公司总部管理存在问题及解决途径

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派驻机构存在的问题及对策建议

派驻机构存在的问题及对策建议派驻机构可以理解为一种机构设置方式，即在某个地区设立一个机构，用以开展相应的工作，该机构通常是由总部所派遣的工作人员组成的。

该机构能够有效地促进总部和地方之间的沟通和协作，提高总部对地方市场的把握能力，但是在实际应用中，也存在一些问题。

一、派驻机构存在的问题1. 管理上的问题派驻机构存在的一个较大的问题就是管理上的难度。

由于派驻机构通常是在地方市场设立的，管理人员与总部人员相距较远，信息交流和管理困难，导致对于地方市场的管理工作相对滞后，乃至于出现一些管理上的瑕疵和错误导致业务受损。

2. 费用过高派驻机构一旦建立，其运营就需要一定的费用支出。

在资金存量不足的情况下，这个问题就更为严重。

此外，随着时间的推移，运营成本也会不断上涨，公司需要承担一定的高昂成本，从而影响其资金利用效率。

3. 职能重叠在一些情况下，本来派驻机构应该是为总部提供最优解决方案的，但是通过实际操作发现，由于总部和派驻机构的职能不够明确，导致两边职能相互重叠，互相制约，影响工作效率，进一步导致业务绩效不理想。

二、对策建议1. 确定明确的管理模式要解决派驻机构存在的管理上问题，首先应当在制定其建设规划的同时确定明确的管理模式，可以通过建立总部和派驻机构之间的有效联系和接口处置机制等方式，确保各项工作及时、高效的开展。

2. 精细成本控制派驻机构在运营过程中存在着天然的成本优势，但这并不意味着运营成本可以随意放大。

因此，需要注重精细化的成本控制，从中挖掘出更多低成本、高盈利的机会空间，以此来提升机构的收益和效益。

3. 建立合理的职能分工为了解决派驻机构职能重叠问题，需要在总部和派驻机构之间，通过合理的职能分工来实现工作的定义及工作边界的清晰化，从而保证各自的工作方向清晰明确，开展工作，互相促进。

4. 拓展业务领域对于处于破局中的企业而言，派驻机构作为一种重要的管理模式已经被广泛地应用。

然而，在营销方面，派驻机构的作用并不仅仅如此，拓展业务领域，深挖业务蓝海，才是确保派驻机构在经济承受能力下，实现长期盈利、持续发展的关键。

答辩-H集团有限公司总部组织结构存在问题及改进方案

H集团有限公司总部组织结构存在问题及改进方案摘要 H集团有限公司总部组织结构采用直线职能制类型，基本构建起组织结构职能、组织层次、部门设置、职权相关内容。

在运营管控型的集团管控模式和直线职能制的集团总部组织结构类型约束下，该集团总部存在集团总部职能定位不完善，关键职能缺失；组织结构层次过于单一，组织结构庞大，集团所属部门设置不合理等问题。

本文运用企业集团组织结构的设计和再设计理论观点，结合H集团有限公司总部组织结构现存实际具体情况，针对性提出该企业集团总部组织结构改进方案。

关键词组织结构直线职能运营管控改进H集团有限公司总部采用直线职能制类型，并结合运营型集团管控模式，不但推动该集团完成纺织服装生产经营一体化，而且在资本经营过程中，也初步实现该集团多元化经营的格局。

但随着集团不断向前发展，在运营型管控模式下直线职能制总部类型，开始影响到集团的内部管控和发展速度，如何整合与优化集团总部组织结构，已经成为集团决策层急需考虑的问题。

一、H集团有限公司背景概述(一) H集团有限公司简介H集团有限公司是一家既从事纺织服装生产经营，又是从事资本经营的混合经营型公司。

该集团始创于上世纪90年代初期，坐落在xx郊区，经过20多年的发展，由纬编针织面料领域，逐步发展至纺纱，织造，染整，服装多领域，实现纺织服装产业一体化，成为xx市一家纺织服装的龙头民营企业。

2008年后，该集团开始实施多元化经营战略，涉足投资信用担保、建材商业购物中心等行业，经过八年来发展，该集团拥有纺织服装生产经营4家全额子公司，1家绝对控股担保公司，1家共同投资相对控股建材公司，以及一些跨行业临时性投资资产，如表一所示：表一 H集团有限公司成员单位概况表截止2015年12月份，H企业集团总注册资本金10亿，年纳税规模约为4千万多元，现有职工总数2000多人。

