跨国公司在华经营的经验研究
跨国公司在华本土化战略研究
跨国公司在华本土化战略研究一、本文概述在全球化的大背景下，跨国公司作为世界经济的重要参与者，其在中国市场的本土化战略已成为国际商务领域的重要研究课题。
本文旨在深入探讨跨国公司在华本土化战略的内涵、动因、模式及其实施效果，分析其在不同行业和领域的具体实践，以及这些战略对中国经济和社会的影响。
文章首先对跨国公司本土化战略的概念进行界定，并综述相关理论和研究成果。
随后，通过案例分析，本文将详细考察若干成功实施本土化战略的跨国公司，探讨其战略选择、实施过程以及所面临的挑战。
本文还将探讨这些战略对中国市场环境、消费者行为、产业升级等方面的影响，以及对中国本土企业的启示。
本文将提出对跨国公司未来在华本土化战略的建议，以促进跨国公司与中国市场的和谐共生及可持续发展。
二、跨国公司在中国市场的发展概况中国作为世界上人口最多的国家，拥有庞大的消费市场。
随着居民收入水平的提高和消费升级，中国市场对跨国公司的吸引力不断增强。
许多跨国公司已经将中国作为其全球战略的重要部分，加大在中国的投资和市场份额。
跨国公司在中国市场的投资领域广泛，涵盖了制造业、服务业、高科技产业等多个方面。
特别是在高新技术产业，跨国公司通过设立研发中心、与国内企业合作等方式，加速技术创新和产业升级。
为了更好地适应中国市场，跨国公司普遍采取本土化战略。
这包括产品本土化、管理本土化和文化本土化等方面。
例如，一些跨国公司针对中国消费者的需求，推出定制化的产品和服务。
同时，通过与当地企业合作、聘用本地员工等方式，提高企业的本土化管理能力。
虽然跨国公司在中国市场取得了显著的成就，但同时也面临着一系列挑战。
如市场竞争激烈、法律法规环境复杂、文化差异等。
随着中国本土企业的崛起，跨国公司需要不断提高自身的竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。
跨国公司在中国市场的发展已经取得了显著的成果，但仍需不断调整和优化其本土化战略，以应对市场的挑战和机遇。
三、跨国公司本土化战略的内涵与类型跨国公司本土化战略，简言之，是指跨国公司在进入一个新市场时，采取一系列策略调整，以适应当地市场环境、文化、法律和消费者需求的过程。
浅析跨国公司在华并购及我国的对策
浅析跨国公司在华并购及我国的对策当前跨国并购已逐渐成为我国利用FDI的主要方式，跨国并购对于促进我国经济增长和解决就业问题起到了积极作用，但同时也出现了贱卖国有资产、贪污腐败等经济社会问题，如何正确引导跨国并购，为我国经济又好又快的发展服务是我国亟待解决的问题。
本文通过分析跨国公司在华并购的特点和出现的问题，结合我国具体国情，从政府和企业两个角度提出了正确应对跨国并购的对策。
标签：跨国并购特点对策一、跨国公司在华并购现状分析1.跨国公司在华并购的主要特点(1)发展迅速，规模不断扩大在国家外汇管理局公布的我国2007年《我国国际收支报告》显示：按国际收支统计口径，2007年外国来华直接投资流入1496亿美元，较上年增长了73%。
同时，外资以并购形式对我国的投资占直接投资比例也已经接近20％。
可见，我国已经成为了跨国公司并购的热点地区。
(2)行业和地域分布不均衡当前，外资并购的目标正从占领市场向提高核心竞争力转变，从利用传统的比较优势要素向利用优势企业的资金和技术转变，外资关注的领域也从制造业向银行、保险、证券金融、咨询服务领域及高科技产业转变。
外资并购目标的地域分布不平衡，外资并购绝大部分集中在我国的东南沿海，整个东南沿海发达地区的比重约为75%。
而四川、河南、安徽、内蒙古等广大中西部地区只占25%。
(3)在华并购谋求绝对控股跨国公司为获得垄断利润一贯强调对投资企业的控制权。
因此，在控股权、控制销售权及财务权，品牌使用权上，外商都提出明确的控制要求，包括最初以参股、相对控股实施并购的跨国公司，现在也在谋求通过增资扩股实现绝对控股，这样就能掌握公司的绝对控制。
2.跨国公司在华并购的动因(1)中国是重要的资源基地和战略市场外资利用我国本土较为丰富的自然资源开展生产制造，以降低原材料运输成本。
随着改革开放的深入和工业化进程的加快，农村剩余劳动力不断被释放出来，民工已成为我国最廉价的劳动力，而我国的劳动力价格仅占东盟国家的1/7～1/8。
跨国公司在中国的本土化问题研究
跨国公司在中国的本土化问题研究目前,学术界关于FDI的研究较为全面,相关的理论也较为成熟,而对于跨国公司本土化战略的研究,大多从管理学的角度来分析,与经济学理论结合程度较低,主要以应用研究为主,因而有关跨国公司在华本土化战略的系统性研究文献并不多。
本文主要从经济学角度出发,结合经济学原理分析,从成本因素、市场因素、技术因素以及文化因素这四个方面着手,对于跨国公司在华本土化战略的国内研究进行整合,并针对目前研究的不足提出自己的看法与述评。
一、跨国公司在华本土化战略的成本因素跨国公司实行本土化战略的一个重要因素就是成本最小化。
成本学派认为跨国公司通常会选择成本最低的区位进行生产与经营活动。
从资源配置的角度来看,在资源与劳动力丰富的国家和地区,其资源成本会比其他地区的低,如劳动力成本对跨国公司生产区位的选择具有较强的负相关性,即倾向于劳动力成本较低的区位;除企业专有资源外,企业的普通资源也往往很容易从东道国获取,且相对于从母国获取资源而言,具有一定的成本优势。
从国际贸易的角度来看,本土化有利于绕过贸易壁垒,使产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售,从而降低了成本。
除了生产成本和运输成本之外,跨国公司在实施本土化战略中,也会注重交易成本的控制。
凯夫斯(1971)经研究发现,跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场、以及计算谈判合同成本时,往往趋于成本产生最小的地方。
此外,企业的成本还受到资金利息率和税收的影响,而这在不同的国家有不同的标准:同时,直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多。
