平衡积分卡详解
平衡计分卡-主要内容
财务 层面
提高ROE
提高销售利润率 提高资产周转率
提高销量
客户忠诚度
客户 层面
学习与成 长层面
员工技术
流程质量
流程周期
按时交货
卓越的品质 更多的性能
内部业务 流程
是否，及如何将平衡计分卡指标与正式的薪酬制 度挂钩？
如果希望通过平衡计分卡来改造公司的文化，奖 金终归要与平衡计分卡中的目标相挂钩。
18.0%
新市场的增长率
3.0%
已有市场的增长率
3.0%
客户（10%）
市场占有率
2.5%
客户满意度调查
2.5%
经销商满意度调查
2.5%
经销商获利率
2.5%
内部（10%）
社会和环境指数
10.0%
学习与成长（20%） 员工士气调查
10.0%
战略技术评级
7.0%
战略性信息可用度
3.0%
有些公司意识到薪酬是一个强有力的杠杆，但担心平衡计 分卡是否能够成功实施，即公司管理层对是否已经正确地 把战略转化成指标还拿不准，这时，他们采取了谨慎的态 度，不轻易把薪酬明确地与计分卡指标挂钩。
内在激励是一种领导对员工能力的认可, 或是员工对自己 能力的认可。特别是公司的某些战略指标是由他们自己提 出来的, 他们会对单位产生认同感。过去, 他们像机器人一 样, 只求做好本职工作, 领到奖金；现在, 他们深刻地认识 到自己应该在什么地方表现卓越, 以自己的才能帮助企业 实现战略目标。
明确地阐述个人工作如何与业务单位的整体目标协调一致, 已为大批员工创造了内在激励。即使没有明显的奖金酬劳, 他们的创新和解决问题的能量也已经释放出来了。
BSC
平衡计分卡
简述平衡计分卡的主要内容
简述平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织评估和衡量其绩效及战略目标的达成情况。
其主要内容包括四个方面：
1. 金融维度：金融维度关注企业的财务状况和绩效。
其中的指标可以包括总收入、
净利润、资产回报率等，用于衡量企业的盈利能力和财务效率。
2. 客户维度：客户维度关注企业的客户满意度和市场份额。
指标可以包括市场份额、客户留存率、客户满意度等，用于评估企业在市场竞争中的地位和客户对企业产品或服务
的认可程度。
3. 内部流程维度：内部流程维度关注企业的核心业务流程和运作效率。
指标可以包
括生产效率、产品质量、交付周期等，用于评估企业的运营效率和流程改进的需求。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注员工的能力培养和组织的创新能力。
指标
可以包括员工培训时间、员工满意度、创新项目数量等，用于衡量企业的人力资源发展和
组织学习的能力。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解企业绩效和战略目标的达成情况，并通过制定相
应的补充措施来推动绩效提升和目标实现。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡全面解析(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
全方位解析平衡计分卡
--全方位解析平衡计分卡近些年来，我国的一些企业对平衡计分卡进展有益的学习和探索，并试图在企业予以推广，也有一些企业确实获得了成功。
本文就平衡计分卡的特点，所包含的平衡、要素，指标体系设计，根本实施步骤及应注意的问题等方面进展深入地剖析，以期管理者更深入地了解平衡计分卡，更灵活地应用平衡计分卡。
一、平衡计分卡的特点平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进展不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行根底〞。
平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡：1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在对企业总体开展战略达成共识的根底上，通过完美的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。
平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标口因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克制了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进展全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进展有效沟通的一个重要方式。
为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进展沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反应。
