分工、权力集中;适用：规模小、业务简单的企业。
2)直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。
特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。
集权与分权相结合; 适用：规模中等的企业。
3)事业部制(分权制结构)：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
《人力资源规划》知识点总结
《人力资源规划》知识点总结知识点框架人力资源规划及其供求预测：1.内容、流程与意义2.人力资源需求预测3.人力资源供给预测人力资源供求平衡的基本对策与方法：1.人力资源供求平衡的基本对策2.人力资源供求平衡的方法分析知识点：人力资源规划及其供求预测一、人力资源规划的内容、流程与意义（一）概念及其主要内容和基本流程人力资源规划指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。
【广义】包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。
【狭义】专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。
（二）人力资源规划的意义和作用1.有利于组织战略目标的实现；2.有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。
3.有助于组织对人工成本的合理控制。
二、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的内容及其影响因素1.组织战略扩大规模，需求增加；缩小规模，需求减少。
2.产品和服务当外部市场对组织提供的产品和服务的需求在未来将会出现扩张或萎缩的情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。
3.技术不仅影响数量，而且影响质量。
4.组织变革组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响组织的人力资源需求。
（二）人力资源需求预测的主要方法从预测角度来说，既可根据组织总体经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面进行预测，也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。
人力资源规划的主要内容包括以下几个方面
人力资源规划的主要内容包括以下几个方面：（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。
对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。
从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。
晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。
补充规划与晋升规划是密切相关的。
由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。
同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。
在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。
当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。
（4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。
这种内部的流动计划就是调配规划。
（5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。
未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
人力资源管理在以前普遍称为人事管理，继人力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。
有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处，不过，人员受雇期间人的工作能力是企业的资源，但这种资源和其它资源相比，存在极大的不确定性。
何道谊在《企业模式的趋势与人员能力管理》一文中提出以人员能力管理取代人力资源管理和人力资本管理，并把人能管理分为两大部分：一是对人能的数量和质量水平的管理，提高人员能力，包括人能的建造、保持和提升，一是对人能的使用和发挥的管理，提高人员能力的发挥水平，包括有效地使用人能、发挥人能的功效，这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。
人力资源规划的主要内容包括
人力资源规划的主要内容包括：（1）晋升规划：即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。
在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。
（2）补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。
同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。
（3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。
（4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。
调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
（5）工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。
在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。
要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。
通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。
通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。
只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。
二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。
这方面主要做好如下几项工作：（1）工作评价：即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。
人力资源规划包括五个方面