英国经济学家邓宁于1981年提出国际生产折衷理论,指出了跨国公司进行本土化战略是出于所有权优势、内部化优势以及区位优势这三者的考虑,解释了跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源,降低成本,追求利润最大化。
徐轶奕(2006)认为由于文化差异、关税壁垒和非关税措施等的限制,跨国公司只有在我国实行研发本土化战略,就地研发与技术创新,才能绕过贸易壁垒,节约成本。
跨国公司在华投资论文
跨国公司在华投资分析【摘要】近年来，跨国公司投资迅猛发展，不仅发达国家，而且越来越多的发展中国家也积极采取投资自由化的措施，跨国公司投资的发展极大推动了经济全球化的进程，带动了更快的经济增长，成为当今世界经济发展的重要标志。
从改革开放以来，随着中国引进外国直接投资流量的逐年增加，利用外国直接投资规模不断扩大，跨国公司在华投资与中国经济发展的关系越来越密切。
本文主要分析改革开放以来跨国公司在华投资的特点和战略，针对跨国公司在华投资战略的调整提出相关的建议。
【关键词】跨国公司；在华投资；战略调整一、跨国公司在华投资特点（1）跨国公司投资规模不断扩大。
改革开放20年来，跨国公司对华直接投资除个别年份有所减缓外，总体上呈现不断扩大的势头，大型投资项目不断增加，平均单项投资规模也不断提高。
这些大型跨国公司投资的特点是投资额多、单个项目大。
2002年，《财富》杂志排名最大的30家美国公司中，己经有21家在华投资，一共投资176个项目，其他9家公司多数是服务业或烟草公司，因我国政策限制而没有投资。
2002年，中国加入wto的第一年，吸引外资更是超过500亿美元，超过美国首居世界第一。
（2）跨国公司投资区域集中在沿海开放地区。
跨国公司一直以来以东部沿海地区为主要投资场所，经济特区、经济开发区、沿海城市和内地呈梯级发展，这同我国利用外资的总体形势是一致的。
截至2001年底，东部地区外商投资的企业项目数占全国的比重达82%，而同期西部地区实际利用外资金额仅占全国的不到5%。
（3）跨国公司投资偏重第二、第三产业。
从产业结构上看，跨国公司直接投资主要投向第二产业，其次是第三产业。
农业由于资金投入大、投资效益率低、资本回收慢等原因，在跨国公司投资中所占比重不大。
在跨国公司对华直接投资的累计额中，第一产业仅占2%，第三产业占36%，对第二产业的直接投资占三个产业总数的比重在60%以上，特别是制造业方面以高新技术项目为主的电子及通讯设备制造业吸引的投资尤为显著。
跨国公司在华营销策略研究——以宝洁公司为例
国际上 知 名 企 业 的 竞 争 ， 这 时 中国 企 业 无疑 是 一 种 巨大 的挑 战 。 随 着 中 国改 革 开 放 的 深 入 ， 越 来越 多 的 国 际知 名 企 业 开始 对 华 投 资 。 跨 国公 司在 华得 到迅 猛 发 展 。 本 文 就 对 日化 企 业 巨头 宝洁 公 司在 中 国的 营销 策 略 分 析 ， 希望对 中 国本 土企 业 提 供 一 些 经验 借 鉴 。 以 应 对 日后 跨 国公 司 激 烈 的竞 争 。
可 称 之 为 起 步 阶段 。 （ 三） 发 展 阶段
与 本 土 企 业竞 争 越 来 越 激 烈 。 另 外 ， 我 国加 入 ＷＴ Ｏ之 后 。 随 着 各 业保 护 期 的结 束 ， 所 面 对 的 竞争 压力 巨大 。 营 销 策 略作 为 大 型 跨 国公 司 的 核 心竞 争 力 ， 对 市场 竞 争 越 来 越 重 要 。
企业” 。ｆ ｌ １
到 １ １ ０亿 美 元 ． 相 当于 １ ９ ８ ９ ～ １ ９ ９ １的 总 和 ， 还 有 形 式 也 在 多 样化。 除了传统的合资 、 独资和合作之外 ， 中外 合 作 股 份 有 限
公 司、 Ｂ Ｏ Ｔ投 资 方 式 也 已经 出现 。 １ ９ ９ ２ — １ ９ ９ ７年 此 阶 段称 为 发 展 阶段 。
综 上所 述 ， 跨 国公 司 的 含 义 至 少应 该 包 括 以下 两 个 方 面 ： 第一 ， 跨 国公 司是 在 一 个 国 家设 立 总部 。 通 过对 外 直 接投 资 在 两个 或 者 两个 以上 国家 设 立 分 支 机 构 或 子 公 司 的企 业 系
统。
第 二， 跨 国公 司 的 经 营 战 略 必 须 具有 全 球 性 ， 跨 国公 司应 该 以 全球 战略 体 系 的整 理协 同利 益 最 大 化 为 目标 。而不 是 片 面 追 求 某个 特 定 区 位 的 利益 最 优 。
跨国公司在华战略演进及启示
跨 国 公 司 在 华 战 略 取 向现 状
分 析
（ ）跨 国公 司 的嵌 入 式 战略 一
实践证 明，这两种不 同的战略取 向取得 了 不 同的绩效 。
示 ？ 同 时 ， 不 同 跨 国 公 司 的 战 略 也 为 我
而事实也证 明， 这些较早摒弃 “ 短平快” 战 略 、嵌入 中国经济 的跨 国公司取得 了良好
入 了当地经济 中，并与区域内的相关产业
和企业建立 了互动共赢 、共同成长和演进 的产业生态链关 系。具体可 以划分 为经济 嵌入 、社会嵌入 、技术嵌入和体制嵌入 四 种类型 。其 中：经济嵌入型体现 为投资 的 系统化 与多功能化 ，并表现 出一定 的战略 意 图 ，投 资结构 上逐渐从 劳动 密集型产业 转向资金、技术 密集 型产 业 ，投资 行业 上 逐步由制造 业向服务业扩 展 ，注重 建立完 善的产业生态链 以促进 自身发展 ；技术嵌 入型表现为科研资金不断增加 、研发机构 的本地化 、技术溢出 明显和产 品档次的提 升 ；社会嵌入型表现 为公司社会责任 的履
产 出联 系上 ，网络整体创新能力差 ，缺少
学 习创 新 的动 力。
题 已经 取 得 了 一些 研 究 成 果 ， 能 够 从 跨 但
国公司 自身战略 的角度进行 的研究较少 ， 对于其嵌入 问题认识也 不够深 刻。 同时 ， 当前研究缺少对跨 国公 司战略演化动 力和
跨 国公 司在 华 不 同 战 略 取 向 的绩 效 分 析
（ ）嵌 入 式 战 略 与 中 国汽 车 产 业 的 一
发展
跨国公司在华的品牌管理研究及其启示的开题报告
跨国公司在华的品牌管理研究及其启示的开题报告
题目：跨国公司在华的品牌管理研究及其启示
背景：
随着全球化进程的加速，跨国公司在华的数量和规模不断增加，品
牌管理也成为了他们在中国市场上重要的竞争手段之一。
然而，在中美