平衡计分卡透过四个不同的维--度，将比拟抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人〞，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
平衡计分卡的理解及运用
平衡计分卡的理解及运用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于评估组织绩效的管理工具，它将组织的战略目标与绩效指标联系起来，从多个维度来衡量组织的绩效。
以下是对平衡计分卡的理解和运用的一些要点：1. 四个维度：平衡计分卡通常包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都代表了组织成功的不同方面。
- 财务维度：关注组织的财务绩效，如收入增长、利润率、投资回报率等。
- 客户维度：关注客户的满意度、市场份额、客户保持率等。
- 内部流程维度：关注组织内部的业务流程和运营效率，如生产周期、产品质量、创新能力等。
- 学习与成长维度：关注组织的人力资源和能力发展，如员工培训、员工满意度、技术创新等。
2. 战略一致性：平衡计分卡的目标是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并在各个维度之间建立因果关系。
这有助于确保组织的各个部门和员工都朝着共同的战略目标努力。
3. 平衡多个方面：平衡计分卡强调在关注财务绩效的同时，也要关注客户满意度、内部流程和学习与成长等非财务方面。
这种平衡有助于避免组织过度关注短期财务结果而忽视长期可持续性。
4. 绩效衡量与管理：通过平衡计分卡，组织可以制定具体的绩效目标和指标，并定期进行评估和监控。
这有助于发现绩效差距、进行改进，并对战略实施进行调整。
5. 沟通与协同：平衡计分卡促进了组织内部的沟通和协同。
它使各个部门和员工能够理解自己的工作如何与组织的整体战略相联系，促进团队合作和跨部门合作。
在运用平衡计分卡时，组织需要明确战略目标、选择适当的绩效指标、建立有效的反馈机制，并确保高层领导的支持和参与。
平衡计分卡可以帮助组织实现全面的绩效管理，促进战略的实施和持续改进。
平衡计分卡
客户方面
使客户完全满意
内部经营方面
提高创新能力 提高生产销售能力 提高售后服务能力
学习与成长
提高信息处理能力 培训 完善奖惩制度 提高领导能力 提高雇员的满意程度
平衡积分卡评价指标体系示例 举例：美国Metro Bank 的平衡积分卡
卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标 卡普兰： 20到25个指标 20到25个指标 卡普兰 ： ： 根据我们的经验， 战略计分卡中应有 20 到25个指标 。指 卡普兰 标在4 个层面上典型的分配如下： 标在个层面上典型的分配如下： 在4 4 财务类 客户类 内部流程 学习与成长 5个（22%） 22%） 22%） 5个（22%） 10个 34%） 8－10个 （34%） 22%） 5个（22%）
相 同 点
（一）四个维度的具体内容
主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中， 必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要 的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取 客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。 主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户 满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客 户满意度、客户保有率、新客户开发率等。
确定平衡计分卡的评价指标的权重
确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。 专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、 技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外 的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大 学或研究机构的成员。 同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企 业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学 习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如 美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指 标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指 标事关重大，该指标的权重自然也较大。