人力资源规划包括五个方面1 战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划2 组织规划组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集，处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等3 制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容.4 人员规划人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求和供给预测和人员供需平衡等等5 费用规划费用规划是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算，结算，以及人力资源费用控制人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程.通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。
对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。
因此，我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面.一、人力资源的战略计划战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套跨年度计划。
同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一.在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：1、国家及地方人力资源政策环境的变化包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。
国家各种经济法规的实施,国内外经营环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。
这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经营环境，从而使公司内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
人力资源管理知识点汇总.doc
人力资源管理知识点汇总.1.简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系1.战略规划2.组织规划3.制度规划4.人员规划5.费用规划1.组织规划是人力资源规划的一部分 2.人力资源要适应组织规划 2.简述企业组织机构的概念、组织机构设置的原则和企业组织结构的类型概念：企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称原则：1.任务目标原则2.分工协作原则3.统一领导、权力制衡原则4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则类型：1.直线型2.职能型3.支线职能型4.事业部型4.简述工作岗位分析的内容、作用和程序内容: 1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位活动进行分析 2.根提出本岗位员工所具备的资格和条件 3.将分析的成果，以文字和图表的形式表述，最终制定出人事文件作用：1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础程序：（一）准备阶段1.对企业各类岗位的现状进行初步了解2.设计岗位调查方案3.做好员工的思想工作 4.把任务任务分解成若干工作单元和环节，逐项完成 5.组织有关人员学习并掌握调查的内容（二）调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究（三）总结分析对岗位调查的结果进行深入细致的分析，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
5.简述劳动定额水平的概念和衡量方法概念：在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准衡量方法：1.用实耗工时来衡量2.用实测工时来衡量3.用标准工时来衡量4.通过现行定额之间的比较来衡量5.用标准差来衡量6.简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法劳动定额定期的内容和方法：1.新产品的定额应在小批试制后完成2.小批试制后，成批生产前，再修改一次定额不定期修订的内容和方法：企业在以下情侣时，可进行不定期修改 1.产品设计结构发生变动2.工艺方法改变3.设备或工艺装置改变4.源材料材质、规格变动 5.劳动组织和生产组织变更 6.个别定额存在明显不合理可给予补加偏差工时，而不修改现行定额7.简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计和分析方法实耗工时统计和分析的方法：（一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计 1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时 2.按产品投入批量统计汇总实耗工时 3.按照重点产品、中点零部件和主要工序统计汇总实耗工时 4.按照生产单位和生产个人统计汇总实耗工时（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计 1.工作日写实 2.测时劳动定额完成程度指标的统计：1.按产量定额计算2.按工时定额计算劳动定额完成程度指标的分析方法：1.分组法2.分析劳动条件不正常和工时利用充分对劳动定额的影响8.简述企业定员的作用、原则，企业定员的基本方法和最新核算方法企业定员的作用：1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础3.科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
人力资源规划与组织发展的关系
人力资源规划与组织发展的关系人力资源规划（Human Resource Planning，简称HRP）是一个组织在实现战略目标和提高绩效的过程中，根据未来的需求，对人力资源进行合理的预测、评估和调整的活动。
而组织发展（Organizational Development，简称OD）则是指通过改变组织的结构、文化和流程，以适应外部环境的变化，提高组织的绩效和适应能力。
人力资源规划与组织发展之间存在着紧密的联系和相互影响。
下面将从三个方面来探讨这种关系。
1. 人力资源规划为组织发展提供支持人力资源规划是组织发展的基础和前提。
通过对未来需求的预测和评估，人力资源规划可以为组织发展提供准确的人力资源需求信息。
在组织发展的过程中，合理配置和利用人力资源是至关重要的，而人力资源规划可以帮助组织预测人力资源的供需关系，从而更好地进行人力资源的招聘、培训和调整，提高组织的适应性和竞争力。
2. 组织发展为人力资源规划提供指导组织发展通过改变组织的结构、文化和流程，提高组织的绩效和适应能力。
而人力资源规划需要根据组织发展的目标和需求，制定相应的人力资源策略和计划。
例如，如果组织发展的目标是提高创新能力，那么人力资源规划就需要优先考虑招聘和培养具有创新能力的人才；如果组织发展的目标是拓展市场，那么人力资源规划就需要关注市场开拓方面的人才需求。
