国企改革经典案例教程文件
国企混合所有制改革的经典案例和操作流程
国企混合所有制改革的经典案例和操作流程方案出台据报道，中央全面深化改革委员会第十四次会议于2020年6月30日审议通过了《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，不久将印发实施，改革的重点领域主要包括完善中国特色现代企业制度、积极稳妥深化混合所有制改革、加快健全市场化经营机制、完善国有资产监管体制、充分释放和激发基层改革活力等。
在西南证券研究发展中心分析师叶凡看来，2020年作为国企改革三年行动启动之年，预计国企混改、重组整合、国资监管体制改革等方面，都将进入快速推进和实质进展的新时期。
与此同时，预计新时期的国企改革在推动经济“内循环”方面，也将提供强大助力。
叶凡分析称，国企改革将从三个层面发力经济“内循环”：从宏观层面看，国企改革的深入推进将通过提高资本生产率和配置效率，调动更多市场主体的积极性来提振经济增长；中观层面，区域性综改试验将为全国国资国企改革打造各具特色的样板工程，未来经验的推广将进一步激发经济活力；微观层面，国有企业将成为打造“现代化”经济的排头兵，预计装备制造、化工、海外油气等垄断行业将迎来专业化整合，战略新兴领域也将着力突破关键核心技术，形成行业的全球竞争优势。
笔者从工作实践中也感受到，在资本市场改革的推动下，国企往往需要了解混改、员工持股计划等国企改革建议与资本市场规划建议。
市场案例笔者摘录近1个月完成的混改案例如下：（一）增资引入投资者同步实施员工持股计划广东省广盐集团股份有限公司（以下简称“广盐集团”）：系广东省首单落地的省属企业集团层面混改，方案为增资扩股方案并员工持股计划，其中增资扩股部分共募资19亿元，超募28%，上市公司云南能投（SZ.002053）拟以现金出资不超过7.22亿元参与增资竞拍。
该次增资为在广东联合产权交易中心（以下简称“广东产权中心”）进场交易，增资方于2020年6月间收到广东产权中心出具的《择优结果通知》，2020年6月19日，上市公司披露了增资进展公告，2020年8月31日，广盐集团与投资方签署《增资扩股协议》。
国有企业改革成功案例1
03
经营状况
在改革前，中国石油化工 集团公司的经营状况存在 一些问题，如管理效率低 下、资源配置不合理等。
体制机制
国有企业体制机制存在一 些弊端，如缺乏市场竞争 意识、决策效率不高、员 工激励机制不健全等。
面临问题
在改革前，中国石油化工 集团公司面临着市场竞争 加剧、国际油价波动等挑 战。
02
改革方案
员工持股计划
通过员工持股计划，让员工参与企业利润分配，提高员工积 极性和忠诚度。
管理层优化方案
职业经理人制度
建立职业经理人制度，招聘具有丰富经验和能力的职业经理人，提高企业管理水 平和效率。
建立现代企业制度
完善企业治理结构，建立现代企业制度，实现科学决策和民主管理。
03
改革实施及效果
混改实施及效果
04
案例总结与启示
改革成功的原因分析
战略调整
治理结构优化
该企业在改革过程中，根据市场需求和竞 争环境，调整了发展战略，明确了核心业 务和拓展方向。
人力资源管理改革
通过完善董事会制度、优化内部管理流程 等措施，提高了企业的治理水平和运营效 率。
科技创新
引入市场化激励机制，完善员工培训和晋 升制度，提高了员工的工作积极性和职业 素养。
股权激励实施及效果
总结词
股权激励是国有企业改革的重要激励机 制之一，通过给予员工股份或股票期权 等方式，激发员工的工作积极性和创造 力。
VS
详细描述
该企业在股权激励方面，采取了员工持股 计划和股票期权等方式，给予了核心员工 一定比例的股份或期权。这种激励机制的 实施，有效地激发了员工的工作积极性和 创造力，提高了企业的生产效率和市场竞 争力。同时，员工持股计划也增强了员工 的归属感和忠诚度，有助于企业的长期发 展。
国有企业改革成功案例(7个doc)2
从管理咨询顾问的角度看国有企业改革与管理在中国的改革开放进程中，国有企业改革是倍受国内外关注的中心课题。
但是，现在各方面研究的主要环节是外部激励问题，如公司化、停止财政补贴、建立竞争环境等；对于内部激励问题，则研究的很不够，对于市场导向的管理体制的研究与分析较少。