平衡计分卡定义
平衡计分卡定义平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于帮助组织实现战略目标并衡量绩效。
它通过将绩效指标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面的评估框架。
这四个维度包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
平衡计分卡的目标是使组织能够平衡不同的绩效指标，从而提高整体绩效和实现战略目标。
财务维度是平衡计分卡的核心维度之一。
在这个维度中，组织将关注利润、收入、成本和投资等财务指标。
这些指标能够反映组织的财务健康状况和业绩表现。
通过关注财务指标，组织可以了解自身的盈利能力、资金利用效率以及投资回报率等关键方面。
客户维度是另一个重要的绩效衡量维度。
在这个维度中，组织将关注客户满意度、市场份额和客户忠诚度等指标。
这些指标能够帮助组织了解客户需求和期望，进而改善产品和服务质量，提高客户满意度，增强市场竞争力。
通过关注客户维度，组织可以建立良好的客户关系，实现持续增长和发展。
第三，内部流程维度是指组织内部运营和业务流程的绩效衡量。
在这个维度中，组织将关注关键业务过程的效率、质量和创新等指标。
这些指标能够帮助组织了解运营状况和业务流程的改进空间，进而提高生产效率、降低成本、提高产品质量和创新能力。
通过关注内部流程维度，组织可以优化业务流程，提高整体绩效和竞争力。
学习与成长维度是指组织内部员工的学习和发展的绩效衡量。
在这个维度中，组织将关注员工培训、技能提升和组织文化等指标。
这些指标能够帮助组织了解员工的学习和发展需求，进而提供适当的培训和发展机会，增强员工的绩效和创新能力。
通过关注学习与成长维度，组织可以建立学习型组织，不断提升员工素质和组织的竞争力。
平衡计分卡是一个全面的绩效评估框架，通过四个维度的指标来平衡组织的绩效和实现战略目标。
财务维度关注财务健康和业绩表现，客户维度关注客户满意度和市场竞争力，内部流程维度关注业务流程效率和质量，学习与成长维度关注员工学习和发展。
通过平衡计分卡，组织能够全面了解自身的绩效状况，有效地制定和实施战略，提高整体绩效和竞争力。
最全企业平衡计分卡介绍
实施绩效管理：按照绩效计划实施绩效管理，确保绩效指 标的达成
绩效评价与反馈
平衡计分卡可以帮助企业进行绩效评价，包括财务、客户、内部流程 和学习与成长四个方面
平衡计分卡可以提供全面的绩效反馈，帮助企业及时发现问题并采 取措施
平衡计分卡可以帮助企业进行绩效改进，通过反馈结果进行改进和优 化
与其他战略管理工具的比较
平衡计分卡：强调战略执行和绩效管理，注重长期和短期 目标的平衡
关键绩效指标（KPI）：强调关键指标的监控和改进，注 重短期目标的实现
目标管理（MBO）：强调目标的设定和实现，注重短期目 标的实现
战略地图：强调战略规划和执行，注重长期目标的实现
六西格玛：强调流程改进和质量管理，注重提高效率和降 低成本
短期与长期目标 之间的平衡困难： 平衡计分卡需要 在短期目标和长 期目标之间找到 平衡点，实现企 业的可持续发展。
P平A衡R计T分6卡与其他管理工具的
比较
与传统绩效评价体系的比较
平衡计分卡：注重长期战略目标，关注企业整体绩效
传统绩效评价体系：注重短期财务目标，关注企业局部绩效 平衡计分卡：强调客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度的平 衡 传统绩效评价体系：主要关注财务指标，缺乏全面性
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PART 2
平衡计分卡概述
平衡计分卡的定义
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于帮助企业实现战略目标 平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长 平衡计分卡强调企业要从多个角度来衡量其绩效，而不仅仅是财务指标 平衡计分卡可以帮助企业更好地理解其战略目标，并制定相应的行动计划
平衡计分卡的发展历程
1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出平衡计分卡概念 1996年，平衡计分卡被引入中国 2000年，平衡计分卡被广泛应用于企业绩效管理 2002年，平衡计分卡被引入政府绩效管理 2004年，平衡计分卡被引入非营利组织绩效管理 2010年，平衡计分卡被引入个人绩效管理
十分钟搞懂「平衡计分卡」，值得收藏！