（二）H集团有限公司总部人力资源现状概况该集团采用“母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂”管理体制，在集团总部组织结构类型上，选择U型组织结构，即直线职能制。

集团公司管控中常见的问题及分析

集团公司管控中常见的问题及分析文章描述：随着经济全球化的趋势到来以及我国经济的飞速发展，我国的集团公司这一类的跨地区跨领域的公司也孕育而生。

然而这一些实体化的，规模庞大的集团公司，在整合众多企业来实现发展的过程中，可能没有正确的选择合理的管控手段和措施，导致内部重行政弱经济的管控模式仍然存在，这样不仅阻碍了企业的发展，也阻碍了集团整体的经济效益。

而如何分析这些可能会出现的常见的集团管控过程中的问题也就不可避免的提了出来。

引言：在我国经济飞速发展的今天，为了适应经济全球化的趋势到来，我国出现了不少实体化的、规模庞大的集团公司，通过整合众多企业来实现集团发展。

这样的公司从有限公司转变成集团公司，管控手段上的发展滞后会严重影响到集团公司的整体发展。

如何看待和分析这些集团管控中出现的问题，人力资源专家——华恒智信通过多年的关注和研究，为您提出了以下五类的管控过程中常见问题的分析。

虽然我国集团公司出现的时间并不长，但是随着全球化的趋势以及我国飞速的经济发展，目前已经逐渐出现了一些实体化的、规模庞大的控股集团，试图通过整合众多的企业来实现集团的整体发展。

然而，从有限公司的模式转变成为控股集团后却不能很好地发挥集团公司的优势。

集团公司内部重行政、弱经济的管理方式依然存在，控股集团并没有做到真正的实体化。

而要想有效发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，就必须采用合适的管控模式，从而形成良好的资源分配机制和利益分配机制。

集团公司的管控是指企业集团公司总部对下属企业的管理控制及资源的协调分配，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

目前，我国集团公司管控中存在的问题主要有：（1）集团公司总部与下属企业的职能定位不清晰，导致他们各自的权利与责任分配不明确。

关于集团分子公司管理存在的问题及对策报告

关于集团分子公司管理存在的问题及对策报告一、集团分子公司管理存在的问题集团分子公司管理工作中存在问题主要体现在集团与下属公司之间没有建行之有效的沟通汇报机制；对派出分子公司的管理人员与财务人员的任用存在失察及监督管理不足；业绩考核未充分考虑各分子公司的行业特点与实际情况，存在“一刀切”情形。

具体如下。

（一）未建立行之有效的沟通汇报机制集团规模庞大，组织结构复杂，各个分子公司分布在不同地区，而且分子公司经营类型不同，甚至属于不同行业，规模各异，也有可能在不同国家运营，这样就导致各分子公司经营管理情况不能真实快速传递至集团总部，影响集团总部在制订分子公司管控策略时考虑信息不充分甚至参考了有误的信息，导致集团对分子公司管控措施的有效性、针对性将大幅降低。

（二）对派出至分子公司的管理人员及财务人员的选用与监督存在不足目前集团公司主要通过派出分子公司“总经理+财务经理”的模式对分子公司的整体经营进行管控，但该模式也存在一定的局限性。

一是派出分子公司的总经理与财务经理综合素质能力要求高，集团总部对此类人才的储备不足；分子公司总经理是公司的整体操盘手，能在集团总部担任某一重任的人员未必适合于做分子公司的总经理。

二是对于新收购的分子公司，其已有一套企业文化与经营模式，仅派总经理与财务经理，难以对公司方方面面进行掌控。

三是派出的总经理与财务经理长期在外，如果没有恰当可行的监督机制，既可能存在两人为个人私利欺瞒总部，也可能因为“将在外”而怠于行使管理职责未能及时被发现，甚至可能存在派出人员与原来分子公司的管理层相互勾结情形。

故导致集团总部的指令未能有效在分子公司开展实施，对分子公司的管理失控。

（三）业绩考核“一刀切”集团总部对分子公司制定业绩考核体系的时候，没有考虑到不同分子公司之间的行业特点与实际经营情况的差异，采用“一刀切”的考核方案。

分子公司开展业绩考核时按照总部的要求执行，由于考核过于程式化，每年的考核都没有创新点，而且一些考核指标以及考核方式很显然不适合本公司，导致绩效考核工作过于“僵化”，缺乏活力，不能发挥其应有的价值。

