绩效考核的关键是什么

绩效考核的关键是什么

对于绩效考核,人们听得最多的,就是人力资源经理的无奈和抱怨｡有的花大力气精心设计

出来的考核方案被领导束之高阁;有的勉强通过审核,可实际运作中,举步维艰;各级主管怨声载道,员工议论纷纷,许多人力资源经理兵败麦城的原因大多出在绩效考核这一环节｡走马灯似的

换掉几任HR经理后,老板们转而怪员工素质不高了;也有国企的怪制度,怪上面没给自主权｡从传统的“德勤绩才”考核到目标考核､到平衡记分卡的应用,“药方”开了无数,可为什么名企们

屡试屡爽的完美方法到了本企业就灵光不再,问题到底出在哪里?绩效考核的关键是什么?

中国人民大学劳动人事学院文跃然教授

绩效好不好,关键在领导

绩效考核重不重要?当然重要,但中国人民大学劳动耸卵г何脑救唤淌谌衔?考核的作用很可能在我国企业被夸大了｡很多的企业､机构与考核前相比,考核后的绩效不仅没有明显的增长,反倒是矛盾比原来更加突出｡

举个例子:一个企业的人力资源总监说,一年变一个考核办法,搞了四年最后调查员工对这

个考核的改进满不满意,你认为考核有没有提高绩效?结果是一年比一年负面,大家的评价越来

越低,考核不仅没有收到好的效果,反而起到了坏的作用｡所以说考核的积极作用并没有大家想

像的那么好｡

考核的关键在哪里?从一般的角度来说,一个是考核的正确指标,第二个是正确的考核指标值,第三个是正确的考核主体,第四个是考核的作用｡文跃然提出,还有一个比这四个环节更加重要的东西,是整个考核的领导机制｡通过调查一些企业的情况,得出的结论是:如果一线经理的领导能力强,团队的绩效一定高｡如果一线经理的领导能力不强,团队的绩效一定低｡尽管企业的考核体系非常完善,但是如果这个基层领导者的领导能力不强的话,其实考核是没什么用的｡

戴尔公司人力资源总监曾介绍,在戴尔这样一个绩效导向的公司,最大的问题是大家不合作,每个人都关注自己的绩效,所以团队精神不够｡改变这种状况又不能取消考核,该怎么解决呢?最好是主要考核团队领导,而不是主要考核一般的员工｡考核团队领导的绩效领导力,很关键的一

个问题是让员工去打分,过去这一年里员工的直线领导在员工绩效改进方面有没有对其形成有

效的领导?分数如果低于75分,这个人就要离开领导岗位,让那个能够提供这个领导能力的人来做这个岗位｡最后每一个直线领导都非常关注给他的员工以绩效指导｡这是一个好办法,企业考

核再细,搞得再复杂,如果没有直线经理在其中起带头作用､起指导作用,考核效果是很差的｡

文跃然总结说,很多考核体系没有起多大作用的一个主要原因是什么?即忽略了绩效领导力,也就是那个最基层的领导者能不能做绩效领导｡所以最后得出来的结论是“绩效好不好,关键在领导｡”

人力资源顾问闫凤枝

考核要收到绩效,关键在一个“适”字

人力资源顾问闫凤枝认为,绩效考核是非常个性化的｡不同行业､不同发展阶段､不同战略背景下的企业,绩效考核的目的､手段､结果运用等各不相同｡即使是同行业､同系统下的不同企业,在绩效考核这盘棋上也不能千篇一律｡并且,绩效考核与企业的整体现状､人力资源管理的其他系统,有着千丝万缕的联系,各系统间,必须“兼容”,彼此绝不能孤立看待｡所以,若设计出一套适合企业发展的､能挖掘出企业绩效潜力的考核方案,决非做一个访谈,看几份资料就搞定｡企业

的绩效考核,与企业的战略､人力资源政策､人力资源基础､员工晋升､薪酬､招聘､激励､职业生涯规划､企业现状等诸多环节无法割裂开来,企业要调整,就必须是全方位的,否则,无法真正收到实效｡生搬硬套,这也就是许多考核手段在有的企业效果显著,在有的企业无法存活的根本原因｡所以,绩效考核要收到绩效,关键不在于企业的考核方案多么高深精准,而在乎一个“适”字｡现在“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展,定期做相应调整,才能永远适用｡

