平衡计分卡实例
采用平衡计分卡的中国企业案例
采用平衡计分卡的中国企业案例以采用平衡计分卡的中国企业案例为题，列举一下：1. 中国移动通信集团公司（China Mobile）：中国移动是中国最大的移动通信运营商，采用平衡计分卡来评估公司在客户、财务、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国移动能够监控并改进客户满意度、财务绩效、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长。
2. 中国银行（Bank of China）：中国银行采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国银行能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高银行的整体绩效和竞争力。
3. 腾讯公司（Tencent）：作为中国最大的互联网公司之一，腾讯采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，腾讯能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，为公司的持续发展提供支持。
4. 中国石油化工集团公司（Sinopec）：作为中国最大的石油化工企业，中国石化采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国石化能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提升企业的整体绩效。
5. 中国平安保险集团（Ping An Insurance）：中国平安采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国平安能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高保险服务的质量和效率。
6. 中国电信集团公司（China Telecom）：中国电信采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国电信能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高通信服务的质量和竞争力。
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
企业平衡计分卡实例
序号指标名称计量单位目标值指标维度指标定义计算公式极性分值计分办法完成时间信息来源信息来源文件数据收集频率考核频率1销售收入万元6000财务按会计口径统计的收入数据-正15低于3000万元不计分（不含），超过3000万元。
按完成比例计分12月底前财务部月度财务报告/年度审计报告月度/年度年度2 净利润万元1500财务按会计口径计算的税后净利润净利润=收入-成本费用-税金正30低于1000万元不计分（不含），超过1000万元。
按完成比例计分12月底前财务部月度财务报告/年度审计报告月度/年度年度3营业周期天≤180财务衡量经营周期的长短营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数负10超过180天计0分（不含）每低于180天1天计1.5分，本项封顶分为20分12月底前财务部月度财务报告/年度审计报告月度/年度年度4经营活动现金流量万元8000财务经营活动的净现金流量=经营活动现金流量入-经营活动现金流出正15按完成比例计分12月底前财务部月度财务报告/年度审计报告月度/年度年度5培育大客户个2客户新增加年销售额500万元以上的客户为大客户-正10每个计5分，本项封顶分为20分12月底前财务部月度/年度客户销售统计表月度/年度年度6新产品开发个2内部本公司从未有过的产品为新产品。
每个产品以通过前期立项审批和通过验收为准-正5在规定期限内每开发成功一个计2.5分，每延迟1个月扣1分,本项封顶分为10分10月底前研发部月度/年度新产品研发报告表月度/年度年度7重大安全责任事故个0内部重大安全责任事故按国家有关规定认定负5未出现计5分，每出现一起扣20分12月底前生产部月度/年度安全生产报告表半年/年度年度8领导班子胜任能力优良内部按绩效考核结果-正5按人力考评综合评定表得分的百分比*5计算得分12月底前人力资源部领导班子考核报告半年/年度年度9员工满意度%80%学习衡量员工满意的程度员工满意度=回答“满意”以上员工数量/被调查员工数量正5低于70%不计分，超过70%，每超过1%计0.5分，本项封顶分为10分12月底前人力资源部半年度/年度员工满意度调查统计表半年/年度年度100责任人签字：直接上级签字：日期：日期：单位：合 计200X年度平衡计分卡。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
平衡计分卡案例
案例一：平衡计分卡应用的成功案例[2]早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
案例二：平衡计分卡应用的失败案例例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）最初是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（Robert Kaplan）和丹尼尔•诺顿（David Norton）于20世纪90年代初提出和发展的一种绩效管理方法。