等巨大市场以外的国家，许多跨国公司并不算掌握品牌价值如何在本地
市场中发挥作用的技巧。
此外，随着中国市场的不断变化和竞争的加剧，跨国公司在华的品牌管理也面临着许多挑战和机会，需要不断创新和改进。
研究目的：
本文旨在研究跨国公司在华的品牌管理现状和存在的问题，探讨其
在中国市场中的作用和影响，并提出相应的启示和建议，以帮助跨国公
司更好地进行品牌管理和市场营销。
研究内容：
1. 跨国公司在华的品牌管理现状和存在的问题
2. 跨国公司品牌管理对中国市场的影响及其实践经验
3. 中国市场的变化和跨国公司品牌管理的应对措施
4. 跨国公司品牌管理的理论与实践结合的反思
5. 跨国公司在华的品牌管理的启示和建议
研究方法：
本文将采用文献调研和案例分析方法进行研究，并结合实际情况进
行讨论和分析。
预期结果：
本文旨在提供跨国公司在华的品牌管理的启示和建议，帮助跨国公司更好地进行品牌管理和市场营销，在中国市场中发挥更大的作用和影响。
跨国公司在华灰色经营行为及对策分析
业 几乎 都 在 使 用 瑞 典 利 乐 一 家 公 司 的产 品 。 因
为， 如果 要使 用 瑞典 利乐 的灌 装 机 ， 要购 买 瑞典 就
作者 简介 ： 肖 武 岭（ ９ ５ ） 男 ， 北 武 汉 人 ， 州 师 范 学 院讲 师 、 士 。 １７一 ， 湖 湖 博
３８
维普资讯
唯 ・ 经济探讨／０６ ８ ２０ ・－ ９
注 重单 店规模 。截 至 ２ ０ ０ ３年 年 底 ， 球 ５ 全 ０家最
业 已落户 中国 。世 界 ５ ０强 在我 国的投 资项 目涉 ０
及 广泛 ， 括 石油 、 工 、 包 化 电子 电气 、 械 仪 表 、 机 计 算 机与通讯 设 备 、 家用 电器 、 运输 工 具 、 医药 、 品 食 饮 料 、 工 等所 有 制 造领 域 ， 轻 以及 房地 产 、 息 咨 信 询、 物流管 理 、 融保 险 、 出 口贸易 、 金 进 餐饮 娱乐 等
华的 ２ ７家店 ３ 权 出让 给 中方 企业 。据商 务 部 ５ ２０ ０ ３年 的一 项 调 查 显示 ， 资 在 国 内建 立 的 ３ ０ 外 ０ 余 家大 型零 售 企业 中 ， ０ 是 违 规 建 立 的 。更 值 ９ 得警 惕 的是 ， 目前 外 国零 售 企业 已 经从 进 人 期 转 向全 面 、 速 的扩 张期 ， 但 追求 开店 数 量 ， 且 快 不 而
在 华扩 张 的速 度 也 日益 加快 。跨 国公 司在 我 国市 场上 的 灰 色经 营行 为愈 演 愈 烈 ， 我 国的 市 给 场 经 济秩 序 和社会 环境 带 来 了负面影 响 ， 国 内企 业 构 成 了 巨大 威 胁 。必 须 高度 重视 并 采取 对
HJ公司在华跨国经营战略初探的开题报告
HJ公司在华跨国经营战略初探的开题报告
题目：HJ公司在华跨国经营战略初探
研究背景：随着中国经济的迅猛发展，越来越多的跨国公司选择进
入中国市场。
其中，HJ公司也已经开始在中国开展业务，并希望在中国
市场上取得更大的成功。
因此，针对HJ公司在华跨国经营战略进行探讨和研究，具有积极的实践意义和理论价值。
研究内容：本研究将从以下两个方面进行探讨：
1. HJ公司在华跨国经营战略现状分析：通过文献资料搜集和案例比较分析，探讨HJ公司在华跨国经营战略的现状和特点，分析其优势和劣势。
2. HJ公司在华跨国经营战略优化建议：基于SWOT分析和经验总结，提出HJ公司在华跨国经营战略的优化建议，包括产品定位、市场分析、渠道建设、组织架构、人才培养等方面。
研究意义：本研究将对HJ公司在中国市场的经营策略提供有益的参考和建议，有利于HJ公司更好地适应中国市场，并取得更大的发展。
同时，本研究也丰富了企业战略管理理论的实践研究内容。
研究方法：本研究将采用文献研究法和案例分析法，通过对海内外
相关文献和案例的搜集和分析，对HJ公司在华跨国经营战略进行比较和总结，提出优化建议。
预期结果：本研究预计将得出HJ公司在华跨国经营战略的现状分析以及优化建议，并通过案例分析等方式进行实证，以期为企业实际经营
提供有益的参考和建议。
跨国公司在华经营伦理问题及成因
传 、 田 差 别 对 待 中国 消 费 者 、 普 笔 记 本 质 保 难 题 、 个 国 外 丰 惠 多 著 名 品牌 液 晶 电视 拒 不 执 行 中 国维 修 标 准 等 ，越来 越 多 的现 实
击 碎 了原 本 笼 罩 在跨 国公 司身 上 的种 种 神 话 。
一
企 业 哭 穷 的 同 时 ， 们 不 断 向 中 国追 加 投 资 。截 至 ２ ０ 他 ０ ７年 ６月
跨 国公 司 社 会 责 任 意 识 的 缺 乏 。社 会责 任 的 缺乏 直 接 导 致 了企 业 在 经 营 伦 理 方 面 的 道德 约束 松 弛 与作 为社 会 正 常运 行 有 利 环 境 和 秩 序保 证 的伦 理 秩 序 基 本 功能 的丧 失 。 】
（ ） 国市 场 的机 制 不 健 全和 法律 空 隙 一 中
地 位 ， 为 外 资 企 业 可 以用 避 税 多 出来 的 “ 润 ” 一 步 提 高 研 因 利 进
（ ） 品 质 量 一 产
麦 当劳 、 德基 推行 的 “ 餐 文 化 ” 运 用各 种 营销 手 段 吸 引 肯 快 ， 儿 童 ， 多 家 长表 示 出极 大 的 无奈 。 响 的 直接 受 众 是 那 些缺 乏 许 影
不 愿披 露 与 产 品有 关 的缺 陷和 隐 患 。美 国监 管 部 门 通报 了一 则
令 人 吃 惊 的 消息 是 ：丰 田 日本 总 部 知 道 其 汽 车 踏 板 存 在 机 械设
发 能 力 和抢 占市 场 的 资 本 。 国《 约 时报 》 者戴 维 ・ 美 纽 记 巴尔 沃 萨
所 指 出 ： 看 上 去 中国好 像 从 贸 易 中 获得 了更 大 的 回报 ，实 际 上 “
翻
６ ． ｃ
浅析跨国公司本土化战略以卡夫食品在中国为例
浅析跨国公司本土化战略：以“卡夫食品在中国”为例黄金金摘要：跨国公司进入中国及其在中国的发展，对中国经济的影响日益显著。
同时，在华跨国公司也面临着全球化与本土化的两难选择。
很多学者认为，在进行跨国经营活动时，应当充分考虑当地的情况，适时性的、灵活的本土化战略被认为是众多跨国公司在华取得成功的重要原因之一。