因此，组织发展可以为人力资源规划提供明确的方向和指导，使其更加符合组织的战略目标。
3. 人力资源规划与组织发展相互促进人力资源规划和组织发展是相互促进、相互影响的关系。
人力资源规划提供了组织发展所需的人力资源信息和支持，而组织发展则为人力资源规划提供了实施的平台和机会。
在实际操作中，人力资源规划和组织发展需要密切协作，共同制定和实施人力资源策略和组织变革计划。
只有在人力资源规划和组织发展相互配合下，组织才能实现可持续发展和长期竞争优势。
综上所述，人力资源规划与组织发展之间存在着密切的联系和相互影响。
第5章_人力资源规划
编号 学徒期 日产量
（年） x （件） y
xy
1
0.5
50
25
2
1
80
80
3
1
100
100
4
1.5
130
195
5
2
150
300
6
2
170
340
7
2
180
360
8
2.5
220
550
9
2.5
240
600
合计
15
1320
2550
x2
yˆ
( y yˆ)2
0.25 44.58 29.3764
1
88.33 69.3889
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源业务规划的内容
规划名称
目标
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的
改善
政策
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
1
88.33 136.1889
2.25 132.08 4.3264
4
175.84 667.7056
4
1பைடு நூலகம்5.84 34.1056
4
175.84 17.3056
6.25 219.58 0.1764
6.25 219.58 416.9764
29
1320 1375.55
b
n xy x y
n x2 x2
中级经济师人力-第五章人力资源规划知识点
第五章人力资源规划知识点：人力资源规划及其供求预测一、人力资源规划的内容、流程与意义（一）概念及其主要内容和基本流程人力资源规划指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。
【广义】包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。
【狭义】专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。
☆考点预测：狭义人力资源规划的含义从狭义的人力资源规划的角度来说，基本流程包括：步骤一：人力资源需求预测；步骤二：人力资源供给预测；步骤三：人力资源供求平衡分析；步骤四：实施人力资源供求平衡计划。
（二）人力资源规划的意义和作用（※）1.有利于组织战略目标的实现；2.有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展；3.有助于组织对人工成本的合理控制。
☆考点预测：人力资源规划的意义二、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的内容及其影响因素（※）1.组织战略扩大规模，需求增加；缩小规模，需求减少。
2.产品和服务当外部市场对组织提供的产品和服务的需求在未来将会出现扩张或萎缩的情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。
3.技术不仅影响数量，而且影响质量。
4.组织变革组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响组织的人力资源需求。
☆考点预测：需求预测影响因素（二）人力资源需求预测的主要方法从预测角度来说，既可根据组织总体经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面进行预测，也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。
第四讲-人力资源规划
第四讲人力资源规划一、人力资源规划概述中国有句古语说得好:“凡事预则立,不预则废”,意思是说做任何事情的时候,如果想要取得成功就必须提前做好计划,否则往往会失败.人力资源管理同样如此，为了保证整个系统正常地运转，发挥其应有的作用，也必须认真做好计划。
人力资源管理的计划是通过人力资源规划这一职能来实现的。
（一）人力资源规划的含义人力资源规划（human resource planning），有时也叫做人力资源计划,是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。
简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
准确地理解人力资源规划的含义,必须把握以下几个要点：1．人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。
前面已经讲过，人力资源管理只是企业经营管理的一个子系统，是要为企业经营发展提供人力资源支持，因此人力资源规划必须以企业的最高战略为坐标,否则人力资源规划将无从谈起。
2．人力资源规划应当包括两个部分的活动：一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
这两部分内容,前者是后者的基础，离开了预测，将无法进行人力资源的平衡;后者则是前者的目的，如果不采取措施平衡供需，进行预测就将失去意义.3．人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行，企业对人力资源的需求,数量只是一个方面,更重要的是要保证质量，也就是说供给和需求不仅要在数量级上平衡，还要在结构上匹配，而对于后者,人们往往容易忽视.通过人力资源规划,我们要能够回答或者说要能够解决下面几个问题：1．企业在某一特定的时期内对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。
2．企业在某一特定的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。
人力资源规划的主要内容包括
人力资源规划的主要内容包括：1晋升规划：即有计划地提升有能力的人员,满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求;在晋升规划中,即要避免职位体系频繁变动,在员工心理人为造成不安全感,又要防止其硬化,使员工看不到个人发展前途,影响员工积极性和能动性的发挥;2补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺,避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象;同时,及时补充人员有利于员工锻炼,为企业发展提供充足的准备性人才;3培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺,事先准备具有一定资历的人员,从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训,确保未来用人需求；同时,调动员工积极性,将企业发展与个人发展有机地联系起来;4调整规划：即通过有计划的人员内部流动