集团总部在定位上应实现四个方面的管理功能

制定并执行集团发展战略及业务组合战略参预板块企业的战略制定，肯定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处置制定集团的政策和标准哺育集团/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政理念层：管理层和员工一路信守的大体信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础；机制层：作为文化的中间层次，对公司和公司的员工行为进行规范和约束，规定了成员应当遵守的行为准则；操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作、办法和各种活动。

1、从头思量企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。

(使命)2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。

(战略)3、组织必需将核心放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。

(流程)4、按照战略和流程肯定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。

(结构)5、重建企业的价值评价和价值分派体系，激活员工队伍。

(人员)1、成立巩固的风险管理机制和文化2、通过合作火伴策略发挥竞争优势3、优化运营效率4、强化组织和公司管理结构5、发展细化服务能力创新是高速发展的要求哺育核心能力的关键包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准创新需要开放，开放则必需包容，而包容的目的则是务实–按照系统性能及业务功能需求设计项目招标书–列出所有供给商清单，并按照其业务规模，技术力量等进行初步挑选–将项目招票书寄发给初步挑选后的供给。

–按照供给商对项目招标书的回答进行评估，挑选出2-3 家供给商以供进一步谈判–将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供给商–邀请当选的供给商就其项目详细设计方案，进度计划及费用作报告讲演–实地考察供给商系统演示版本–就方案细节，进度及费用进行进一步谈判–综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策–由业务、技术及外部专家组成评审团，子细阅读供给商的方案建议书–邀请供给商就其方案作细致讲解，并回答专家评审团的质疑–由评审团按照评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会–方案评估(50%)•方案的功能是不是知足安全业务需求(20%)•方案的扩展性(15%)•技术的先进性(15%)–供给商的实施能力(30%)•国内外实施案例及客户评价(10%)•实施人员的经验及技术力量(10%)•国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%)–本钱(20%)•项目建设本钱(15%)•保护升级本钱(15%品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品/服务理念等有效要素并与目标群体成立稳固关系的一种载体；同时，品牌也是一种产品/服务品质的担保及履行职责的许诺。

某某总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告

某某总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告一、前言本次对某某总公司总部的管理状况进行诊断，旨在深入了解其运作模式、存在的问题，并提出针对性的改进建议，以提升总公司的管理效能和竞争力。

二、总公司总部管理现状（一）组织架构目前，总公司总部采用了传统的直线职能制组织架构。

各部门之间职责明确，但在跨部门协作方面存在一定的沟通障碍，导致工作效率低下。

（二）人力资源管理在人员招聘方面，缺乏明确的岗位需求分析和人才评估标准，导致招聘的人员与岗位匹配度不高。

在培训与发展方面，培训体系不够完善，无法满足员工职业发展的需求。

（三）财务管理财务预算编制不够精确，执行过程中缺乏有效的监控和调整机制。

成本控制方面存在漏洞，部分费用支出不合理。

（四）市场营销管理市场调研不够深入，无法准确把握市场需求和竞争态势。

营销策略缺乏创新，品牌推广效果不显著。

（五）内部流程管理内部审批流程繁琐，耗费时间过长，影响工作进度。

信息传递渠道不畅，存在信息失真和延误的情况。

三、问题分析（一）沟通机制不完善部门之间缺乏有效的沟通平台和沟通机制，导致信息共享不及时，工作协同困难。

（二）管理理念滞后部分管理人员仍然沿用传统的管理理念和方法，无法适应市场变化和企业发展的需求。

（三）绩效考核体系不健全绩效考核指标设置不合理，无法准确评估员工的工作绩效，导致员工工作积极性不高。

（四）信息化建设滞后公司内部信息化系统不完善，无法实现信息的快速传递和处理，影响管理效率。

四、改进建议（一）优化组织架构对现有组织架构进行调整，适当增加跨部门的项目小组，加强部门之间的沟通与协作。

（二）完善人力资源管理明确招聘需求和人才评估标准，提高招聘质量。

建立完善的培训体系，为员工提供个性化的培训课程和职业发展规划。

（三）强化财务管理优化预算编制方法，加强预算执行的监控和调整。

完善成本控制制度，严格控制各项费用支出。

（四）创新市场营销策略加强市场调研，深入了解客户需求和竞争对手情况。

国有企业母子公司管控中的治理难题

国有企业母子公司管控中的治理难题一．目前国有企业母子公司管控中主要存在的问题1．目前国有企业母子公司管控存在的主要问题我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。