它不仅对企业的财务绩效进行评估，还包括客户、内部业务流程和学习与成长这些非财务因素。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地了解绩效表现，制定出针对绩效的有效管理措施，促进企业的可持续发展。
以下是一个平衡计分卡的案例，该案例涉及到一个制造业企业的实施。
该企业为一家家庭用品制造商，其规模很大，遍及全球。
该公司面临着许多挑战，其中包括在竞争激烈的市场上保持竞争力，降低投资成本，增加市场份额以及提高生产率和质量。
该公司的管理团队希望推广平衡计分卡作为一种绩效评估和管理的工具。
他们利用平衡计分卡以确定任何可能有助于企业成功的关键业务指标（KPI），包括客户满意度、质量、业务增长和利润率等。
该公司选择了以下关键成功因素来形成平衡计分卡：1.客户满意度该公司意识到客户满意度在其成功与否方面的重要性，因此将其视为机构改进的关键要素之一。
他们通过客户调研、反馈和市场趋势分析来确定客户满意度。
还开发了定期分析这些指标的报告，以持续改进。
2.内部业务流程该公司利用平衡计分卡来优化和改进其生产过程，以提高效率和降低成本。
他们专注于寻找瓶颈和废品来源，以推动更高的质量标准和生产效率。
改进计划通过不断改进程序、流程和效率实现。
3.学习与成长该公司注重培训和发展员工，以提高员工技能和知识，并增强其创新和解决问题的能力。
他们提供了进行培训和发展员工的机会，以提升全球团队的能力和知识。
4.财务表现该公司利用平衡计分卡来监测其财务绩效，以吸引投资和提高市场份额。
他们关注营业收入、毛利率、净利润率和现金流量等财务指标。
通过与关键成功因素和其他业务过程的指标相结合，该公司能够更准确地评估其财务表现。
通过实施平衡计分卡，该公司成功地满足了其业务目标，并通过对重要业务指标的持续监测和改进来实现了可持续的发展。
应用平衡计分卡实例
应用平衡计分卡实例一、综合绩效的案例——怎样评价领导班子的工作？南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。
实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。
但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。
制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。
若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。
为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。
政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。
如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。
对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。
但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。
现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？二、发展绩效管理问题上述案例是企业综合绩效的问题。
南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。
它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购，原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。
它有如下特点：1、动态性因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。
对南方糖业公司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。
因为管理问题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。
如果今年收购原料伤害了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。
2、结果与过程并重这类问题必须将过程与其结果，以及未来发展的过程全部考虑进去，不能仅看结果。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
平衡计分卡实例
平衡计分卡实例在企业管理领域，平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于度量和管理企业运营的各个方面。
它包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，通过设定指标和目标，帮助企业实现战略目标并促进组织内部的协调与合作。
本文将以一个实际案例，详细介绍平衡计分卡的应用。
案例背景某电子公司作为一家知名的企业，面临着市场竞争激烈和技术迭代快的挑战。
为了提高企业整体绩效和推动战略执行，该公司决定引入平衡计分卡来进行全面的管理。
财务维度在财务维度上，该公司的目标是实现持续的利润增长，并确保稳定的现金流。
为了实现这一目标，公司设定了以下指标：1. 年度净利润增长率：通过销售额增长、成本控制等手段，确保年度净利润增长超过行业平均水平。
2. 现金流回报率：通过提高账期管理和现金流优化，确保现金流回报率达到行业领先水平。
3. 产品毛利率：通过优化产品结构和降低制造成本，提高产品毛利率。