十分钟搞懂「平衡计分卡」，值得收藏！一、平衡计分卡（理论部分）平衡计分卡与其说是一套管理方法，不如说是一种管理思想。
1992年哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案咨询公司总裁诺顿合作提出了平衡计分卡这一战略绩效管理理念，并迅速受到500强企业推崇。
2000年后，平衡计分卡在世界得到了广泛推广。
由于平衡计分卡体系过于庞大，且平衡计分卡管理方法的实施需要企业流程再造和信息化工作的支持，所以至今成功实施平衡计分卡的企业数量并不多。
大多数企业是借助了平衡计分卡的管理思想，将平衡计分卡作为战略指标分解的工具，并作为管理诊断和改善建议的参考依据。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现组织绩效和公司战略。
在平衡计分卡中，财务表示股东如何衡量企业的成功？客户表示企业如何为客户创造价值；内部流程表示企业必须擅长哪些关键业务流程才能让股东和客户满意？学习与成长表示了员工哪些因素能促进企业持续改善关键流程和客户关系？简单来说，公司追求财务目标的实现；客户认可确保了财务目标的实现；企业通过管理促进客户对公司产品和服务的认可程度，降低企业财务成本、提高收益水平；企业内部学习和发展是促进管理水平不断提高的基础。
平衡计分卡解决了企业效益、客户、内部流程管理和无形资产之间的关系，这四个方面协调一致才是价值创造的关键，而且这四个层面的最终目的是长期股东价值，这与企业战略及愿景相契合。
平衡计分卡所谓的平衡是指通过财务与非财务管理手段间相互补充“平衡”；确保了企业在短期增长与长期发展之间的平衡；在股东、员工、客户等利益相关者之间达到了平衡；达到了管理过程与管理结果之间的平衡。
利用平衡计分卡，能够更加全面地反映企业综合经营状况，确保业绩评价更加完善。
在形式上，平衡计分卡包含了：战略图，一种用直观的方法呈现组织战略的工具；战略目标，对战略的具体组成部分的陈述；衡量指标，是跟踪和监控战略目标完成情况的方法；目标值，是某一个指标的期望值水平；行动方案，为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard，BSC)是一种衡量企业绩效的管理工具，它从四个方面考虑企业的发展，包括财务、客户、内部业务和学习成长四个方面，帮助企业制订战略并度量、评估、控制和改进企业的绩效。
一、平衡计分卡的起源平衡计分卡是由麻省理工学院管理学教授卡普兰(Robert S. Kaplan)和David P. Norton于1990年代初提出的。
为当时的美国公司制定业务战略和目标，针对传统的企业管理方式，即将所有企业问题聚焦在财务领域，Kaplan与Norton以自己所在的公司为案例进行了研究，提出了平衡计分卡管理方式，从而使企业的财务、客户、内部业务和学习成长四个方面的表现以及他们之间的联系得到完美的平衡，从而引领了企业管理方法上的革新。
二、平衡计分卡的内容平衡计分卡将企业的战略目标分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务和学习成长。
1.财务维度：反映公司财务表现情况，如利润、收入、股价等。
2.客户维度：反映公司对客户的关注，包括客户的满意度，市场占有率等。
3.内部业务维度：反映公司的内部运营效率和效益，包括产品和服务的生产、流程和制造等。
4.学习成长维度：反映公司发展员工才能和企业文化的发展，包括员工的工作环境、知识和技能的提升等。
三、平衡计分卡的实施步骤1.确定公司的愿景与战略，运用平衡计分卡评估现状。
2.将策略纵向拆分到每个部门，确定部门的目标和关键绩效指标(KPIs)。
3.确定绩效目标，通过敏捷的调整反馈信息，使部门实现与公司战略目标的一致性。
4.开发内部的信息系统，方便绩效数据的；采集、分析和汇报，需要按照BSC考虑的各个方面进行指标制定和数据监控。
四、平衡计分卡的作用1.帮助公司制定发展战略，加强企业文化，激发员工的潜力，提高企业的素质和能力。
2.使公司能够透明化管理，员工能够清楚领会公司战略的目标和任务以及他们个人的角色和职责，从而促成高效的沟通和合作。
BSC-平衡计分卡
平衡计分卡(重定向自BSC)平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC〕•平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
•平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
•平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续开展的管理工具。
•平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC〕，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长〔Nolan Norton Institute〕、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法〞一种绩效评价体系。