集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。

因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。

以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。

（1）集团内部的连结纽带脆弱相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。

建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。

（2）行政治理内部化内部化具体表现为：ⅰ集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制；ⅱ集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命；ⅲ重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；ⅳ集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；ⅴ封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下。

ⅵ政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制，造成企业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。

（3）企业集团治理机制虚化由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制不能达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。

国有企业资金管理中存在的问题及应对举措

国有企业资金管理中存在的问题及应对举措摘要：在市场经济体制的大环境下，提升资金使用率和降低融资成本是国有企业高质量发展的基礎。

资金管理是财务管理的核心，是国有企业管理的中心环节。

国有企业因资金管理漏洞带来不可逆的损失时有发生，因此提升国有企业领导和财务人员的资金管理意识，将管理制度落实在资金使用流程中，从而规避资金使用风险具有重要意义。

通过保证资金的安全性和高效使用，从而切实提高资金管理的质量和效果，推进国有企业的现代化发展。

尤其当今信息化时代，电信诈骗事件高频发生，给国有资产造成巨大损失，在社会上造成不良影响，这需要企业强化资金管理措施，提高防范意识，切实防止国有资产流失。

文章讨论国有企业资金管理的必要性，主要体现在有利于降低负债规模和提高资金配置效率。

然后针对资金管理制度制定不健全、资金管理制度执行不规范、资金管理未建立防范机制、企业融资成本高等问题提出相应对策。

企业可以通过健全完善内控制度，制定并落实资金集中管控方案，严格控制资产负债率来确保企业资金使用效率和风险管控水平的有效提升。

关键词：国有企业；资金管理；内部控制随着全球经济一体化模式的深化，各行各业的发展前景深受一体化经济模式的影响，行业分类更加细化，我国国有企业在发展过程中遇到的压力和阻力日趋加剧。

资金管理是企业发展的基础环节，涉及企业的资金来源是否合理合规、资金使用是否规范等方面。

资源来源一般通过银行借款或金融负债等资金筹集手段，在资金调配过程中，如何对资金结算进行运营和维护、监控结算各项流程的执行情况都属于资金管理范畴，文章将会展开分析讨论。

一、资金管理的重要性资金管理水平决定了企业内部整体管理质量的高低，降低资金风险能提升企业的整体内控质量。

资金管理工作可以细分到企业融资担保计划工作、各类融资方式和金融工具的使用、银行账户的管理、资金存量统计、贸易融资办理、外汇风险管理等，可以说是贯穿了财务工作的方方面面。

（一）有利于降低负债规模企业的债务规模一般指借款，包括外部融资比如银行借款，和内部借款比如向集团总部借款。

总部如何对分部进行有效管理

道商 29总部如何对分部进行有效管理管理智慧□陈春花随着企业集团在中国的迅速发产品的企业集团中表现最为突出。

以利于双方创造价值值。

具体途径既包括财务资源的统展，集团总部与其独立经营单位之由于总部往往对各业务单位的经营我们知道总部与分部双方对价一配置、资金的集中调度、预决算管间价值创造活动的关系也日益引起活动直接或间接施加影响，存在的值创造活动的影响主要经由战略、理、对子公司的投资规模、产品及经各界关注。

我们看到很多母子公司现象是：第一，强调子公司独立性，分权、人力资源管理、财务和文化灌营成本、公司的利润率等方面的控管理失控的现象，扩张带来了增长对派出董事管理能力弱，导致对子输等途径实现的。

其中既包括子公制和管理，也包括关联交易、转移定同时也带来了破坏价值的结果，如公司控制不够；第二，董事参与经司的业绩改善和提高，也包括通过价和合理避税等方面的安排。

何解决这个问题成为这些公司需要营，监督权的行使失去意义；第三，对经营资源的充分运用和共享，以（四）加强内部人才流动面对的困难。

没有完善的汇报制度，多数是事后及在降低管理运作成本、分散企业基于《公司法》《公司章程》，对一、分部失控的典型情况控制，事中控制少。

这三种情况导致的风险等方面的结构性协同。

经理层人员的聘任条件、任期、试用作为直接的运营单位，公司分总部和分部在权力设置上极其不规更重要的是子公司需要在母公期和选拔聘任程序等做出明确规部应当创造价值，而且创造的价值范，使得看似有管理，有权力分配，司的战略指导下，充分发挥协同作定。