客户维度为了实现客户维度的目标，该公司将关注客户满意度和市场份额的提升。
以下是相关的指标：1. 客户满意度调查得分：定期进行客户满意度调查，并根据调查结果改进产品和服务，提高客户满意度。
2. 新客户获取率：通过市场推广和销售团队的努力，提高新客户获取率。
3. 客户流失率：通过改善客户关系和提高产品质量，减少客户流失率。
内部流程维度在内部流程维度上，该公司将关注关键流程的效率和质量。
以下是相关的指标：1. 研发周期：缩短产品研发周期，提高新品速度上市率。
2. 制造效率：提高生产线效率，减少制造成本。
3. 售后服务响应时间：提供快速高效的售后服务，缩短故障处理时间。
学习与成长维度学习与成长维度是该公司重要的战略驱动力量，为了不断提升组织和员工的能力，以下是相关的指标：1. 培训参与率：鼓励员工参与各类培训和学习机会，提高培训参与率。
2. 内部员工晋升率：通过内部晋升机制，激励员工积极学习和成长。
3. 知识管理系统建设：建立知识分享平台，促进组织内部的知识共享和学习。
平衡计分卡案例分析(
平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。
它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。
以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。
1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。
-利润率：公司的年度净利润率为15%。
-资本回报率：公司的资本回报率为20%。
2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。
-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。
3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。
-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。
-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。
4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。
-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。
-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。
通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。
在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。
这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。
在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。
客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。
在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。
减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。
在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。
知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。
通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡实例
平衡计分卡实例确实可以实战!!基本原则：主要绩效：基础绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表部门：行销部20XX年考核角度销量指标名称单位吨计算方法或评价依据面粉销量，统计表权重评价周期大分% 小分月月月季季月月月月月月季季月月月20 50 40 30 10 6 4 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5 20 15 5 3 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1评价标准按月度滚动计划与实际边际贡献对比15万元新客户数及其销量此项工作开展与否90-110% 35天32元/吨98% 20天每相差5%加/扣1分计分方法显性业绩边际贡献逾期30天应收帐款额万元计划销量*(250-60)元/吨万元逾期30天以上的应收帐款% % % 天本季新发展个数及销量，年度累计情况由销售部门每季定期调查，做出评估实际销售量/计划销售量月末应收帐款余额/本月销售收入*30 每增加或下降20万元加/扣2分超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分此项工作开展与否得/扣2分超范围每2%扣1分每超2天扣1分每超1元扣0.5分每降1%扣0.5分每超2天扣1分我们如何实现最顾客取得力重要的工作目顾客满意度调查标？