正如世界银行中国蒙古局局长尼古拉斯•Ｃ•霍普先生所言，“我们在建议用市场方式来改善不良管理方面还不太成功，这种改善在具有成熟的资本市场的经济里是自动发生的。
”我们认为，在建立外部激励机制的同时，必须深入研究内部激励机制问题，建立在转型经济条件下，国有企业向市场导向型的管理体制转变的基本理论框架，这就是：完成企业组织各项基本管理职能的转型，适应市场经济的新特点，建立战略管理体制。
一、关于国企改革与管理的几个认识问题１、目前中国企业的管理评估从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种成功的管理模式：一是国有企业管理模式，二是民营企业管理模式，三是跨国公司的管理模式。
这三类管理模式各有优缺点，应该相互学习，但其中国有企业不适应市场经济的要求，管理问题更突出。
国有企业的优点是生产管理水平较高，企业组织较成熟、较完整，制度较健全，与政府、与社会关系较密切；缺点是市场导向较差，组织行政化倾向严重，运行机制不灵活，战略管理刚刚起步，水平较低，尤其是对管理模式的转变不适应，各种管理都处于转型期的混乱状态。
民营企业的优点，是对转型时期的中国市场了解较深，战略管理水平较高，运行机制较灵活，对市场适应性较强，但管理组织、制度、监控、计划都还很粗放，管理与发展形成尖锐的矛盾，往往管理跟不上发展。
跨国公司的管理优点是组织、制度都十分完善，市场化水平亦较高，但其本土化水平较差，面对中国市场的战略管理水平不高，机制亦不灵活。
２、改革和管理的关系这是现在理论界争议比较大的问题，也有理论界人士强烈呼吁：不能以改革代替管理，必须加强企业管理。
对此，我们的看法是，改革和管理的关系有两层：一是以产权制度为核心的企业制度改革，以界定企业与政府、与社会、与投资者（股东）、与员工的关系，奠定企业管理的制度基础，带来企业运行机制的市场化，这是企业现代管理赖以存在的基本前提。
国企改革经典案例【范本模板】
完全退出：家化2011年,上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知,平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100％股权受让人。
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业,拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业.作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40％左右。
2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5。
12亿元。
我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场,90%的中国市场都被外资控制。
即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。
2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出:“推动一般竞争性领域国资的调整退出。
”部分退出即员工持股：海螺2014年2月,海螺集团改制完成.改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司,仍保持国有控股地位。
其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司（以下简称:海创）占49％。
海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。
集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右.51与49这个比例,既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。
部分退出即引入战略投资：古井2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。
公司09年已引入战略投资者—浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。