人员聘用逐步摆脱行政干预，通应该大于成本。

如果分部的绩效不实际上分部处在没有约束的状态。

用，这样就需要总部对分部进行有过市场途径解决人员聘用问题。

集能补偿其管理和组织的成本，价值（四）集团及子公司的价值侵蚀效的管理，我们大致可从以下几个团内部统一人力资源的聘用、管理就会被破坏。

浅议集团总部职能定位-孙丽敏

浅议集团总部职能定位孙丽敏对大多数企业来说，当其发展到集团化管理阶段之后，都要面临集团总部如何有效管理下属公司的问题。

在中国，集团化的企业大多采取的是多元化的经营模式。

一般来说，经营比较成功的企业集团大多遵循适度多元化、有效的业务组合和专业化经营的策略。

企业进行多元化战略的优点很多，比如垂直多元化以确保供应稳定，分散经营风险，把成功的管理。

技能转移到新的业务领域，发挥不同业务模块的协同效应等。

但多元化同样存在很大的风险和制约因素，比如集团总部的管理控制能力弱，优秀的职业经理人队伍的缺乏，集团资源的本身限制以及市场机制不完善等。

多元化对中国企业意味着极大的失败风险，中国有很多企业在多元化的发展过程中，因为没有有效解决这种管理方面的问题而走向失败。

因此，对集团化企业来说，做好集团总部的职能定位就极为重要。

国内不少集团化企业在集团总部定位和管理方面常常出现以下一些问题，比如集团总部发展滞后于下属公司发展，集团总部和下属公司常常是同一支管理队伍，只是采用二块牌子，还有的集团公司把总部定位为成本中心。

此外，公司发展壮大后，总部的运作也容易出现官僚化倾向等等。

无论是出现哪一方面的问题，错误的定位和管理方式都会给企业的发展带来极大的负面后果。

从成本收益的角度考虑，集团总部存在的基本价值是集团总部的运作成本应该低于集团总部创造的价值，或者说取得了整体大于部分相加之和的效果。

一般企业的通常做法是把集团总部定位为管控者，这种定位在一定的阶段和范围内是有效的。

但从企业的长期健康发展的角度来说，采用这种定位的集团总部仍然需要职能转变。

一个最基本的事实是，中国经济的市场化程度会越来越高，制度会越来越健全，企业面临的竞争压力会越来越大。

在这种情况下，企业集团总部必须考虑如何最大限度地发挥自己的作用，就要考虑从过去的纯粹管控者的角色向价值提供者的角色转变。

集团总部由于其所处的特殊地位，可以通过共享资源平台，为各业务模块提供其所需的关键资源和服务。

集团公司分子公司管控模式设计中出现的问题及对策

集团公司分子公司管控模式设计中出现的问题及对策---公司分子公司管控模式设计项目纪实文章描述：随着集团公司业务的不断发展与业务区域的不断扩大，集团公司对分子公司管控的难度和管理成本逐渐增加，现行分子公司管控模式中的弊病渐渐显露了出来。

集团公司总部管理者对分子公司的管控过程中普遍存在分子公司管控模式不清晰的问题。

此时，基于集团公司现行分子公司管控模式中出现的问题设计新的分子公司管控模式就显得迫在眉睫。

加强和改善集团公司对分子公司管控是企业实现管理创新、推广集团管理工作水平提升的重要环节。

而在对分公司的管控过程中，分子公司管控模式的选择起着至关重要的作用。

由此可见，设计科学有效的分子公司管控模式是集团公司进一步壮大自己规模与发展的重要环节。

引言：随着集团公司业务的不断发展与业务区域的不断扩大，集团公司对分子公司管控的难度和管理成本逐渐增加，现行分子公司管控模式中的弊病渐渐显露了出来。

集团公司总部管理者对分子公司的管控过程中普遍存在分子公司管控模式不清晰的问题。

此时，基于集团公司现行分子公司管控模式中出现的问题设计新的分子公司管控模式就显得迫在眉睫。

加强和改善集团公司对分子公司管控是企业实现管理创新、推广集团管理工作水平提升的重要环节。

而在对分公司的管控过程中，分子公司管控模式的选择起着至关重要的作用。

由此可见，设计科学有效的分子公司管控模式是集团公司进一步壮大自己规模与发展的重要环节。

本文是人力资源专家——华恒智信为某集团公司设计有效分子公司管控模式的项目纪实。

【客户行业】酒业【问题类型】分子公司管控模式【客户背景】某酒业集团公司成立于1993年，位于山东省某市，经过二十年的艰辛创业和历练拼搏，在市政府的大力支持下，逐步发展成为省内龙头企业。