销售计划准确率应收帐款周转天数吨粉可控销售费用客户维系率元/吨可控销售费用/面粉总销量% 天(上月客户总数-本月客户流失个数)/上月客户总数月末产成品库存金额/本月销售成本*30 基本职能产成品周转天数价格行情指数顾客关系综合评价评价按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据评价选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通% % %2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运货次数每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完综合评价，如范例非常差，扣1分滞销产品比例我们如何完成部门的基本职能？对帐单或收货确认单签回率市场分析环境卫生安全办公2% 95% 是否分析及分析深度总经办负责组织检查每超0.5%扣0.5分每超1%加/扣0.5分不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。
平衡计分卡应用实例课件
实施平衡计分卡的过程
01
02
03
04
成立以总经理为组长的平衡 计分卡实施小组，明确各部 门和下属单位的职责和分工
。
通过SWOT分析，明确公司的 战略目标，并筛选出财务、 客户、内部业务流程、学习 与成长四个维度的关键绩效
指标(KPI)。
制定各指标的具体目标值和 行动计划，并明确责任部门
和时间节点。
企业需要加强对平衡计分卡的监督和评估，及时发现问 题并采取措施进行改进。
对未来研究的展望
未来研究可以进一步探讨平衡计 分卡在不同行业、不同规模企业 中的应用效果，以便为更多企业
提供参考。
未来研究可以研究平衡计分卡与 其他战略管理工具的结合方式， 为企业提供更加全面、系统的战
略管理解决方案。
未来研究可以关注平衡计分卡的 理论基础和实践应用方面的创新 与发展，以适应不断变化的市场
该银行在实施平衡计分卡前，已经存在一定的绩效管理框 架，但主要侧重于财务指标，对非财务指标和长期发展目 标缺乏关注。
实施平衡计分卡的过程
第一步：制定战略目标 明确银行的长期发展目标和战略，确保所有员工了解并认同这些目标和战略。
实施平衡计分卡的过程
第二步：设计计分卡
确定需要衡量的关键绩效指标（KPI），包括财务、客户、内部业务过程、学习与成 长四个方面。
内部业务流程得到简化， 工作效率得到提高。
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案例三：某能源企业
企业背景介绍
某能源企业是一家集煤炭开采、发电 、能源配送及贸易结算为一体的多元 化能源企业。
公司高层意识到要适应市场变化和实 现可持续发展，必须改变传统的经营 管理模式，引入先进的战略管理工具 。
公司在传统能源领域拥有较为丰富的 资源和市场份额，但随着新能源市场 的崛起，公司面临着巨大的挑战。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种战略管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。
以下是一个平衡计分卡的案例分析。
某汽车制造公司为其汽车零部件供应商制定了一个平衡计分卡。
该汽车制造公司的战略目标是提高产品质量、降低成本、改进交付速度和增加客户满意度。
供应商是该公司成功实现这些目标的重要组成部分。
该平衡计分卡包括四个关键绩效领域，分别是质量、成本、交付速度和客户满意度。
为了实现这些目标，该公司与供应商进行了合作，并共同制定了以下指标：1. 质量指标：- 不符合规格的产品数量：目标为零- 客户投诉数量：目标为减少10%2. 成本指标：- 零部件成本：目标为降低5%- 零部件开发成本：目标为降低10%3. 交付速度指标：- 订单处理时间：目标为减少10%- 交付准时率：目标为提高5%4. 客户满意度指标：- 客户调查满意度评分：目标为提高10%- 客户退货率：目标为降低5%供应商每季度将提供关于上述指标的数据，该汽车制造公司将根据这些数据进行评估和奖惩。
供应商达到或超过目标的将获得奖励，而未达到目标的将被要求制定改进计划。
通过平衡计分卡的实施，该汽车制造公司希望实现以下目标：- 提高产品质量：通过减少不符合规格的产品数量和客户投诉来提高产品质量。
- 降低成本：通过降低零部件成本和开发成本来降低整体成本。
- 改进交付速度：通过减少订单处理时间和提高交付准时率来提高交付速度。
- 增加客户满意度：通过提高客户调查满意度评分和降低客户退货率来增加客户满意度。
该公司通过与供应商合作和持续改进，有效地利用了平衡计分卡来实现其战略目标。
供应商与公司的利益得到了相互关联和促进，从而在汽车制造业中取得竞争优势。
平衡计分卡经典案例
平衡计分卡经典案例平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。
下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。
企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。
制定战略目标：首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。
建立平衡计分卡：基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。
在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。
执行与监控：为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。