本文从跨国公司本土化的理论出发，对卡夫食品在中国的本土化策略进行分析研究，以期帮助我们了解跨国公司在中国成功的经验，为中国公司进行跨国经营提供借鉴。
关键词：跨国公司本土化卡夫食品一、跨国公司本土化理论背景随着跨国公司大量进入中国及其本土化经营的不断发展。
为了适应中国经济发展的特殊情况，在激烈的市场竞争中胜出，众多跨国公司纷纷从生产制造、产品品牌、人力资源、营销管理、资本运营、技术研究与开发等方面在中国大力推行本土化经营战略，提高在中国业务的各个阶段功能性能力，确定中国式经营系统。
本土化又称本地化，从微观角度看，它是跨国公司经营发展战略方向之一，从宏观角度看，它是跨国公司资本在世界范围扩张的形式之一。
正是经济全球化促进了跨国资本进入东道国本土化的发展，而本土化的成功则反映着经济全球化过程的深化。
1、跨国公司在中国进行本土化有以下几方面的动因（1）成本驱动在跨国公司进行跨国经营活动时，首先考虑的就是运营成本这一因素。
中国丰富而廉价的劳动力、原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本，同时，中国作为跨国公司的重点目标市场，本土化生产还可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。
所以在跨国公司在实行本土化战略时，首先考虑的就是成本因素。
（2）市场驱动中国拥有世界上最大的市场容量和市场潜力，因此跨国公司为了抓住市场机会，更愿意花费更多的资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场，更加了解中国消费者的消费偏好，有针对性地进行产品研究开发、生产和销售产品，并缩短流通时间，以增强跨国公司快速反应能力来提高自身的竞争能力。
知己知彼,百战不殆——跨国公司在华成功的经营对中国企业国际化的启示
人主义一 集体主义特征； 男性化一 女性化文化理念和对不确定
性的容忍度。 但这种分化在高速发展的中国越来越不明显， 外 跨 国公 司在 华 经营 的五 点成 功要 素 ：
国企业越来越难 以对中国年轻人的价值观和民俗文化的变 总部对 中国市场做好长期投资的打算。 跨国公司能否 开花、 成功， 关键要看公司总部是否能够对公司 化进行中国文化层面上的界定。 另外一位荷兰大师弗恩斯 ・ 特 在中国生根、 在 中国的经营给予长期支持 这是跨 国公司在中国经营成功 朗皮纳斯提出的文化七大纬度也不能１０ ｏ％地准确反映中国 日 南韩公司三星， 德国公司西门子， 民族当前的风尚和性格。 以市场化为主体的高速变化的社会 的第一要素。 本公司佳能， 通用电器 、 可口可乐、 摩托罗拉、 Ｍ等大型公 Ｉ Ｂ 中的混合价值和文化体系， 让任何跨 国公司很难定位中国人 美国公司惠普、
本土化战略， 以主要地 区文化为主 的区域性战略和 以挑选
９ ％的汉族外， ６ 还有５ 个少数民族，０ ０ ５ １０ 多种方言， 地区差异 国际化人才为基础的全球化经营战略。 具体来讲， 外国公司
很大。 仅仅在东部沿海的ｌ个省份就集 中了中国最主要 的消 在进入 中国之前， ５ 必须要在 国际化管理理念方 面在两种方
比较 ： 德国人关注单一的事情 ， 而中国人喜欢同时处理很多 排总在变化， 计划永远赶不上变化； 德国人崇尚工程师的头脑
境包括企业 的性质、 合作伙伴的特征、 企业 的战略使命 、 组 事； 德国人的计划一旦制订后， 势必要去实施， 而中国人的安
需求和习性 ， 竞争者的优势、 劣势和战略布局， 劳动力市场 和细腻的系统思维方式， 而中国人擅长艺术的直觉和灵活的 德国人认为权力是至高无上的， 而中国人则喜欢绕 的特点 、 质量和政策 以及供应商的需求、 能力和信誉 。 综台 应变能力； 外部环境则包括 国内外科 技发展的速度和特征， 所在国社 弯子靠“ 关系” 说话，等等。 会文化特点和历史遗产， 经济发展的速度 、 特点和持 续性，
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析【摘要】本文旨在分析欧洲跨国公司在华的本土化战略。
在将介绍研究背景、研究目的和研究意义。
在将分析欧洲跨国公司在华的本土化现状，探讨本土化战略的意义和具体措施，并分享成功案例及挑战与应对措施。
在将重点强调本土化战略的重要性，展望未来发展趋势，并进行结论总结。
通过本文的研究，有助于深入了解欧洲跨国公司在中国市场实施本土化战略的经验和教训，为其他类似企业提供借鉴和启示。
通过本土化战略，欧洲跨国公司能更好地适应中国市场的特点，提升竞争力，实现可持续发展。
【关键词】欧洲跨国公司、本土化战略、中国市场、成功案例、挑战、应对、重要性、展望未来、结论总结。
1. 引言1.1 研究背景：随着全球化的深入发展，欧洲跨国公司在中国的发展逐渐成为研究的热点之一。
中国作为全球最大的市场之一，吸引了大量外资企业进驻，其中包括众多欧洲跨国公司。
这些公司在中国市场的开拓过程中，面临着来自本土企业的竞争、政策法规的调整、文化差异等挑战。
研究背景中的欧洲跨国公司在中国市场所面临的问题和挑战，不仅体现了全球化时代企业发展的新特点，也呈现了本土化战略的重要性和必要性。
通过对欧洲跨国公司在华本土化战略的研究，可以更好地了解他们在中国市场的运营模式、战略选择，为其他跨国企业在中国市场开展本土化经营提供借鉴和参考，促进国际企业在中国市场的可持续发展。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨欧洲跨国公司在华的本土化战略，并分析其在中国市场中的应用情况和效果。
通过研究本土化战略的具体措施和成功案例，可以帮助我们更好地了解欧洲跨国公司在华本土化的优势和挑战，为其他跨国公司制定相关战略提供参考。
本研究也旨在总结本土化战略的重要性，展望未来在中国市场中的发展趋势，为跨国公司在华本土化提供指导和建议。
通过深入研究欧洲跨国公司在中国的本土化战略，可以帮助我们更好地理解全球化背景下企业国际化的趋势，提高企业在不同市场中的竞争力和适应能力。
跨国公司在华投资战略变化研究