伴随着企业业务的迅速发展，该公司逐渐设立了4个分公司及17个办事处，各分公司的业绩也呈逐年上升的趋势。

公司现有总资产近15000万元，其中，固定资产6000余万元（含土地）。

德邦物流中存在的问题及对策分析

德邦物流中存在的问题及对策分析物流平台姻魏延龙绥化学院经济管理学院摘要：近年来，国内的物流企业数量不断增多，企业之间的竞争也在不断升级。

对于中小型物流企业来说，为了不断发展壮大，在物流行业中占有一席之地，需要关注物流行业的发展现状，解决企业存在的问题，扫除阻碍企业进一步发展的障碍，进而提高企业核心竞争力。

德邦物流公司作为国内物流行业的领军人物，其自身发展也存在一定的局限性，因此，同样需要以发展的眼光优化服务。

关键词：德邦物流；人才；管理；成本；联盟随着我国经济的高速发展，物流行业的发展也在与时俱进。

德邦物流公司在十几年的发展中不断更新发展模式，提高自身综合实力和竞争优势，但依然存在不足之处。

本文首先概述了德邦物流公司的现状，然后对德邦物流公司存在的管理理念陈旧、专业人才缺乏、物流成本偏高和缺少物流联盟等问题逐条进行了分析，最后针对这些问题提出了相应的解决方案。

一、德邦物流现状德邦物流公司成立于一九九六年九月，是5A级物流企业。

至今为止，物流业务范围扩展到三十多个省、市、自治区，直营网点四千五百多个，公司员工三万多人，自营运输车辆八千八百余台，货物日流量接近六万吨，全国转运中心总面积超过九十七万平方米。

德邦物流公司把“承载信任、助力成功”作为企业的服务理念，注重人才培养，保证物流服务质量，并且通过构建信息化管理系统和技术创新的方式提高网络运输模式和标准化体系，为客户提供快速、专业、安全、满意的服务。

德邦物流致力于打造企业与员工共赢的发展模式，在提高员工物流业务能力的同时，促进社会经济的发展，为社会贡献力量。

德邦物流公司力图成为国人首选的物流运营商，实现“为中国提速”的使命。

然而，德邦物流公司也是优势与劣势并存的企业。

目前，德邦物流公司的优势在于实行信息化、科学化管理；员工工作踏实认真；专门招聘应届毕业生；企业文化逐步完善；建立了储备干部制度；公司发展速度快；增设增值服务等。

德邦物流公司的劣势包括管理理念略显陈旧；专业的物流人才较少；运输费用高昂；缺乏企业之间的强强联合；发展业务较为单一；自营运输车辆较多等。

企业问题及问题解决方案

企业问题及问题解决方案
《企业问题及问题解决方案》
企业经营过程中常常会遇到各种各样的问题，这些问题可能来自内部的管理、人员关系、资源配置，也可能来自外部的市场竞争、政策法规、环境变化等因素。