国企改革之混合所有制——政策与案例学习
第二章 混合所有制改革相关法律法规及政策简要介绍
6
2.1 法律法规
基本法 中华人民共和国企业国有资产法（2008年颁布实施）
行政法规 国务院令[2003]第378号-企业国有资产监督管理暂行条例
国有产权转让相关规定 国资委、财政部令[2004]第3号-企业国有产权转让管理暂行办法 国资发产权[2004]268号-关于企业国有产权转让有关问题的通知 国资发产权[2005]78号-企业国有产权向管理层转让暂行规定 国资发产权[2006]306号-关于企业国有产权转让有关事项的通知 7 国资发产权[2009]120号-企业国有产权交易操作规则
混合所有制的比率：以广东为例，到2015年，全面完成国有企业公司制改造；到2017 年，混合所有制企业户数比重超过70%。
国有资产证券化比率：利用多层次资本市场，推动具备条件的企业集团实现整体上市 ，部分省市还提出了国有资产证券化率的具体目标。
国企改革之混合所有制——政策与案例学习
1
目录
1 国企改革简要介绍 2 混合所有制改革相关法律法规及政策简要介绍 3 混合所有制改革方案简要介绍 4 混合所有制改革程序简要介绍 5 经典案例——国安集团混合所有制改革 6 经典案例——中国石化销售公司混合所有制改革（进
行中） 7 混合所有制改革中投行的机会
的通知 国资发产权[2009]125号-关于规范上市公司国有股东发行可交换公司债券及国
有控股上市公司发行证券有关事项的通知
国企改制相关规定 国办发[2003]96号-关于规范国有企业改制工作的意见 国办发[2005]60号-关于进一步规范国有企业改制工作实施意见 8 国办发[2006]97号-关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见
改组
国有企业改制与实务操作案例分享
国企改制的程序
７．产权登记
产权登记主要适用于国有资产。为了保障国有资产不 流失，有关法律规定，国有资产入股的，应当予以登 记。主要包括开办产权登记、变更产权登记、注销产 权登记和产权登记年度检查等四项内容。国有资产产 权登记由国有资产管理部门代表国家负责办理，并依 法确认国家对国有资产的所有权和企业对国有资产的 占有、使用、收益、和经营等的权利。产权登记由申 请受理、填报审查、审核认定、核发证书等四个阶段 组成。
2020/7/19
国企改制的几种模式
模式之一：国有企业改制 为国有独资股份公司：符 合《公司法》有关规定的， 可以由国有企业单独组建 国有独资的股份有限公司
国有企业
国有独资 股份公司
2020/7/19
国有企业改制的几种模式
模式之二：国 有企业新建、 扩建时，积极 吸收国家以外 的其他方面的 股份投资，将 各方投资形成 的资产折算成 股份，从而组 建股份制公司；
债务
国有企业
债权人
股权
股份公司
新的投资者
2020/7/19
改制的程序
国企改制的程序
5.改制方案 批复 上级主管部门
产权界定
1.改 制立 项申 请
2.同意 立项 批复
4.改 制方 案申 请
改制企业
2020/7/19
3.制 订改 制方 案
改制方案 职工代表大会
6.
实 施
资产评估方Biblioteka 案 产权登记人员安置
财务处理
国有企业改制与实务操作
2020/7/19
国企改制的政策与环境
改制的含义
国有企业改制，是将国有企业的资产量化为股份并改变原有企业内部治 理结构的过程。企业的公司制改造是目前我国国有企业改革的一个重要 手段和方向。其目的就是要建立现代企业制度，将我国的国有企业改造 成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的现代型企业。 十五大：“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学 。” 十六届三中全会：“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅 ”
国企改制案例 (3)
国企改制案例1. 概述国企改制是指对国有企业进行深化改革，通过引入市场机制、完善公司治理结构、优化经营机制等方式，提高国有企业的综合竞争力和效益。