三是研发机构本土化。 和技术 的变化。 尤其是跨国公 司加大在华 （ ） 资全 方 位 和 系统化 战 略 。 国 销售 网络相结合。 一 投 跨 公司在华投资 已不仅仅是着眼于单个项 近年 来 ，跨 国公 司重视 产 品研 究 的本土 高科 技产业 的投资和设 立研发 中心从事 纷纷投资建立研发 中心 ， 同时对华研 最新技术 的研究， 对我国技术水平提高和 目的投资 。 而是进行全方位 、系统化的投 化， 将 资。全方位是指跨国公 司由个别企业、 个 发的投资 数量和规模 也呈现增 加和扩张 研发能力 的增强起到积极 的促进作用 ， 跨 引导国内的研 究 别行业 向多个行业乃至基础行业进军 ； 的趋势 。四是人力资源本地 化。 国公 司 增强我国技术开发能力 ， 系 逐步改变从母 国派 员的战略 。 而是 从当地 方向。 弥补我国研发经费 的不足。并促进 统化是指跨 国公 司不仅 向单个企 业进行
的 变化 。
一
（ ） 一 积极 影 响
ｌ加 快在我 国的技 术传播 速度 。 、 促进
全球采购 中心 ，将我 国质优价廉 的商品、 技术进步。跨国公 司加大技术投入力度 ， 原材料和霉 部件 同跨 国公 司强大 的全球 在华设立研发中心 ， 推动 了我国产业升级
、
跨国公司在华投资新战略
先是本土人力资源的成长 ， 大多数规模较 投资。这种扩 张战略在大型跨 国公 司的 文化摩擦 。 （ 独 费威合 资控 股战略。 四） 九十年代 大的跨 国公 司投 资企 业都提供 了人力 资 对华投资 中尤为 明显。 跨 在人力资源开发方面的支出 （ ） 二 并购战略 。 跨国公司战略从新建 中期前。 国公司大多以合资方武进入我 源培训项 目。 国。 随着我 国外资政策的松动和跨 国公 司 要远远超 出国 内 多同类企业 ； 许 许多跨 国 投 资逐 步转 向并购。相对新建项 目而言， 选择独资或 合资控 公司投资企 业为 我国境 内雇 员提供 的培 跨 国公 司并 购可以 比较方便地获 得东道 在华投资经验 的累积 ， 与母国公司的雇 员相 国的战略资产 ， 投资周期短 ， 适应性快， 可 股 形 武 的投 资势 头正 在 迅 速 发 展 。到 训机会和培训设施 。 ０ １年 国 内外 商独 资 企 业 的 比例超 过 差无几 其次是跨 国公司对华战略的调整 以迅速 渗透到 当地市场 。 在争夺东道 国产 ２ ０ ０ ０２年 还 有增 使大量 国外人才的回流 ， 也促进 了我国人 品市场 方面处于更加有利 的地位 ， 国际 ５ ％ ，而 且这 一 比率在 ２ ０ 在 独资或合资控股不仅 可使 跨国公司保 力资源 的素质不断提高 。 上被跨 国公 司广泛采 用。在我 国， 由于法 加。 规避 中外企业在制度 、 文 ３ 缓解就业压 力， 、 加快西部开发 和东 律 和制度 的制约 。 以及我国企 业发展还不 守其技术秘密， 化、 营理念等诸多方面差异导致 的摩擦 北振兴。 经 跨国公 司投资给我 国提供 了大量 够成熟 的现实情况 。２ ０ ００年 以前外资基 而且可使其在华投资更好地 融入 新的就业机会 。 以缓解长期沉淀下来未 可 本 上采取 三资企业 的方 武进行投 资。在 和矛盾 ，
跨国公司在华本土化战略的国内研究综述
、
除 了 生产 成 本 和 运 输 成 本 之 外 ， 国公 司 跨 在 实施本土化战略 中， 也会注重交 易成本的控 制 。凯夫斯（ ９ １ 经研 究发现 ， 国公司在寻 １７） 跨 找原材料和服务 、 雇佣人力、 索市场 、 探 以及计 算谈判合 同成本 时， 往往趋 于成本产 生最 小的 地方 。此外 ， 企业的成本还受到资金利息率和 税收 的影响 ，而这在 不 同的 国家有不 同的标 准； 同时 ， 直接聘请 本土人 员要 比外派人 员所 支 出的 费用低得 多（ 魏威 ， ０ ） ２ ７。 ０ 英 国经 济 学 家 宁 于 １８ 年 提 出国 际 生 ９１ 产折衷理论 ， 出了跨 国公司进行 本土化战略 指 是 出于所有权优势 、 内部化优势以及 区位优势 这三者的考虑 。 解释 了跨国公 司利用我国庞大 的 市场 与廉 价的 资源， 降低成本 ， 追求利润 最 大 化 。 徐 轶 奕 （０ ６ 认 为 由 于 文化 差 异 、 税 ２０ ） 关 壁垒和非关税措 施等的限制， 国公 司只有在 跨 我 国实行研发本土化战略 ， 就地研 发与技 术创 新， 才能绕过 贸 易壁 垒 ， 节约成 本。曹慧平、 孟 庆超（ ０ ７ 通过对 百事公 司在 中国原料采 购 ２０ ） 本土化战略 以及本地化 率进 行分析 。得 出结
挑 战
பைடு நூலகம்
为核 心的配方由美国总部 统一配送 ， 这对 于百 事公 司控 制成本极 为有利。 二 、 国公 司在华本 土化战 略的市场因素 跨 不仅要 考虑成 本因素， 国公 母在 实施本 跨 土化 战略 时， 还应 当考虑 当地 的市场规模与市 场特征 。跨 国公 司活动 与东道 国市场规 模之 间存在 正相 关的关系（ 文登伯格 ，９ ９ 。通 斯 １７ ） 过 对 １９ ９ ８年 至 ２ ０ ０ ５年 的跨 国公 司在 中 国 地
试论跨国公司在华的本土化经营战略及其实施
试论跨国公司在华的本土化经营战略及其实施一、跨国公司在华本土化经营的重要性二、本土化经营战略的方式与实施三、跨国公司在中国市场所面对的挑战四、成功实施本土化经营战略的案例分析五、本土化经营对未来跨国公司的发展影响一、跨国公司在华本土化经营的重要性随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司开始将目光投向中国市场。
对于跨国公司来说，实施本土化经营战略是非常必要的。
本土化经营不仅可以提高跨国公司在中国市场的竞争力，还能够增强跨国公司的市场适应性和创新能力。
因此，在华的本土化经营已成为跨国公司争取市场份额并提高在华市场竞争力的必选策略。
二、本土化经营战略的方式与实施1、建立本地化的组织架构跨国公司应该在本地建立一个专门的组织架构，以便更好地了解市场和客户需求，实现本土化经营。
2、本地化的产品研发跨国公司应该根据中国市场的需求，本地化研发产品，以满足中国消费者的需求。
3、与本地企业的合作跨国公司可以与本地企业合作，通过合作来实现本土化经营。
这种合作可以包括与供应商、合作伙伴以及其他本地企业合作。
4、精准的销售与营销策略跨国公司应该制定精准的销售与营销策略，以更好地满足中国消费者的需求。