,合理调整组织内人员在未来职位的分配;调整规划即有利于员工多方向发展,激发其潜在能力,又能在企业内部形成良性人员循环系统,使企业工作充满活力;5工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度;在工资规划中,企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系,使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆;要做好人力资源规划,首先必须对现有人力资源进行全面清查,即进行人员需求预测和供给预测;通过供给预测,了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等;通过需求预测,了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等;只有做好这两种预测,才能切实保证企业未来对人力资源的需求;二、进行深入、细致的工作系统研究,本着效率最高原则,建立并调整分工协作体系;这方面主要做好如下几项工作：1工作评价：即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析,确定每一个工作在组织中的地位和相对价值,从而测定一个稳定公平的报酬分配体系,有效地控制人力成本;2工作分析,通过运用科学手段,为管理提供有关工作的全面信息,如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等;3搞好组织设计和工作设计,划分并确认部门职责,确认工作制约关系与协作关系,保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进；同时,这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料,是现代企业组织管理的重要内容;4工作衡量和方法研究.通过这项工作,可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法,确定最佳工作负荷等;三、做好人员系统研究,本着最经济地使用人力的原则,解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动;1进行动机性教育,形成并发展适合本企业的氛围,统一员工的价值观念,提高企业的内聚力和员工的社会责任感;从组织角度来看,进行动机性教育其实就是建立企业文化;成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制,使组织成员自我调整和控制自己的行为,从而实现个人目标和组织目标的高度一致;2人员招聘：人员的甄选、调整和使用,运用科学手段,了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性,为量才用人、视人授权提供可靠依据;3人力资源培训与开发：根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求,不断提高员工素质,开发员工潜在能力,以适应企业发展的需要;人员培训要注意双向开发,即当员工所任职位不足时,扩大其职位外延；当员工能力有余时,增加其工作重量;4建立完善的人员激励机制：最大限度地调动员工的积极性;根据马斯洛的激励理论,人有五种基本需求,即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求;公司应及时掌握员工心理需求动态,适时采取措施,并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来;组织结构设计一：什么是组织结构设计组织结构设计,是通过对组织资源如人力资源的整合和优化,确立企业某一阶段的最合理的管控模式,实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化;狭义地、通俗地说,也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力;二：组织结构设计的六项主要内容１职能设计：职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计;企业作为一个经营单位,要根据其战略任务设计经营、管理职能;如果企业的有些职能不合理,那就需要进行调整,对其弱化或取消;２框架设计：框架设计是企业组织设计的主要部分,运用较多;其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门;其纵向和横向的一般模式可表示如下：３协调设计：协调设计是指协调方式的设计;框架设计主要研究分工,有分工就必须要有协作;协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合,以保证其高效率的配合,发挥管理系统的整体效应;４规范设计：规范设计就是管理规范的设计;管理规范就是企业的规章制度,它是管理的规范和准则;结构本身设计最后要落实、体现为规章制度;管理规范保证了各个层次、部门和岗位,按照统一的要求和标准进行配合和行动;５人员设计：人员设计就是管理人员的设计;企业结构本身设计和规范设计,都要以管理者为依托,并由管理者来执行;因此,按照组织设计的要求,必须进行人员设计,配备相应数量和质量的人员;６激励设计：激励设计就是设计激励制度,对管理人员进行激励,其中包括正激励和负激励;正激励包括工资、福利等,负激励包括各种约束机制,也就是所谓的奖惩制度;激励制度既有利于调动管理人员的积极性,也有利于防止一些不正当和不规范的行为;狭义的企业人力资源规划包括两个层次：①人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排;②人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划,等等;这些业务计划是总体规划的展开和具体化,每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成;如表1所示;这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现;表1人力资源规划内容一览表计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：绩效、收缩、保持稳定基本政策：扩大、收缩、保持稳定总步骤按年安排,如完善人力信息系统总预算：××××万元人员补充计划类型、数量、层次,对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准,广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员分配计划部门编制,人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配,职务轮换幅度; 