本文将以几个典型的国企改制案例为例，详细介绍国企改制的背景、具体实施方案和取得的成效。
2. 案例一：中国神华集团2.1 背景介绍中国神华集团是中国最大的煤炭生产企业，也是国内最大的能源集团之一。
2004年，为了提高企业效益，增强市场竞争力，中国神华集团进行了国企改制。
2.2 改制方案中国神华集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 建立公司法人治理结构，设立董事会、监事会、总经理等管理机构；- 改革员工激励机制，引入股权激励计划，激励员工积极参与企业管理与发展； - 完善企业内部管理制度，提高决策效率和执行力； - 引入战略投资者，引入市场资本加大企业改制力度。
2.3 改制成效通过国企改制，中国神华集团取得了显著的成效： - 公司治理结构更加规范，决策效率和执行力得到了提升； - 员工激励机制的引入促使员工积极主动地参与公司管理，在企业发展中发挥了更大的作用； - 引入战略投资者带来了更多的资本支持和市场资源，为企业的发展提供了有力保障； - 综合竞争力大幅提升，成为国内能源行业的龙头企业。
3. 案例二：中国电信集团3.1 背景介绍中国电信集团是中国最大的电信运营商之一，隶属于中国电信股份有限公司。
2008年，中国电信集团进行了国企改制，以适应市场竞争和技术发展的需要。
3.2 改制方案中国电信集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 优化组织结构，建立分公司制，将原来的地市公司改组为独立法人，提高决策效率和执行能力； - 引入股份制改革，将部分企业资产注入上市公司，引进战略投资者，增加市场化运作； - 深化内部改革，推进信息化建设，优化业务流程，提高服务质量和效率。
3.3 改制成效通过国企改制，中国电信集团取得了显著的成效： - 组织结构的优化使决策更加灵活，执行更加高效，使企业在市场竞争中具备更强的适应能力； - 股份制改革和引入战略投资者带来了更多的资金支持和市场资源，推动企业的创新发展； - 内部改革提高了业务流程和服务质量，满足了用户对高质量通信服务的需求； - 公司市值大幅增长，成为中国电信行业的领军企业。
国有企业改革成功案例(7个doc)
国有企业改革成功案例(7个doc)报导，94年逾期、呆滞、坏帐贷款9 ，000 亿元，占贷款总额的30% ，占1991年至1994 年贷款增量16，800 亿元的54%.外延发展模式已走到了极限，迫使决策层提出“转变经济增长方式”的方针。
这表明我们利用资源的效率低下。
建设现代企业制度必须考虑中国的国情，我们是以公有制为基础的社会主义国家，处在从计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨的特殊历史时期，除了借鉴西方的经验，强调现代企业法人治理结构对建设现代企业制度的普遍意义，还要强调建立两个基本机制，即有限责任制度和兼并破产机制，这对在中国建设现代企业制度具有特殊意义。
有限责任制度的关键在于“有限责任”，投资者在其投资额的限度之内承担企业的风险。
真正实行了有限责任制度的企业在市场中是有独立利益的竞争主体，有生死存亡的危机；而股东作为企业的所有者，则没有这样的危机，企业破产了，并不意味着其所有者也要破产，不意味着企业所有者生命的结束，无论这个所有者是自然人、法人还是政府，他对企业经营风险不负连带破产责任。
这种制度限制和分散了投资者的风险，为更多的人创造了参与投资的制度环境和安全保障。
同时它实现了投资者和经营者的分工：投资者承担有限的投资风险，取得相应的投资收益；经营者承担经营风险，取得相应的工作报酬。
值得注意的是，经营者用以承担风险的是其作为经营者的资格，一旦经营失败，将很难得到其它企业的聘用，他将再不能以经营者的身份在社会上生存。
历史经验表明，这是一种动员社会资源的有效制度。
没有这种制度，发达国家中的“人民资本主义”是不可想象的。
兼并破产机制分为兼并和破产两种实施方式，兼并即通过企业产权有偿转让，优势企业购买资产或股票，接管劣势企业，使之失去所有权和经营权，达到优胜劣汰的目的。
破产即对资不抵债、不能清偿到期债务的企业，根据债务人或债权人的申请，通过法院将其财产强制拍卖，变价归还债权人，即通过债务关系的处理达到优胜劣汰的目的。