每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。
同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。
成效评估：经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。
首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。
总结：通过上述案例的介绍，我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。
平衡计分卡案例范文
平衡计分卡案例范文以下是一个平衡计分卡的案例，以展示它如何帮助组织实现战略目标。
假设家电子制造公司制定了以下战略目标：1.提高产品质量2.提高客户满意度3.提高制造效率4.提高员工培训和发展在每个战略目标下，公司确定了一组关键绩效指标（KPI），以衡量绩效。
在产品质量方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.产品合格率：将产品分类为合格产品和不合格产品，并计算合格产品的占比。
2.客户退换货率：衡量由于产品质量问题导致的客户退货和换货情况。
3.售后服务质量：客户对售后服务的满意度和评价。
在客户满意度方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，了解客户对公司产品和服务的看法。
2.客户投诉率：衡量客户对产品和服务的不满意程度。
3.重复购买率：衡量客户对公司产品的忠诚度和再次购买的意愿。
在制造效率方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.生产线利用率：衡量生产线的有效利用程度。
2.生产周期：生产一个产品所需的时间。
3.生产成本：每个产品的生产成本。
在员工培训和发展方面1.培训参与率：衡量员工参与公司提供的培训活动的程度。
2.培训效果评估：评估培训活动对员工绩效的影响。
3.员工流失率：衡量员工的流失情况。
通过收集和分析这些关键绩效指标的数据，公司能够全面了解组织在每个战略目标下的绩效表现，并及时采取相应的改进措施。
例如，如果产品合格率低于预期目标，公司可以查找导致不合格产品的原因，并采取措施改进生产流程。
另外，如果客户满意度调查显示客户对售后服务不满意，公司可以提供更好的售后服务，并培训服务人员提升技能。
通过使用平衡计分卡，公司能够从战略和绩效的角度来管理组织，并将战略目标与实际绩效相连。
这有助于组织集中精力和资源来实现战略目标，并持续改进绩效，以适应不断变化的市场环境。
总之，平衡计分卡是一种非常有用的管理工具，它能够帮助组织实现战略目标。
通过将战略目标分解为关键绩效指标，并持续监测和改进绩效，组织能够更好地管理业务，并持续提高绩效。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态.从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标,找出了企业亏损的根本原因所在.（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷.二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端:（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：在手工环境下,一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗?显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如,为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商.这些例子说明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为,为对企业整体目标的实现显然是一种障碍。
平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于绩效管理的工具和框架。
它通过将组织的目标与不同层次的指标相结合，提供了一种全面而平衡的方法来评估组织的绩效。
下面将分析两个成功运用平衡计分卡的案例。
案例一：联合利华公司联合利华公司是一家全球领先的消费品制造商，总部位于荷兰。
该公司在过去的几十年中取得了巨大的成功，其中一部分归功于其成功运用平衡计分卡来管理绩效。
在联合利华公司的平衡计分卡中，他们将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在每个维度中，他们设定了一系列的关键指标，并在各个层级上进行跟踪和评估。
例如，在财务维度中，联合利华公司跟踪利润增长、市场份额和投资回报率等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、产品质量和市场份额等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪生产效率、供应链管理和产品创新等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、团队协作和知识管理等指标。
通过跟踪这些关键指标，联合利华公司能够全面了解组织的绩效，并及时进行调整和改进。