任职条件,职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持,提高人才结构及绩效目标全面竞争,择优晋升,选拔标准,提升比例,未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型,提供新人力,转变态度及作风培训时间的保证、培训效果的保证如待遇、考核、使用教育培训总投入产出,脱产培训损失工资激励计划人才流失减少,士气水平,绩效改进工资政策,激励政策,激励重点略增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理,加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费人力资源规划的程序人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动;1人力资源规划的步骤①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等;这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”,企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触;例如,劳动法规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人;企业拟定未来人员招聘计划时,应遵守这一原则;否则,将被追究责任,计划亦无效;②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质;建立企业人力资源信息系统,为预测工作准备精确而翔实的资料;③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上,采用以定量为主,结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测;它是一项技术性较强的工作,其准确程度直接决定了规划的效果和成败,是整个人力资源规划中最困难,同时也是最关键的工作;④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划;通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足;2规划流程人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案;①当前评价;管理当局要对现有人力资源的状况作一考察;这通常以开展人力资源调查的方式进行;在计算机系统高度发达的年代,对于绝大多数组织来说,要形成一份人力资源调查报告,并不是一项困难的任务;这份报告的数据来源于员工填写的调查表;调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目,发给组织中的每一个员工;此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技能;当前评价的另一内容是职务分析;人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么,职务分析则具有更根本的意义,它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为;例如,在博伊斯—凯斯凯德公司BoiseCascade中工作的第三级采购专业人员,其职责是什么若其工作取得绩效,最少需要具备什么样的知识、技术与能力对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求,有些什么异同之处这些是职务分析能明确问题之所在,职务分析将决定各项职务适合的人选,并最终形成职务说明书说明职务规范;②未来评价;未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的;人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映;基于对总营业额的估计,管理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源;在某些情况下,这种关系也可能相反,当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时,现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模;例如,税务咨询公司就可能出现这种情况;它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多;其扩大营业的惟一限制因素可能就是,该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员;不过,大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据,来确定组织的人力资源需要状况;③制定面向未来的行动方案;在对现有能力和未来需要作出全面评估以后,管理当局可以测算出人力资源的短缺程度在数量和结构两方面,并指出组织中将会出现超员配置的领域;然后,将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来,就可以拟订出行动方案;可见,人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南,同时也预测到未来的人力资源需要和可能;也有人将人力资源规划的程序,分为五个步骤：第一,弄清企业的战略决策及经营环境,是人力资源规划的前提;不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求;而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素;第二,弄清企业现有人力资源的状况,是制订人力规划的基础工作;实现企业战略,首先要立足于开发现有的人力资源,因此必须采用科学的评价分析方法;人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计;第三,对企业人力资源需求与供给进行预测,是人力资源规划中技术性较强的关键工作,全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定;预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况;第四,制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划,是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求,以便有关部门照此执行;第五,对人力资源计划的执行过程进行监督、分析,评价计划质量,找出计划的不足,给予适当调整,以确保企业整体目标的实现;人力资源规划的九大内容人力资源规划的重点侧重于人力资源的吸纳、消化与开发三个方面;竞争环境多变,促使企业不得不放弃宏观人力资源规划,而注重短期的微观规划;吸纳人力资源需要企业进行更多的理念与方法创新;不断开拓招聘渠道与招聘形式,以利于吸引优秀的人才加盟;消化与开发人力资源需要企业投入更大的人力、物力,来保障企业团队的高效与稳定;企业战略“成于人,败于人”,人力资源规划让管理者明确需要哪些人才,如何选人、育人、用人与留人;人力资源规划包括总体规划与项目规划两部分内容;总体规划是对企业战略与竞争战略进行分析的基础上,提出人力资源管理工作的方向,保证人力资源工作重点与战略导向一致;项目规划是在总体规划的基础上对企业各项人力资源管理与开发工作进行具体的计划;总体规划提出工作方向与工作重点,项目规划提出具体解决办法;1.