国企改革典型案例材料范文
国企改革典型案例材料范文在国企改革的浪潮中，[国企名称]就像一艘大船，在汹涌的市场海洋里经历了一场惊心动魄又充满希望的变革之旅，成功实现转型，成为国企改革的典型范例。
一、改革前的困境：风雨飘摇中的老船。
曾经的[国企名称]就像一位年迈的老者，背着沉重的包袱艰难前行。
机构臃肿那可是相当严重，就像一棵大树，枝干繁多，可好多枝干光占地儿，不咋结果子。
各个部门之间职责不清，就像一群没头的苍蝇，乱嗡嗡。
员工呢，积极性也不高，干多干少一个样，整个企业就像一潭死水，毫无生机。
再看看产品方面，几十年不变的老面孔，在市场上越来越不受待见，就像那些过时的老古董，年轻人看都不看一眼。
生产技术也是老掉牙的，和那些新兴的竞争对手比起来，就像是拿着大刀长矛和人家的洋枪洋炮打仗，输得一塌糊涂。
市场份额那是逐年下降，就像坐滑梯一样，“嗖”的一下就没了，企业面临着巨大的生存危机。
二、改革的举措：大刀阔斧的改造计划。
# （一）机构精简与职能优化：给大树修剪枝丫。
[国企名称]的领导们决定对这个臃肿的机构动大手术。
就像给一棵大树修剪枝丫一样，把那些没用的、重复的部门砍掉。
比如原来有三四个部门都在管后勤，这下好了，合并成一个，一下子就清晰多了。
明确各个部门的职能，谁该干啥，写得清清楚楚，就像给每个员工都画了个清晰的跑道，你就沿着这个道跑就行。
这样一来，扯皮的事儿少了，工作效率蹭蹭往上涨。
# （二）激励机制改革：让员工跑起来。
# （三）产品创新与技术升级：打造新武器。
在产品和技术方面，[国企名称]可是下了血本。
他们成立了专门的研发团队，从市场上挖来好多年轻有创意的人才，就像组建了一个超级英雄联盟。
这些人带来了新的理念和技术，对老产品进行大刀阔斧的改造。
原来那老土的产品，经过他们的手，一下子变得时尚又实用，就像给一个灰姑娘穿上了水晶鞋。
同时，企业在技术升级上也不含糊。
引进先进的生产设备，淘汰那些老掉牙的机器。
还和高校、科研机构合作，就像找了一群学霸当外援。
公有制企业改制案例
公有制企业改制案例事件一：铁道部改制案例（2003年）具体时间：2002年至2003年背景：中国铁道部是一家典型的公有制企业，负责国家铁路运输事务。
然而，长期以来，铁道部在运营效率和财务状况等方面存在问题，出现了严重的腐败现象。
因此，政府决定进行改制，以提高铁路行业的整体运营效率和透明度。
事件经过：2002年，政府开始研究对铁道部进行改制的方案。
经过多次讨论和研究之后，决定将铁道部进行分拆。
2003年1月，国务院批准了《铁道部改革方案》，铁道部正式进入改制阶段。
根据改革方案，铁道部分为骨干企业和非核心业务两个部分。
骨干企业主要负责铁路线路、车辆、车站等基础设施的运营和管理，而非核心业务则包括旅游、物流等相关产业。
随后，铁道部成立了企业股份制改造领导小组，负责推动改革进程。
改造顾问团队的成员包括法律专家、经济学家等专业人士。
在改革过程中，铁道部对于员工的安置非常重视。
根据方案，公司将进行内部调整和机构优化，但员工的合法权益将得到充分保障。
员工可以选择继续在改制后的企业工作，也可以选择通过培训等方式转岗或转业。
改制完成后，铁道部骨干企业更名为中国铁路股份有限公司。
公司进行了资本运作，通过发行股票向公众募集资金，以便为公司的运营提供更多的资金支持。
最后，中国铁路股份有限公司于2003年9月正式挂牌交易，标志着铁道部改制的圆满完成。
律师点评：铁道部改制案例是中国公有制企业改制的重要里程碑。
通过分拆、股份制改造等手段，该案例成功地将原有制度旧体制转变为现代企业运营模式，进一步提升了企业的竞争力和市场化水平。
在改制过程中，铁道部注重员工的合法权益保护，这为后续类似的改制案例提供了有益借鉴。
同时，改革后的中国铁路股份有限公司也成为了中国铁路行业的龙头企业，为中国经济的发展作出了重要贡献。
国企改制案例
国企改制案例国有企业改制是指国家对原有的国有企业进行改革，通过引入外部资本、优化组织结构、提高经营效率和竞争力，实现企业的转型升级。
下面我们将通过一个具体的案例来介绍国企改制的过程和效果。
某市某电力公司是一家传统的国有企业，由于长期以来在管理体制、技术装备和市场营销等方面存在着不足，导致企业效益不佳，市场竞争力较弱。
为了实现企业的转型发展，该公司决定进行国企改制。