当时该方案的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略〞能够转变为“行动〞而开展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被?哈佛商业评论?评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的根底上参加了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡计分卡的开展平衡计分卡开展经历三代开展:第一代平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，根本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项〔落后的结果因素〕，但无法评估企业前瞻性的投资〔领先的驱动因素〕，因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
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• 招揽活动评估 – 转变率＝新顾客人数/潜在顾 客人数 • 衡量招来一个新顾客的平均成本 – 招揽成本/新顾客人数 – 新顾客营收/推销活动次数 – 新顾客营收/招搅成本
财务 内部经营
客户 学习与成长
• 特定产品在目标市场细分中，相对于主要
竞争对手的占有率或对整体市场占有率 • 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比
1
财务效益 状况指标
销售（营业）利润率 成本费用利润率
– 衡量偿还债务的指标
– 衡量发展能力的指标 – 其他常用指标
其他常用 财务指标
5
2
衡量资产运 营状态指标
3
衡量偿还债 务的指标
4
衡量发展能 力的指标
总 资 产 周 转 率
流 动 资 产 周 转 率
存 货 周 转 率
应 收 帐 款 周 转
资 产 负 债 率
Page 6
平衡积分卡指标设计——客户方面（2）
顾客价值 主张
• 代表企业透过产品和服务所提供给 顾客的属性，是核心顾客成果量度 的驱动因素和领先指标 • 目的是：创造目标市场中的顾客忠 诚度和满意度
财务 内部经营
客户 学习与成长
产品和服务属性
• 功能 – 第一级顾客：要求客制化、差 异化的服务 – 第二级顾客：要求标准、可靠、 价格便宜的产品和准时交货 • 时间 – 迅速和正确的回应 – 缩短产品/服务上市的前置时间 • 品质 – 每百万个产品的不良率 – 服务保证 • 价格
Page 3
战略 1
战略 2
指标 2
战略 3
指标 1
指标 3
指标 4
指标 5
指标 6
指标 7
后置
前置
平衡积分卡指标设计——财务方面（1）
财务 内部经营
客户 学习与成长
净资产收益率 总资产报酬率
• 常用财务指标主要包括： – 财务效益状况指标 – 衡量资产运营状体指标
投资回报率
资本保值增值率
社会贡献率 总资产贡献率 全员劳动生产率 产品销售率 附加价值率
为什么要引入平衡积分卡？
随着企业的发展，对绩效管理提出了新的要求……
防止 “战略稀释”
• 战略稀释是指公司管理层在经营过程中逐步淡化企业战略的指导作用 • 绩效考核将经营活动与战略相联系，层层分解的业绩指标能减少这种“ 稀释”并确保组织目标的达成
• 传统的企业内部管理与报告系统主要地考虑财务信息，如：预算计划的达成程度、权益报酬率、每股
例
• 知识丰富、态度极极、能够提 供全方位人力资源商品和服务 的管理顾问
Page 7
平衡积分卡指标设计——内部经营方面（1）
•
确定客户 需求
财务 内部经营
客户 学习与成长
内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程
客户需求 得到满足 客户服务
选择/ 确定市场
开发产品
形成 产品/服务
提交 产品/服务
结果
• 通过人才盘点，得到策略 员工保留率 员工生产率 职位适任率，进而制定技 术改造方案，以提升员工 技能与核心竞争力
员工满意，则能 留住员工同时能 提高生产率
员工满意度
• 员工技能与能力提升对于
员工满意度的提升有着正 向的促进作用，进而保证 员工保留率与员工生产率
企业文化
系统与技术
员工技能 与核心能力
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平衡积分卡是什么？
平衡积分卡是一个战略管理系统，是评估系统与控制系统的完美结合。
战略性的平衡积分卡
财务
要在财务方面取得 成功，我们应向股 东们展示什么？
评估系统与控制系统
目标制定 期望建立
客户
要实现我们的设想，