手段为目的服务,有许多企业做绩效考核,并无明确的目的｡不同的考核目的,侧重点不同,考核指标的设计以及衡量的手段也就不同｡让人悲哀的是,现在,有许多企业,一方面引进世界先进的考核手段,但领导者心目中,考核无非还只是奖优罚劣,亦即传统的胡萝卜加大棒｡

的确,考核是要把员工分出等来,但这只是手段而非目的｡绩效考核,顾名思义,就是要“挖掘”出绩效来,绩效考核的根本目的就是通过考核等管理手段促进绩效的提高｡传统的人事考核,尽管也以绩效作为根本目标,但管理者们只关心结果而根本不考虑过程;现代考核,则同时关注绩效的改进与能力的提升,因为只有能力提升了,才能保证绩效的持续性｡基于不同的考核目的,所采取的手段自然不同｡传统考核的执行者被视作警察､监督者,而现代考核的管理者则更多担任引导者与教练员的角色;传统考核的考核者与被考核者之间的关系是“警察”与“小偷”的关系,被考核者对待考核的态度自然会抵抗､反感;而现代考核从指标的确立到过程的互动切磋､结果的共同评议,考核者与被考核者始终是平等互利的,被考核者参与了考核的全过程,在考核过程中,能力得到提升,个体受到尊重,对考核,自然会认同｡因此,只要结果不问过程的传统考核,效果自然大打折扣｡

科学分析,夯实管理基础｡抛开企业的其他管理系统,单就人力资源系统而言,各子系统是互相联系,互为依托的｡工作分析是人力资源工作开展的基础｡企业应切实科学合理地根据公司的发展规划,确定组织结构,并按照“6W”､“1H”脉络对各岗位职责､重要程度､任职资格等进行客观分析,编制详细的岗位说明书,由此,确定薪资结构､招聘与培训计划等｡各岗位职责分工清楚,是绩效考核展开的前提条件｡

公司大环境下的考核指标的确立｡绩效考核的另一个难点就在于如何确立KPI关键考核指标｡关键考核指标的确立并非仅仅根据部门的目标进行分解,还应结合公司的发展战略与发展趋势｡譬如,海尔的战略目标定位于营销时,公司的许多政策都倾斜于销售前线,销售数量的考核在总考核指标中所占的比例偏重;而当公司引入服务营销的概念后,顾客投诉率等硬指标就格外被看重｡绩效考核指标设立过程中,大致存在着两种普遍性的问题,一种是指标定得过细,方案完美得无懈可击,但该方案常常因过于烦琐而无法操作;另一种则是指标设置过粗,过粗的指标最易成为大锅饭,考与不考无甚区别｡

在考核指标的设置上,也应讲究一个＂适＂字｡适合公司､岗位及员工｡同一岗位的员工,只要工作内容有不同,指标的设置也应有相应的调整,另外,在指标的设定过程中,应尽可能兼顾到员工的发展潜力｡在确定考核指标方案之前,还有一个问题也常常被忽视,那就是考核结果的运用｡不同的运用手段也将直接影响到考核指标及各要素所占的权重｡

参与才能提升热情｡心理学家研究表明,正常环境下,绝大多数人不会反对自己亲自参与过的事情,并且,人们对自己参与过的事情会有着非常高的热情｡所以,想求得一致的最好办法就是让人们充分参与｡并且,人力资源工作的出发点应是充分调动员工的工作积极性｡但人力资源经理除了在制订相关政策上有一些自主权外,无需在每个环节都身体力行｡为什么有人说企业的文化是老板的文化,部门的文化是主管的文化?关键就在于,企业的激励政策必须通过各级主管们才能对员工起作用,如果连主管都发动不了,何以调动整个团队?

结合多年的管理与咨询实践,闫凤枝提出,衡量一名人力资源经理是否合格,就在于,他是否能够调动团队中主要骨干的力量,单单人力资源经理一个人懂得相关的理论与激励技巧是远远不够的｡当企业非人力资源岗位的管理者们都能掌握先进的人力资源管理理念与技巧,绩效考核的难题就会更快得到化解｡