这种策略可以包括对产品包装的本地化、广告的本地化以及宣传的本地化。
5、深入的了解中国市场及文化跨国公司在执行本土化经营战略时，还需要对中国市场及文化有一个深入的了解。
这种了解可以包括对中国市场的消费习惯、文化差异、政策和法律方面的认知。
三、跨国公司在中国市场所面对的挑战1、文化差异中西文化的巨大差异带来了巨大的障碍，在企业的发展道路上，文化融合的问题也极为突出。
2、市场适应性中国市场复杂多样，行业竞争激烈，跨国公司需要制定更好的市场适应性战略。
3、政策和法律问题跨国公司需要遵守中国的法律和政策，在这方面的问题不仅涉及到产品登记、进口关税以及监管，还需要考虑到行业标准和文化传统等方面的限制。
4、与本地企业的合作在与本地企业合作时，语言障碍、文化差异和商务习惯可能都会带来非常大的问题，这需要跨国公司耐心地解决。
浅析跨国公司在华的本土化经营战略及其实施
跨国公司在华的本土化经营战略及其实施引言在全球化的日益发展的背景下，越来越多的跨国公司进入中国市场，并试图通过本土化经营战略来适应中国市场的需求。
本文旨在浅析跨国公司在华的本土化经营战略及其实施过程。
本文将首先介绍本土化经营的概念和重要性，然后深入探讨跨国公司在中国市场的本土化经营战略，并分析其实施的关键要素和挑战。
1. 本土化经营的概念与重要性本土化经营是指跨国公司在进入外国市场时，通过充分了解和适应当地文化、习俗、法规等因素，以满足当地市场需求，提高竞争力的经营策略。
在跨国公司进军中国市场的过程中，本土化经营战略起到了至关重要的作用。
本土化经营的重要性体现在以下几个方面： - 对消费者需求的了解：通过本土化经营战略，跨国公司能够更加准确地了解中国消费者的需求，提供适合当地消费者的产品和服务，从而提高市场份额和利润。
- 适应当地文化和法规：中国拥有独特的文化背景和特定的法规环境。
通过本土化经营战略，跨国公司能够适应当地的文化和法规，降低文化冲突和法规风险，增强企业的可持续发展能力。
- 建立本地供应链和合作伙伴关系：本土化经营战略能够帮助跨国公司建立本地供应链和合作伙伴关系，降低供应链风险，提高运作效率。
2. 跨国公司在中国市场的本土化经营战略在中国市场，跨国公司采取多种本土化经营战略来适应市场需求。
以下是一些常见的本土化经营战略：2.1 产品本地化产品本地化是指根据中国市场的需求，对产品进行定制化或适应化设计和生产。
跨国公司可以通过调整产品的功能、样式、包装等方面来满足中国消费者的喜好和习惯。
例如，一些汽车品牌在中国市场推出更加宽敞、豪华的车型，以迎合中国消费者对车内空间和舒适度的需求。
2.2 市场定位和品牌建设在中国市场，跨国公司需要根据当地市场的特点和竞争环境，进行市场定位和品牌建设。
他们需要了解中国消费者对品牌的偏好和认知，并根据此进行品牌策略的调整。
例如，一些餐饮连锁企业在中国市场注重本土化，推出适合中国人口味的菜品，同时与中国传统文化元素结合，增加品牌的亲和力和认可度。
跨国公司在华经营失败案例分析报告
part1：撤资过程
荷兰菲仕兰科贝克公司掌控的菲仕兰天津乳制品有限公司的 经营权将交与其合资伙伴——天津中芬乳品研究培训中心控股经营， 正式结束在华的乳品生产和经营业务。 这是继法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利 华等跨国乳业大亨之后宣布在华失败的第五个案例。菲仕兰科贝克 公司北方市场总监饶抱思表示，撤资的主要原因是目前中国乳品市 场竞争很激烈，仅在天津市场就有几十个乳制品品牌在售价很低的 液体奶领域展开激战，而对于外资企业来讲，搞价格战后利润下降 非常明显，没有再经营下去的必要了。中国市场使他们感到最困惑 的问题是，其他国内同行的常温奶怎么可以卖得如此便宜。
part3：败因分析
(2) 高定价脱节消费者 产品普遍走高价位路线，与中国百姓的实际收入 水平相差甚远。实际上，大多数的普通消费者是不敢喝 和喝不上他们的“洋奶”，这就等于跨国乳业公司产品 的销售对象和范围大大缩小。相反，产品质量与品质档 次已失去优势。原先外资品牌突出其质优的特点，现在 越来越弱化。因为近几年来，中国国内的产品品质和档 次，已非常接近外资企业品牌。
part3：败因分析
(6) 立足北方基本失策 公司选址和区域定位失策。撤离中国市场的跨国 乳业公司在刚进入中国之时，大多选址在中国的北方， 而中国的北方又是奶源的高度集中点和牛奶消费的冷点。 落址在广州的原法国广州达能和美国美赞臣这两家外资 企业为什么能杀出自己的一条出路，且业绩和盈利年年 有大幅的增长？决定性的一点，就是他们的产品市场定 位和企业落脚点选择得比较适合，他们选准了重要的战 略要地。
浅析跨国公司在华投资运营的发展--以沃尔玛为例
浅析跨国公司在华投资零售业的高效运营------以沃尔玛公司发展为例前言：在全球一体化、科学技术迅速发展以及中国实行改革开放，对外贸易以及贸易壁垒逐渐减少的背景下，越来越多的跨国公司开始选择我国作为其投资发展的国家。
由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生创建的沃尔玛公司，也于1996年进军中国市场，在这片拥有16亿人民的土地上，开始了传奇之梦。
本文从沃尔玛进军中国的原因、本土化经营模式和风险规避三个方面着手，研究跨国投资零售业在我国的良好发展趋势及发展模式。
关键字：沃尔玛；中国零售业市场；本土化经营；风险规避据统计，2006年500强跨国公司中在华开展投资合计投资企业230家，资总额为50.51亿美元，注册资本总额为26.39亿美元，合同外资总额为18.39亿美元。
其中，交通设备制造业、通信设备、计算机及其他电子设备制造业、批发业、零售业投资额占500强跨国公司在华投资总额的比重仍然较大。
[1]作为世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌，沃尔玛集团公司也成为了中国这片广阔领土上，零售业的“领军化企业”。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。
[2]一．沃尔玛全线进军中国市场的原因分析（一）我国政策支持及沃尔玛强大的实力在制定全球战略时，公司要对进入新的国外市场或建立新的供应来源进行认真的选择，沃尔玛公司选择了最为高级的方式：就地直接投资[3]。