首先，该公司引入了外部资本，与一家具有丰富行业经验和先进管理理念的民营企业进行合作。
通过引进新的投资和管理团队，公司的资金实力得到了增强，管理水平和技术装备也得到了提升。
同时，通过合作方的市场资源整合，该公司的产品销售和市场拓展得到了极大的改善。
其次，该公司进行了组织结构的优化调整。
传统的国有企业管理体制通常比较僵化，决策效率低下。
改制后，公司进行了组织结构的精简和优化，建立了一套更加灵活高效的管理体系，使得企业的决策和执行更加迅速和灵活，提高了企业的竞争力和市场应变能力。
再者，该公司加大了技术创新和研发投入。
通过与合作方的技术交流和合作，公司的技术水平得到了快速提升，产品质量和品牌影响力也得到了提升。
同时，公司加大了对新技术的研发投入，推出了一系列具有自主知识产权的产品，提高了企业的市场竞争力和盈利能力。
最后，改制后的公司实现了良好的经营效果。
企业的经营收入和利润水平得到了明显提升，市场占有率也得到了提高。
同时，员工的工资待遇和福利待遇也得到了提高，员工的积极性和创造力得到了更好的释放，形成了良好的企业发展氛围。
通过以上案例，我们可以看到国企改制对企业的发展起到了积极的作用。
通过引入外部资本、优化组织结构、加大技术创新和研发投入，企业的经营效果得到了明显提升，实现了企业的转型升级。
希望更多的国有企业能够通过改制来实现自身的发展和壮大。
国有企业改制与实务操作教材
国有企业改制与实务操作教材1. 引言国有企业改制是指对国有企业的产权结构、组织形式和管理机制进行调整和变革的过程。
在市场经济的背景下，国有企业改制成为了解决国有企业效益不高、体制僵化等问题的重要途径。
本教材将介绍国有企业改制的背景、目标和重要性，以及实务操作中的主要流程和要点。
2. 国有企业改制的背景与目标国有企业改制的背景是中国经济改革开放进程中出现的一系列问题。
在计划经济体制下，国有企业长期由于行政干预而缺乏竞争力，效益不高，资源配置不合理。
因此，国有企业改制旨在通过市场化的方式，提高国有企业的竞争力和效益。
国有企业改制的目标包括：•提高国有企业的经济效益、竞争力和创新能力；•改善国有企业的治理结构，增强企业自主决策能力；•促进国有资产的增值和保值，实现国家财富的保护。
3. 国有企业改制的重要性国有企业改制对于中国经济发展具有重要意义。
首先，国有企业改制可以推动经济结构的优化升级。
通过改制，国有企业可以向市场竞争更加激烈的行业领域转型，提高自身的竞争力，推动整个经济结构向高附加值的产业方向发展。
其次，国有企业改制能够促进国有资本流转和优化配置。
通过改制，国有企业的股权和资产可以通过市场交易的方式流转，使得国有资本能够更加灵活地参与市场竞争，实现资源的优化配置。
最后，国有企业改制有利于提高国有企业的创新能力和核心竞争力。
通过改制，国有企业可以引入市场机制，激发企业内部的创新活力，提高企业的核心竞争力，实现持续创新和可持续发展。
综上所述，国有企业改制对于中国经济的发展是具有重要而迫切的需求。
4. 国有企业改制的主要流程与要点国有企业改制涉及的流程和要点较为复杂，需要充分考虑国有企业的特点和市场环境。
以下是国有企业改制的主要流程和要点的介绍：4.1. 制定改制方案制定改制方案是国有企业改制的第一步。
该方案应包括目标、内容、程序、时间表等方面的具体安排。
制定改制方案需要充分调研和分析国有企业的现状，明确改制的目标和效果。
国企改革优秀实践案例
国企改革优秀实践案例一、中车集团：高铁传奇背后的改革之路。
1. 故事的开始。
以前的中国铁路机车车辆工业，那可是传统国企的典型代表。
各厂各自为政，生产的产品在技术水平和标准化方面都有点参差不齐。
就好比一群各自为战的小部落，虽然都在造车，但车的质量和性能差异还不小呢。
2. 改革的猛药。
合并重组：来了个超级大招——合并重组。
把分散的力量捏成了一个拳头，成立了中车集团。
这就像把各个小部落整合成了一个强大的帝国。
各个子公司的资源得到了整合，研发力量不再分散。
比如说，以前每个厂都要自己搞一套研发体系，现在可以集中力量办大事了。
技术创新驱动：中车集团大力投入研发。
那钱就像流水一样，源源不断地注入到技术研发这个大池子里面。
研发人员就像一群疯狂的科学家，日夜攻关。
他们从国外引进先进技术，然后消化吸收再创新。