如何有效地解决这些问题，成为企业持续发展的关键。

首先，企业在面临问题时，需要及时地识别和分析问题，找出问题的根本原因。

只有找准问题的所在，才能有针对性地制定解决方案。

同时，企业需要建立一个健全的反馈机制，鼓励员工提出问题和建议，及时发现并解决潜在的隐患。

其次，制定问题解决方案需要全面考虑，不能只看到眼前的利益，而忽视未来的长远发展。

企业需要综合考虑经济、社会、环境等多方面的因素，找到一个综合平衡的解决方案。

另外，企业需要善于借鉴他人的成功经验，可以通过行业交流、参观考察、招聘顾问等方式，引入外部的智慧和资源，为问题解决提供新的思路和解决方案。

最后，企业问题的解决需要有执行力。

制定好的方案如果不能有效地落实，也只是空中楼阁。

企业需要建立一套完善的执行机制，明确责任人和执行步骤，监督落实情况，确保问题解决方案的有效实施。

总之，企业问题的解决需要全员参与，需要科学的分析和综合
考虑，更需要切实的执行。

只有这样，企业才能在面对各种挑战时，始终保持稳健的发展。

现代国有企业公司治理中的问题及相关建议

现代国有企业公司治理中的问题及相关建议现代国有企业作为国家经济的重要支柱，其公司治理问题一直备受关注。

在过去的一段时间里，国有企业公司治理出现了一些问题，需要及时加以解决。

本文将就现代国有企业公司治理中存在的问题进行分析，并提出相关的建议。

1. 总部与分支机构的不对称管理在现代国有企业中，总部与分支机构之间存在管理不对称的问题。

总部通常由政府和高级管理人员管理，而分支机构则由地方政府和中层管理人员管理。

这种管理结构不仅导致管理层的分工不清，还增加了公司内部的沟通成本，影响了企业的决策效率和执行力。

2. 业绩考核机制不完善现代国有企业中，存在着业绩考核机制不完善的问题。

由于政府对国有企业的业绩考核主要以政绩为导向，而非以市场为导向，导致企业内部对业绩的重视不够，容易出现“表面工程”和“形式主义”等问题。

3. 股权结构隐蔽化由于国有企业的股权结构多为复杂的政府持股和内部人员持股，并缺乏有效的公开透明机制，导致了企业领导层对公司治理的绝对掌控。

这种隐蔽化的股权结构，容易导致公司内部的权力寻租现象，影响企业的经营效率和竞争力。

4. 董事会监督功能不足国有企业董事会的监督功能普遍不足，主要体现在两个方面。

一是董事会成员多为政府官员和企业高管，缺乏独立董事和外部专业人才，导致监督功能受到影响。

二是董事会在企业战略决策和业务运营中的参与度不高，缺乏对企业决策的有效监督和制衡。

1. 优化公司治理结构为了解决总部与分支机构不对称管理的问题，建议国有企业可以优化公司治理结构，加强总部与分支机构之间的沟通和协调。

可以建立信息共享平台，加强上下级管理层之间的协作机制，形成一体化协同管理。

为了解决业绩考核机制不完善的问题，建议国有企业应该根据市场导向，明确业绩考核的指标和权重，建立健全的激励机制。

加强公司内部对业绩的评估和监督，引导企业内部管理人员以市场为导向，提高企业的经营效率和竞争力。

为了解决股权结构隐蔽化的问题，国有企业应该加强股权结构的公开透明，建立起合理的股权激励机制，吸引社会资本参与企业的治理，减少内部人员对公司的绝对掌控，并加强对行业投资者的监督和制约。

公司总部管理存在问题及解决途径

公司总部管理存在问题及解决途径公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]公司总部管理存在问题及解决途径2015年，针对公司两级总部建设进行了现场调研和问卷调查。