我们应该向客户展示 什么？
内部经营过程 战略与 设想
要股东和客户满意，
哪些业务过程我们 应有所长？ 前馈控制
• 绩效管理体系有助于组织中各个层面的目标管理体系的实施，并激励每个任职者为达成公司目标作出 自己的贡献
有助于管理 人员
• 绩效管理体系被视作管理表盘，有助于管理人员：（1）评估经营流程中的强项与弱项；（2）监控关 键业绩指标；（3）更好地了解影响业绩的根本原因；（4）有助于战略决策；（5）专注于问题或特 例的解决；（6）更有效地管理经营活动
• 客户和产品线的赢利能力 • 非盈利客户占比
降低 成本
• 人均营业收入额
• 单位成本 (产品的单位成本、 每项交易的单位成本)
资产 利用 率
• 经济附加值 • 投资额(占销售额的%) • 研发(占销售额的%）
• 营运资本周转率 • 投入资本回报率 • 资产利用率
• 资产回收期
Page 5
平衡积分卡指标设计——客户方面（1）
增加业绩 评估纬度
收益等（太详细、范围有限、短期的、突出财务数据、只报告过去） • 当代企业的高级管理层要求的绩效管理能提供比传统会计角度更宽的视角，不但注重企业的投入与产 出，而且要求从全面的角度来分析与看待企业的经营成果及其发展潜力（层次高、范围广、战略性、 长期的、各个层面的）
有利于公司 目标实现
3
界定每一个职位群的技能 要求(工作规范)
第4级
高 技 术 再 造 的 程 度 低
4
人才盘点以决定哪些员工 目前已符合资格或具备技 术再造的潜力
5
制定技能发展策略以建立 职位晋升通道
适任 率 技 术 落 差 (
策略性技术再造
大规模技术再造
6
量度：策略性职位的适任 率
Page 10
技术升级 员工比率 高
增长；（2）降低成本，提高生产率；（3）资产利用率 财务指标因企业所处生命周期、市场环境的不同而不同
成长期
保持期
收获期
收入 的增 长 股 东 的 最 终 价 值
• 不同产品的销售增长率 • 来自新产品、新服务和新客 户的收入增长
• 目标客户销售增长率 • 产品新用途开发后的收入增 长 • 客户和产品线的赢利能力 • 与竞争者成本比较 • 成本下降率 • 间接费用(占销售额的%)
研发流程
经营流程
售后服务 流程
产品领先型
创新与创意 产品研发 产品上市时效
√
供应链管理 经营效率 营运能力管理
√
运作高效型
√ √
Байду номын сангаас
√
提供客户解决方案 客户服务 客户关系管理 咨询服务
客户亲密型
√
Page 8
平衡积分卡指标设计——学习与成长方面（1）
•
财务 内部经营
客户 学习与成长
学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。
)
顾客关系
• 回应时间、交期、购物经验 • 建立和维护殷勤待客形象 • 长期允诺/赋予供应商优先选用 资格
形象和商誉
• 一个企业通过企业形象来传递 良好的商誉、全新的理念和独 特的服务，让企业在客户心目 中形成一个良好的形象
例
• 卓越的客户关系来自： – 知识丰富的员工 – 接触便利 – 快速回应的能力
过程控制 同步控制
学习与成长
要实现设想，我们将 如何保持改变和提高的 能力？
绩效考核 绩效改进
反馈控制
目标执行 行为过程引导
Page 2
平衡积分卡考核指标间的逻辑关系怎样的？
通过逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标……
价值创造
后置 财务指标 客户指标 内部流程 指标 学习与发展 指标 前置
市场份额 （市场占有率）
• 满足顾客的成本是否小于边际利润？
获利率 赢得客户 （新顾客成长率） 客户满意度
• 顾客对企业终身获利性？成长潜力？
留住客户 （旧顾客续约率）
• 挽留目标细分中的既有 顾客不要流失 • 进一步了解顾客的忠诚 度即衡量既有顾客的业 务成长率
•
满足顾客需求可以驱动： – 旧顾客续约率 – 新顾客成长率
目标的达成
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平衡积分卡指标设计——学习与成长方面（2）
• 策略性职位适任率测评结果是员工技术升级、技术再造的重要依据 1
职位 晋升 通道
财务 内部经营
客户 学习与成长
利用价值链辨别未来的重 要职位群
第1级
资深（大师级）
2
根据整体市场发展策略而 辨别需求的时间
第2级
第3级
熟手（干练级）
半熟手（技师级） 生手（学徒级）
流 动 比 率
速 动 比 率
现 金 流 动 负 债 率
长 期 资 产 适 合 率
销 售 增 长 率
人 均 销 售 增 长 率
人 均 利 润 增 长 率
总 资 产 增 长 率
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平衡积分卡指标设计——财务方面（2）
•
•
财务 内部经营
客户 学习与成长
财务角度主要考核提供给股东的最终价值，为达成这一指标，战略性财务管理有三个重点：（1）收入的