这与沃尔玛公司先进的运营能力、技术特点、管理资源以及公司的长远目标等内部优势密不可分但同时与我国的政策、政治风险的大小及竞争对手的情况等外部因素也紧密相连。
入世后中国零售业市场全面对外商开放，投资政策的宽松和投资环境的不断优化，外商对华投资的安全性增强，是吸引外商加大投资力度的主要原因之一。
跨国公司在华业务整合研究
下（ 中国 ） 以地 区总 部 的身份 ，对 在华 的 ５ 又 Ｏ家企 业进行 了整 合 ， 原 先 分 散 的 业 务 被 合 并 重 组 为 其
Ａ Ｃ网络 、 Ｖ 元器 件 、 电 和产业 设 备 等 ４大领 域 ，４ 家 ｌ
个 事业 部 ， 生产 、 发 、 其 研 销售 等 资 源 都得 到 了有效 的整合 ， 如松 下在华 的研 发资 源 被 整合 到其 在华 的
策略， 在华 通常有 多 个 子公 司 ， 务 失 之零 散 ， 子 业 各 公 司基本 上各 自为政 ， 国公 司难 以实 施 总体 经 营 跨 战略和统 一管理 、 享 资源 。从 ２ 共 ０世 纪 ９ ０年 代 开
在华 投 资性 公 司也从单 一 的支持 职能逐 步转为综 合
性 的管理职 能 ， 日立 中 国有限 公司成 立 于 １９ 如 ９４年
收 稿 日期 ：０６ ７ ５ ２０ —０ —０ 基金项 目： 国家 自然 科 学 基 金重 点 资助 项 目《 国公 司在 华 策 略 与 中 国企 业 的应 对 措 施 ￣ ７ １２ １） 跨 ｝ ０３００ （ 作 者 简 介 ： 蕴 诗 （９５一）男 ， 毛 １４ ， 四川 夹 江人 ， 山 大学 管 理 学 院 教 授 ， 士 生 导 师 ； 黎 燕 （９９一）女 ， 南 泪 罗 人 ， 山 中 博 戴 １７ ， 湖 中 大学 管 理 学 院 博 士 研究 生 。
复 杂且 不熟 悉 的环境 。一 是 当时的政 策要 求外商 投
资必须 以和本 地 企业 建 立 合 资公 司 的形 式进 行 ， 并
且 限制公 司的销 售和 市场活 动 的管理 方式 。二则受 限 于对复 杂 的 中 国市场 的熟悉 程 度 ， 商 对 中国 改 外
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跨国公司在华经营的经验研究作者：蔡雨欣薛鹏来源：《对外经贸》2019年第03期摘要：以4P营销组合策略为基础，结合跨国公司的运营环境，具体分析了苹果、肯德基两大跨国公司的成功经营战略，以期为中国企业如何“走出去”提供相关经验和启示。
关键词：跨国公司;营销组合策略;走出去Abstract：Since China’s accession to the WTO， the direct investment of multinational companies in China has increased significantly. Take the United States as an example， American multinational companies occupy the dominant position in the investment in China. 2019 marks the40th anniversary of the establishment of diplomatic relations between China and the United States，and the operation of multinational companies in China is an important issue. This paper will start from the marketing mix strategy， specifically analyze the successful business strategy of Procter & Gamble， apple and KFC in China， and provide relevant experience and inspiration for Chinese enterprises to “go out”.Keywords： Multinational Corporation; Marketing Mix Strategy; Go Out一、引言2019年是中美建交40周年，美国和中国分别作为世界上最大的发达国家和发展中国家，美国对华直接投资无疑会引起各国的关注。
根据美国经济分析局的数据，自从中国加入WTO 以来，美国对华直接投资存量从2002年的105.70亿美元增长到了2017年的1075.56亿美元。
在美国对华直接投资总额中，跨国公司对华直接投资逐年上升，占据不少份额。
本文将主要研究跨国公司如何在华成功经营，以美国的跨国公司为例。
关于营销策略，20世纪60年代，美国学者麦卡锡教授提出了著名的4P营销组合策略，即产品、价格、渠道以及促销。
他认为一次成功和完整的市场营销活动，是需要以适当的产品、适当的价格、适当的渠道以及适当的促销手段，将适当的产品和服务投入到特定市场。
因此，本文将从产品、价格、渠道和促销四个方面分析跨国公司在华的成功经营策略，同时也为中国企业如何“走出去”提供相关经验与启示。
接下来以苹果、肯德基两个跨国公司为例，具体分析不同行业的成功经营战略。
二、苹果在华的成功经营战略2008年，中国首家苹果零售店在北京三里屯开业，标志着苹果品牌正式进入中国。
随着互联网的发展，电子技术更新换代的速度也不断加快，而苹果公司始终处于电子产品的领先地位。
历代苹果产品一上市便会受到消费者的争相追捧，形成一次次的抢购热潮。
（一）苹果运营环境分析苹果公司能够取得巨大的成功，必定离不开宏观环境的支持。
第一，美国具有完善的政治环境和法律支撑，并且保护知识产权的意识强，每年政府都发放大量的资金对高新技术产业进行扶持，在一定程度上能够促进其发展。
第二，随着科学技术的不断发展，电子产品也越来越受到人们的重视与欢迎，再加上政府采取各种措施拉动内需，使得电子产品的需求也越来越高。
（二）营销策略组合1.产品从产品外观看，苹果产品设计简约大气，引领时尚潮流。
苹果人机界面简单易懂，按键少，突出了产品的简易性和舒适性。