他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维度之间的相互关系。
这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并制定相应的战略和行动计划。
案例二：西南航空公司西南航空公司是一家美国的低成本航空公司，其成功很大程度上归功于他们成功运用平衡计分卡来管理绩效。
西南航空公司的平衡计分卡将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
类似于联合利华公司，他们在每个维度中设定了一系列的关键指标，并进行跟踪和评估。
在财务维度中，西南航空公司跟踪收入增长、利润率和成本控制等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、市场份额和忠诚度等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪航班准点率、机上服务和行李管理等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、领导力发展和创新能力等指标。
通过跟踪这些关键指标，西南航空公司能够全面了解组织的绩效，并进行持续的改进和优化。
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平衡计分卡实例分析一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。
从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。
（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷。
二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端：（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：在手工环境下，一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗？显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如，为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商。
这些例子说明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为，为对企业整体目标的实现显然是一种障碍。
（三）有违重要性原则当今市场竞争环境的的关键因素不再局限于有形资产。
企业开发和运用无形资产的能力变得越来越重要。
雇员的技术、雇员的积极性和灵活性、客房的满意和忠诚、完善的内部经营过程，这些无形资产可以使企业的生产能力、产品质量和反应灵敏度不断提高。
保持现在的客户并引进新的目标客户群，是实现企业目标，使企业成功不可或缺的关键因素。
然而，传统的业绩衡量仅仅局限于财务指标，如经营利润、资本报酬率等。
这些财务指标可以评价一个企业使用有形资产的效率，却将内部经营等无形资产排除在外。
而这些无形资产恰恰是企业成功的关键性因素。
总之，单一的财务指标不能适应环境的变化，在一定程度上与企业目标相脱离，不能引导人们去关注那些关键性的成功因素。
企业管理者们需要的是一种能够平衡反映企业经营状况的指标体系。
基于此，近几年在西方许多公司开展了业绩评价方法的创新，设计出战略性的业绩衡量体系。
试图将业绩衡量与企业战略目标紧密联系在一起，引导人们关注关键性的成功因素。
平衡计分卡就是这样一种崭新的业绩衡量体系。
它不仅仅局限于单一的财务方面的衡量，还包括客户、内部经营过程、学习与成长等方面的衡量。
这种衡量体系自出现开始，便以其合理的架构赢得了人们的青睐，从而不断地被推广应用。
三、平衡计分卡的产生背景（一）产生背景在当今世界，企业要想获胜，除了考虑规模经营之外，还必须考虑生产经营上出现的新特点，把握以下几个方面：1、加强与客户的联系在“以销定产”方针的指导下，企业的生产经营是由客户的定单引发的。
由客户的定单决定供应、生产、销售及售后服务。
以客户的定单为起点开展生产经营活动，有助于企业实现成本费用、质量和效率等方面的巨大改善。
在这种情况下，发展与客户的关系，维持原有客户对企业的忠心，并吸引新的客户，对企业扩大销售，实现长远目标是极其重要的。
令客户满意，是加强与客户关系的最佳办法。
随着经济的发展，客户在满足了自己对衣食住行的基本需求后，会出现其他个人化的需求。
企业为使客户满意，就必须学会向不同的客户提供不同的产品，实施差异化的经营战略。
2.提高新产品的开发能力和工艺能力现代技术革新日新月异，产品的寿命周期越来越短。
今天领先的产品，明天不一定能够保证其优势。
企业必须善于采用新技术，按客户的需求设计开发新产品。
另外，不断提高生产的工艺能力，提高产品的质量和性能，对保证企业长盛不衰也是至关重要的。
3.提高雇员技能企业人员一般可以划分为生产人员和管理人员两类。
按照传统观念，生产人员在管理人员的监督下完成生产任务，他们只利用自己的体力，而忽略自己创新能力的开发。
如今，越来越多的企业认识到，这些来自一线的生产人员，凭借自己对生产工序的熟悉程度所提出的合理化建议，不仅能逐步改善企业生产经营，有时甚至能跃进式地提高企业的知识和技能推进企业的发展。
所以，一个优秀的企业必须重视提高雇员的技能，使企业在未来的市场竞争中具有更强的实力。
以上几个方面因素均影响到企业的竞争能力，涉及到企业的长远目标能否实现。
企业为分析自己在竞争中所处的状态，除衡量财务业绩以外，还必须对上述几个方面进行衡量。