两级总部建设存在的主要问题有六点，下面就问题产生的原因及解决途径进行分析。

一、工作效率问题。

主要表现：一是久拖不决。

公文处理效率低，审批事项时间过长，少数部门、个别岗位，办文办事效率低已成固疾。

二是协调不够。

部门之间、处室之间缺乏有效沟通，尤其是牵头部门，主动沟通和协调意识不足，影响效率。

三是过度管理。

少数部门责权不清，管理过度，造成效率不高。

分析原因：部门服务基层意识不够，部门职责不清，流程繁琐。

解决办法：针对公司改革发展变化实际情况，以及管理中存在的职责不明等问题，进一步理清管理职能，简化办事流程，消除管理短板，提高工作效率。

二、工作效果问题。

主要表现：一是少数部门工作计划性不强，整体考虑不足，给基层反馈时间过短，导致落实质量不高。

二是少数部门片面理解宏观管理要求，管理方法单一，导致工作推进不力。

三是督办事项落实不到位，尤其是公司要求整改的事项，部门督办相对滞后，效果不好。

分析原因：部门缺乏担当，不敢抓、不敢管；方法不当，面对出现的新情况，不知道怎么管。

解决办法：重点工作督办牵头部门，要做好整改事项的梳理，该关门的关门，并列出后续整改清单。

各部门应改进管理方法。

总部宏观管理不是不管，不能仅停留在发发文件、开个会，搞培训上，工作如何推进，要有切实可行的措施。

三、工作创新问题。

主要表现：一是有的部门仅满足上级“规定动作”，结合公司实际，创新开展工作不够。

二是有的部门布置工作搞“一刀切”，未考虑子公司实际，针对性不强。

三是有的部门不根据环境变化，及时调整管理方式和工作方法，导致工作被动。

四是要求二级单位上报的数据报表，太多太滥，相同数据重复报，相关部门统筹不够，设计不够。

分析原因：部门满足现状，适应性差。

论铁路企业集团资金集中管理存在的问题及解决措施

论铁路企业集团资金集中管理存在的问题及解决措施引言铁路企业集团作为国家基础设施建设的重要组成部分，承担着运输重任和国民经济发展的任务。

然而，在资金集中管理方面，铁路企业集团存在一些问题。

本文将探讨铁路企业集团资金集中管理存在的问题，针对这些问题提出相应的解决措施。

问题1. 资金过度集中化铁路企业集团资金管理往往集中在总部，各分支机构和子公司对资金的使用受到限制，导致资源不平衡。

这种集中化的资金管理方式影响了地方子公司的发展和运营，限制了地方铁路网络的优化和扩展。

2. 缺乏资金使用的透明度和监督机制由于铁路企业集团资金管理集中在总部，地方子公司对资金使用的透明度较低，监督机制不健全。

这导致了一些不法分子有机可乘，对资金进行侵占和挪用。

同时，缺乏恰当的监督机制也使得资金使用效率低下。

3. 资金调配不及时由于铁路企业集团资金集中管理的特点，资金调配和分配往往需要经过复杂的程序，导致资金调配不及时。

这给铁路企业集团的日常运营和项目推进带来困难，影响了企业效益。

4. 风险集中化铁路企业集团资金集中管理方式存在的问题之一是风险集中化。

一旦发生风险，如资金损失、经济下滑等，将对整个企业集团造成较大的冲击。

此时，其他分支机构和子公司往往无法独立应对，无法实现分散化的风险管理。

解决措施1. 促进资金下沉，优化资源配置为解决资金过度集中的问题，铁路企业集团可以通过促进资金下沉，优化资源配置。

具体措施包括建立合理的资金分配机制，将部分资金下拨给地方子公司和分支机构，增加其自主决策权和资金支配权，推动地方铁路网络的发展和扩张。

2. 建立透明的资金使用和监督机制建立透明的资金使用和监督机制，是解决缺乏透明度和监督机制问题的关键。

铁路企业集团可以建立完善的财务制度和内部控制机制，明确资金使用的规范和流程，加强对资金使用的监督和审计，确保资金使用的合法性和效率性。

3. 加强资金调配和分配的灵活性为解决资金调配不及时的问题，铁路企业集团可以加强资金调配和分配的灵活性。

集团总部管理提升咨询项目建议书

我们的工作包括9个细分的工作模块，以及贯穿整个工作过程的一系列有x集团参与的研讨会.研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议,并听取x管理层的反馈意见
1
项目启动前
2 战略评估
集团定位和管理模式
Step 2A 组织现状分析集团总部定位分析和确定
3
集团总部组织结构设计
Step 3A 组织变革原则分析;组织变革框架设计
研究发展部审计法律部
x股份
x酒店集团
x贸易
资产管理部
资料来源: x集团; yC 分析
6
x集团的企业发展方向
战略和方向的几个组成部分
集团整体定位
具体体现
目前跨多行业的大型国有的独资集团公司发展目标具有较强市场开拓能力和专业化运做能力, 主业突出, 效益良好, 具备较强国际竞争力和品牌知名度的金融控股集团公司
8
x集团管理层当前关注焦点和需求
x集团当前需求的重点是如何走好集团层面的第一步, 即集团管理定位、管理模式、组织结构和核心管理流程，包括明确集团与业务板块的管理关系...
x集团管理层需要解决和明确….
根据集团新的战略规划,需要明确集团管理的目标是什么? 即管理的定位是什么?我们不可能什么都追求,x集团的定位是什么? 实施二次创业的集团管理模式: 下属主营业务间相关性较差,而且各核心业务处于不同发展阶段的现实,集团如何对下属企业实施高质量和高效率的管理? 根据集团新的战略、管理定位和管理模式, 设计集团新的组织结构. 在新组织结构的基础上,集团核心管理流程是什么, 应该如何开展集团的核心工作?
信息化管理层面
目标: 通过管理信息系统强化管理能力和手段,使得组织机体高效运作集团的信息技术规划和实施先进管理信息系统,如ERP系统核心业务板块的信息技术规划和实施建立集团系统和核心业务板块系统间的高效 IT连接