总体规划人力资源总体规划指出企业人力资源管理阶段工作的方向与重点,是对具体管理与开发活动的指导原则;该原则与企业战略和竞争战略保持方向一致性;总体规划需要明确人力资源管理的职能战略目标、规划的周期、规划的范围;2.需求分析基于企业战略与竞争战略对企业未来的人才需求进行数量与质量的分析;进行需求分析的基础是组织结构梳理、岗位梳理与工作分析;数量分析是实现企业战略目标每个层面、每个职能、每个岗位所需人才的数量;质量分析是每个岗位需要任职者具备的知识、能力技能、经验、个性特点、需求动机等与绩效相关的素质水平的分析;3.供给分析预测供给分析预测是在人力资源规划中对未来外部市场与企业内部市场满足企业未来人才需求的可能性进行分析;影响外部市场供给的因素包括政治、经济、法律、文化、就业形势等宏观因素,也包含人才市场走势、学科设置、行业发展态势等中观因素,还包括竞争对手举措、企业形象塑造、企业制度体系等微观因素;内部市场是对企业内部现有员工进行盘点,从胜任与潜质的角度对现有员工进行评估,以预测多少数量的人才能够填补未来的岗位空缺;企业通过需求分析与供给分析预测发现企业未来的人才缺口,并在人力资源规划中提出应对人才缺口的策略与措施;4.使用计划使用计划是在需求分析与人力资源评估的基础上,对企业现有人才岗位任职者进行调整的计划;具体内容包括晋升、调岗转换、降职、继任者计划、岗位轮换计划与职业开发计划;一般情况下,员工素质随着工作历练或自我学习会发生变化；岗位职责变动对任职者的要求会产生变化；组织变革或流程再造更会对任职者的素质提出新的要求,这些变化要求人力资源部门必须在岗位与员工之间重新配置;对成长迅速的员工进行晋升；将不适合岗位要求的员工调整到能够发挥长处的岗位；对明显不胜任现有岗位的任职者进行调整；为关键岗位确定储备人选；将相近或相似的岗位的任职者进行岗位轮换以丰富其工作内容,激发任职者对工作的兴趣；考虑员工的职业发展问题,让员工能够根据自身的兴趣与企业需要提升自身职业能力;5.招聘计划人力资源规划中的招聘计划不是针对具体招聘项目而言的计划,而是针对企业整体招聘与选拔工作进行的计划与制度;招聘计划的内容包括：企业总体的招聘需求,不同岗位的招聘渠道分析,招聘成本控制与流程,招聘与选拔的责任界定,各类型岗位选拔流程与方法规定等;企业通过需求分析、供给分析预测与使用计划三方面的综合分析,能够清晰的了解企业在规划期限内需要招聘人才的数量与质量,通过深入调研确定各部门的时间要求,能够对企业阶段的招聘活动进行总体计划,这是计划内的招聘计划;另外人才流动问题已经是很多企业不可避免面临的问题,因此企业也需要针对人才流动制定具体措施,这是计划外的招聘计划;计划内招聘往往有明确地要求,而计划外的招聘往往是很难预期的,只能从制度的角度进行规范,两者共同构成人力资源规划中的招聘计划;6.培训与开发计划培训与开发计划是人力资源规划中的重要组成部分,是对企业员工培训与开发工作的整体计划;企业战略与竞争战略、职能战略的要求不同,不同层面、不同职能员工的培训目标不同;培训计划是满足员工胜任现有岗位的需要,开发计划是让员工具备未来岗位所需要的素质,培训计划是满足当前的需要,而开发计划是满足未来的需要;培训计划需要对企业决策层、管理层与操作层的所有员工的培训目标、培训内容、培训方法进行规定,开发计划是针对特定范围的员工制定的素质提升计划,内容包括开发目标、开发周期、具体措施等,但开发计划必须以培训计划的形式表现出来;也有企业认为培训计划包含在开发计划之中,培训计划是开发计划的一部分;7.绩效管理调整计划绩效管理是人力资源管理的核心任务之一;企业战略、竞争战略与职能战略决定着每个岗位的绩效指标;战略目标的调整也会带动绩效指标的变化,绩效指标对员工的工作行为发挥导向作用;企业在不同阶段竞争战略不同、职能战略不同,相应岗位的绩效指标也不同;企业需要不断调整相关岗位的绩效指标,以保证能够引导员工的努力方向与企业战略、部门目标方向一致;绩效管理调整计划就是企业在员工绩效管理制度的基础上,根据战略特点对焦管理制度进行更新;比如绩效指标更新、绩效评估方式更新、绩效改善计划更新等;8.薪酬调整计划薪酬政策决定着企业能否留住发展所需要的人才,薪酬调整计划也是人力资源规划中的重点;根据薪酬管理的公平性与竞争性原则,企业必须在薪酬调查的基础上动态调整企业的工资、奖金与福利的标准,以适应地区、行业薪酬水平的变化;薪酬调整计划就是薪酬制度动态调整的具体体现;具体内容包括：薪酬结构变化；工资、奖金与福利基准或标准变化等；另外还需要考虑因法律变化而导致的薪酬变化的因素;9.人力资源预算人力资源预算包括薪酬预算与人力资源管理与开发预算两个关键部分;薪酬预算包括工资预算、福利预算与奖金预算；人力资源管理与开发预算包括：招聘预算、培训开发预算、咨询顾问预算、管理费用四个关键部分;薪酬预算根据企业历史营业额与薪酬支出的比例关系确定；人力资源管理与开发预算需要根据具体项目或内部规定进行测算;企业人力资源规划存在的问题及对策摘要：目前国内外虽然对规划也有不少的研究,但大都忽视了其与的密切相关性;在吸收国内外相关研究成果的基础上,对基于下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念,如何将其于企业实际进行了较为深入的分析研究;关键词：企业;战略;人力资源规划一、人力资源规划的相关概念一人力资源规划概念人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化,以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程;广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称;包括长、中、短期计划;狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测,并使之平衡的过程,实质上是企业各类人员需求的补充规划;二人力资源规划的内涵1.数量规划;人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素,确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例,并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划;2.结构规划;人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式,对企人力资源进行分层分类,同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等,从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用。
人力资源规划的主要内容包括
人力资源规划的主要内容包括：（1）晋升规划：即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。
在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。
（2）补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。
同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。