从而提供关于企业竞争能力的多方面综合信息。
而对这些因素的衡量，利用传统的财务衡量方法是难以做到的。
这样，一方面是出于为提高企业长远竞争能力而对之进行衡量的需要，另一方面是传统财务衡量的缺陷，从而导致了平衡计分卡的出现。
（二）平衡计分卡的产生1990年，在Robert S.Kaplan和David P.Norton 带领下的研究小组对12个公司进行了一年的研究，研究课题为“衡量未来组织的业绩”。
该小组开展这项研究源自这样一个想法：依靠财务方法进行业绩衡量已经过时。
在研究初期，小组收集了一些富于创新精神的业绩衡量方法，其中包括模拟装置公司编制的“公司计分卡”。
“公司计分卡”除了进行传统的财务角度的衡量以外，还对交货时间、新产品开发的效率等因素进行衡量。
很快，研究小组就将重点放在这种多方面衡量业绩的计分卡上。
在随后的研究工作中，小组充实了该计分卡，使之成为现在我们所说的“平衡计分卡”。
它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成。
之所以称之为平衡计分卡，是因为它兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。
能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。
例如，一架新型的喷气式飞机上安装有空速表、测高仪、燃料表等许多仪器为飞行员提供多方面的信息。
飞行员对这些信息加以综合利用，才能完成一次安全的飞行。
正如飞机上众多仪表所起的作用一样，平衡计分卡能够为企业的成功之路提供各方面有用的信息，助其实现长远的目标。
我们可以这样定义平衡计分卡：平衡计分卡是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。
这个系统有助于企业实现战略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。
二、平衡计分卡的基本内容平衡计分卡一般由四个方面组成：即财务、客户、内部经营过程、学习与成长，如图4-1所示。
图4-1（一）财务指标1．必要性财务指标是企业追求的最终目标。
企业战略是否成功，以及平衡计分卡其他三方面的策略是否成功都能够在财务指标上体现出来。
对顾客、内部经营过程、学习与成长等方面的衡量，取决于一个企业对关键性成功因素的看法，但这些未必总是正确的。
也就是说，企业不一定能找对成功的关键因素。
同时，平衡计分卡只是将企业的战略转化成特定的目标和可评价的指标，这种转化并不能保证战略本身的正确性。
如果平衡计分卡中所衡量的财务业绩未能得到改善，那便说明某个环节出了差错，企业应考虑重新确定成功关键因素，甚至是修正战略计划。
2．指标选择一个企业的寿命周期可以划分为成长、维持和收获三个阶段。
不同阶段的企业，其财务指标可能会有很大的差异。
成长阶段的企业，有着巨大的增长潜力，要开发这一潜力，企业必须动用大量的人力和物力扩建生产设施，进行销售网络的建设等。
这时企业的资金较紧张，投资回报率也可能较低。
企业财务方面的目标因此多为开发市场、扩大销售收入。
维持阶段的企业努力保持现有的市场份额，并使这一阶段的投资获得丰厚的利润。
这一阶段的财务目标主要是与获利能力有关的财务目标，如提高投资报酬率等。
成熟阶段的企业已无需扩大生产能力，不需要进行大量的投资。
这类企业致力于收获前两个阶段投资所产生的利润。
这时的财务目标主要是现金净流量最大。
针对不同阶段的财务目标，我们可以进一步确定衡量指标。
成长阶段可以使用销售增长率指标。
维持阶段可以使用投资报酬率、利润等指标。
成熟阶段可以使用净现金流量等指标。
（二）顾客指标1．必要性随着竞争的日益激烈，市场营销在企业中的地位日益显得重要。
与传统的生产观念、产品观念、推销观念所不同的是：市场营销观念认为实现企业各项目标的关键，在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地传送目标市场所期望的物品或服务，进而比竞争者更有效的满足目标市场的需要和欲望。
在这种观念的指导下，企业应致力于顾客服务和顾客满意，这也就是平衡计分卡客户方面的目标。
有些企业能够集中狠练内功，狠抓产品的质量、性能，但是对客户的需求缺乏了解，最终导致了他们竞争上的失败。
一个优秀的企业，势必会想方设法满足客户的需求，为客户创造提供令其满意的产品，从而取得出色的财务业绩，实现自己长远的目标。
在平衡计分卡设立客户方面内容，对客户的满意程度、客户忠诚度和从客户处的获利情况等因素进行衡量，将促使企业注意满足客户的需求，以实现企业自身的长远目标。
一般而言，客户不是整齐划一的。
由于客户各自的偏好不同，他们对产品的价值、质量、性能、品牌、售后服务等方面的要求也不一样。
那些贪大求全，试图满足所有客户的企业往往是不成功的。
企业应该深入进行市场调查，揭示不同的客户群体，并据此分析确认自身的目标客户群。
例如，某石油公司通过市场调查，将客户划分成五个客户群体后，发现其中一个客户群体是“追求便宜货的人”，这类客户只占买主的20%，而且是利润最薄的，而公司多年来一直在花大力气与其他公司争夺这类客户。
公司分析后毫不迟疑地将今后工作的重点转移到吸引和留住其他类型的客户群体上。
之后的财务报表显示，公司的业绩出现了明显的改观。
这个例子说明对客户群体进行划分，有利于企业确定正确的目标客户，实现业绩的增长。
在确定目标客户后，我们便可进一步确定平衡计分卡客户方面的目标和衡量指标。
2．指标选择在确定企业的目标客户后，企业应该想方设法满足目标客户的需要，以留住原有客户、吸引新的客户，从而提高市场份额，从客户处获得更高的利润。