从产品功能来看，苹果独有的操作系统和应用软件是最大的特色。
IOS系统是专门为iPhone手机设计的，该系统所具有的流畅性和安全性是其他系统难以企及的。
App Store也是苹果重大成果之一，首先安全性更高，苹果的官方应用商店有且仅有App Store一家，绝大多数用户都会从App Store下载应用。
其次无广告，App Store并没有开屏界面，用户可以直接打开，并且App里面是没有广告的。
2.价格苹果公司采取的是“撇脂定价”策略，撇脂定价策略常用于首次进入国外市场的新产品定价，其具体策略为在产品刚投放国际市场时，制定出远远高于成本的价格，以尽可能在产品生命周期初期就获得最大利润，尽早收回投资，以后再根据市场情况的变化，逐步降低价格。
例如，苹果公司的第一款iPod零售价高达399元美元，价格还是十分高，但是有很多爱好苹果产品的消费者既有钱又愿意花钱，所以还是纷纷购买。
苹果的撇脂定价取得了成功。
3.渠道苹果公司的宣傳渠道相比于国内同类手机产品，比较特殊，采取了饥饿营销策略。
饥饿营销是指供应商减少产量，以达到供不应求的“假象”。
在每一代的苹果手机发布之前，苹果手机严格执行保密工作，市场上基本找不到任何关于产品的信息。
当然，苹果公司可能会让员工将信息透露给媒体，散布“小道”消息，吊足消费者和媒体的胃口，从而引起消费者的兴趣。
当产品正式发布会时，消费者的购物欲望就会达到顶峰。
4.促销苹果公司开展的优惠活动无疑赚足国人眼球。
例如2017年1月6日8点整，“红色星期五”促销活动在苹果官网正式上线，购买特定商品就能免费获得红色限量版Beats Solo3 Wireless头戴式耳机，相当于节省了2288元，瞬间大量用户涌入官网进行抢购，仅两分钟所有参与活动的耳机便被抢光;除此之外，最近苹果公司开始推出史无前例的促销活动和换购计划，用户拿旧手机去换一部iPhone XR最低只需要4399元，第三方销售平台也纷纷开启苹果手机降价的热潮，销量又再度提升。
三、肯德基在华的成功经营战略肯德基作为洋快餐的代表，其足迹遍及全世界。
1987年，中国第一家肯德基餐厅在北京前门正式开张，之后其店面的数量迅速增加，遍布中国大大小小的城市。
与前两个跨国公司的分析类似，肯德基在华的成功经营策略也将通过运营环境分析以及4P营销策略组合的方式进行详细分析。
（一）肯德基运营环境分析从政策法律环境来看，在肯德基刚进入中国市场时，中国为了吸引外资，给予很多优惠待遇。
从社会文化环境来看，随着社会生活和经济的快速发展，快餐已经越来越成为人们生活中不可缺少的一部分，快销逐渐成为一种潮流。
（二）营销策略组合1.产品肯德基的品牌标志是一个微笑的老爷爷形象，使人们印象深刻。
肯德基的产品主要是以鸡肉为主，其独特风味吸引了广大中国消费者。
对于中国人来说，对于鸡肉的喜爱仅仅低于猪肉，于是相比于麦当劳，肯德基更受中国人的欢迎。
另外，肯德基近些年来也加快了本土化的步伐，一些具有中国特色的产品也逐渐搬上肯德基的菜单，如蛋花汤、海鲜汤、油条等，不断致力于向消费者提供便捷、快速的餐饮，在一定程度上迎合了中国消费者的需求。
2.价格（1）组合定价策略肯德基不直接降价，而是采取组合定价策略，推出不同的套餐组合，将汉堡、鸡肉卷等主食和饮料小吃搭配在一起，比起单个购买会有相应的优惠。
不仅能够提高服务员准备餐饮的速度，而且也能够将套餐推销出去。
（2）差别定价策略差别定价是指企业用两种或多种价格销售一个产品或一项服务，肯德基豪华午餐就是一个例子：平时的套餐价格与工作午餐阶段的价格不一样，豪华午餐要低很多。
这样不仅使工作党感到优惠，也能增加在工作日的销量。
（3）渠道一是特许经营。
肯德基采用“特许经营”方式，提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，双方依照商定来分享商业利益。
肯德基将一家经营成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。
加盟者不用做繁杂的前期工作，接手后便可以经营一家基本现成的餐厅。
所以，特许经营可以使肯德基扩大店面，维持较好的品牌形象，也能使加盟者承担较低的风险。
二是网上、电话订餐。
因为电话和网络的遍及，肯德基实施电话订购和网上订购，送货上门的服务。
在2008年推出肯德基宅急送服务，改变了传统的在店内就餐的形式，并时常推出优惠活动。
除此之外，肯德基现在也可以用小程序点单，即使在店内取餐，也不用排长队，而可以坐着慢慢点餐，方便了消费者，也减少了服务员的工作量。
4.促销（1）广告策略肯德基采用广告语“生活如此多娇”，可以准确地表达出自身品牌定位，同时也引起中国消费者的共鸣。
肯德基在代言人的选择上也十分讲究，例如鹿晗，人气一直很高，而且在平时也带给我们很多正能量。
之前推出的鹿晗签名海报的活动，引发了粉丝的争相抢购，销量直线上升。
（2）销售促进战略在促销上，肯德基运用各种灵活的促销方式来扩展中国市场。
例如，下载肯德基超级APP 送新人免费券，充200元送88元券包，还有醒神卡，可以享受全场早餐任一两件套6折等。
四、结论本文以4P营销组合策略为基础，结合跨国公司的运营环境，具体分析了苹果、肯德基两大跨国公司的成功经营战略，其对中国企业的启示有以下几点：第一，在产品方面，要注重产品研发，在产品的名称、成分、功能、包装方面都要符合当地消费者的需求，帮助消费者营造更好的生活状态。
中国企业在进行海外业务的经营中，可以实施本土化的营销管理战略，提高产品生产的本土化，与东道国政府建立紧密的关系。
第二，在渠道方面，企业经营之初，可以通过吸引当地的经销商进行合作，充分利用本土的合作机构，使消费者增加对品牌的理解与认可。
除此之外，可以在一些大型商场设置专卖店，来提高消费的档次与品牌，也可以使消费者感到更可信、更安全。
第三，另外，中国企业想要“走出去”还要注重服务营销，品牌需要良好的质量和服务。
在销售各个环节都离不开服务，每一位销售人员都代表着公司的形象，销售人员必须经过严格培训，才能正式上岗。
综上所述，通过借鉴跨国公司在华的成功经营战略，可以学习更多的经验，有利于中国企业“走出去”战略更好的实施。
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