（3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。
（4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。
调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
（5）工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。
在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。
要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。
通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。
通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。
只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。
二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。
这方面主要做好如下几项工作：（1）工作评价：即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。
简述人力资源管理的主要内容
简述人力资源管理的主要内容
人力资源管理的主要内容包括以下几个方面：
1. 人力资源规划：根据组织的目标和战略，确定人力资源需求，进行人才供需分析，并制定相应的招聘、培训和发展计划。
2. 招聘与配置：根据人力资源需求，开展招聘活动，吸引和选拔合适的人才。
将员工能力与岗位要求相匹配，进行岗位配置，确保各个职位能得到适当的填补。
3. 培训与发展：为员工提供必要的培训和发展机会，提高其工作技能和素质。
通过内部培训、外部培训、跨部门轮岗等方式，帮助员工不断成长和发展。
4. 绩效管理：确立绩效目标和标准，对员工的绩效进行评估和反馈。
通过考核结果，确定员工的薪酬、晋升和培训等方面的激励和奖励。
5. 薪酬管理：制定合理的薪酬制度和激励机制，根据员工的工作贡献和绩效水平，给予相应的薪酬和奖励，使员工得到公平和合理的报酬。
6. 员工关系：建立良好的员工关系，维护员工的权益和福利。
处理员工之间的纠纷和冲突，促进员工的团队合作和员工满意度的提升。
7. 福利与离职管理：为员工提供完善的福利待遇，如医疗保险、
养老保险、住房公积金等，提高员工的福利水平和生活质量。
同时，管理员工的离职流程，确保离职员工的顺利离开和知识交接。
通过有效的人力资源管理，可以确保组织有足够的人力资源以达成目标，并提升员工的工作能力和满意度，进而增强组织竞争力和可持续发展能力。
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1. 简述人力资源规划的内容以及组织规划的关系？
2. 简述企业组织机构的概念，组织机构设置的原则和企业组织结构的类型
3. 简述企业组织机构与组织机构图绘制的方法
4. 简述工作岗位分析的内容作用和程序
5. 简述劳动定额水平的概念和衡量方法
6. 简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法
7. 简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计与分析方法
8. 简述企业定员的作用、原则、企业定员的基本方法与最新核算方法
9. 简述人力资源费用审核的方法和程序
10. 简述人力资源费用控制的作用与程序
11. 简要说明工作岗位调查设计方案的构成
11答案：（1）明确岗位调查的目的；（2）确定调查的对象和单位；（3）确定调查项目；
（4）确定调查表格和填写说明；（5）确定调查的时间、地点和方法。
12. 劳动法对确定和调整最低工资标准应考虑的因素做了哪些原则性的规定？
答案：1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2.社会平均工资水平3.劳动生产率4.
A. 制定人力资源规划的步骤？
1. 调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
2. 根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限
3. 对未来的人力资源供求进行预测
4. 制订人力资源供求协调的总计划和各项业务计划
5. 对人力资源规划的过程和结果进行监督评估调整
B. 企业在制定岗位工资制度时，一般应该按照怎么样的程序进行？
1. 根据员工薪酬结构中岗位工资所占比例以及薪酬总额确定岗位工资总额
2. 根据企业战略等确定岗位工资的分配原则
3. 进行工作岗位评价并确定薪酬等级数量以及划分等级
4. 进行薪酬市场调查
5. 根据企业薪酬策略确定薪酬等级，包括确定每个薪酬等级所有薪酬标准，薪酬等级之间的薪酬差距，每个薪酬等级的薪酬幅度，薪酬等级之间的重叠大小
6. 确定具体计算方法
解：
1:内容：战略规划，组织规划，制度规划，人员规划，费用规划。
关系：企业的生存和发展离不开企业规划。
企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡。
由于人力资源师企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业
规划中起决定性作用的规划。
2. 概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。
是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。
原则：任务目标原则，分工协作原则，统一领导权力制衡原则，权责对应原则，精简及有效跨度原则，稳定性与适应性相结合原则。
类型：直线制，职能制，直线职能制，事业部制
3. 方法：框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示
功能，职能，权限相同机构的框图大小应一致，并列在痛一水平线上表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。
置，表示所处的级别命令指挥系统实践，彼此有协
其高低位作服务关系的用虚线具有参谋作用的机构，岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左
右上方，
4. 内容：在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间和空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称性质任务权责程序工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2 在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平工作经验道德标准心理品质身体状况等方面的资格和条件
3 将上诉方位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明，岗位规范等人事文件.。