就像武侠小说里学别人的武功，最后练成了自己的绝世神功。
结果呢，咱们中国的高铁技术那是突飞猛进，从和谐号到复兴号，速度越来越快，技术越来越先进，而且还把高铁卖到了世界各地，让全世界都知道中国的高铁厉害。
3. 改革的成效。
中车集团通过改革，不仅在国内铁路建设上大显身手，成为中国基建的一张亮丽名片，而且在国际市场上也赚得盆满钵满。
它带动了上下游一大批企业的发展，就像一颗大树，周围的小草小树都跟着沾光。
而且中车集团的成功也让中国在高端装备制造领域有了话语权，以前是跟在别人后面跑，现在是别人跟在咱们后面要技术呢。
二、万华化学：从濒临倒闭到化工巨头。
1. 黑暗的过去。
万华化学以前那可是相当的惨。
设备老旧，技术落后，产品单一，在市场上就像一个没人要的小可怜。
企业连年亏损，感觉就像一艘破船在风雨中飘摇，随时都可能沉没。
2. 改革的曙光。
技术革新：万华化学决定从技术上找突破口。
他们派出了一批又一批的技术人员到国外学习，就像派出去的取经小分队。
这些人回来后就开始埋头苦干，搞研发。
经过多年的努力，他们攻克了MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯）制造技术这个难关。
国企三年改革实践案例
国企三年改革实践案例一、企业背景介绍。
咱们先来说说这个国企，叫它A厂吧。
A厂那可是有着光荣历史的老国企，成立于上个世纪五六十年代。
在过去啊，那可是行业里的老大哥，生产的产品在国内都很有名气。
但是呢，随着时代的发展，A厂就像一个上了年纪的人，有点跟不上趟儿了。
设备老旧、管理模式僵化、人员冗余，这些问题就像沉重的包袱，压得A厂喘不过气来。
二、改革的启动——痛定思痛。
1. 领导班子的决心。
厂里的领导班子意识到再这样下去，A厂就只能被市场淘汰了。
于是，在国企三年改革的春风下，他们决定大刀阔斧地进行改革。
就像要给一个老房子来个彻彻底底的翻新一样，虽然困难重重，但决心已定。
2. 员工的反应。
这消息一传开，员工们可是议论纷纷。
有些老员工担心自己的铁饭碗保不住了，心里很是忐忑。
年轻员工呢，倒是有一部分比较期待，觉得这可能是个新机会。
三、改革的具体举措。
1. 优化组织结构。
A厂首先对组织结构动了刀子。
以前部门多，职能交叉，办事效率极低。
现在把那些职能重复的部门合并，裁撤了一些不必要的中间管理层。
这就好比把臃肿的身体上多余的赘肉给减掉了，一下子感觉轻便多了。
打个比方，以前一个文件要经过好几个部门层层审批，现在流程简化了，就像走高速路一样，嗖的一下就通过了。
2. 设备更新与技术创新。
紧接着，把省下来的钱投入到设备更新上。
那些老掉牙的设备都被淘汰了，引进了一批先进的智能化设备。
这就好比把战士手中的破铜烂铁换成了先进的武器。
同时，加大技术创新投入，建立了自己的研发中心。
厂里还鼓励员工搞小发明、小创造，谁要是有好点子，还有奖励呢。
就像学校里老师鼓励学生积极回答问题一样，大家的积极性一下子就被调动起来了。
3. 人员激励机制变革。
四、改革中的困难与应对。
1. 资金短缺。
在设备更新和技术研发的时候，最大的问题就是资金短缺。
就像一个人想盖大房子，但是兜里钱不够。
这时候，A厂一方面积极争取政府的扶持资金，另一方面通过与银行等金融机构合作，获得贷款。
《国企混改实战100例》的拆书稿
写一篇《国企混改实战100例》的拆书稿，500字《国企混改实战100例》拆书稿
第一章绪论
1.1 国企混改的背景
1.2 国企混改的定位
1.3 国企混改对国家发展和社会进步的重大意义
1.4 国企混改的特点
第二章混改的方法与步骤
2.1 混改的途径
2.2 混改的各项步骤
2.3 混改的法律准备
2.4 混改的投资能力分析
2.5 混改的财务准备
第三章国企混改的具体案例
3.1 混改的案例1：湖北某国有企业以投资公司的方式实施混改
3.2 混改的案例2：上海某国有企业实施兼并重组式混改
3.3 混改的案例3：广东某国有企业通过境内、境外投资实施混改
3.4 混改的案例4：江苏某国有企业通过境内外并购实施混改3.5 混改的案例5：浙江某国有企业通过实行经营性拆分实施
混改
……
第四章国企混改的风险识别与解决
4.1 国企混改的风险识别
4.2 国企混改的风险解决
4.3 混改的责任与风险
4.4 混改的绩效评估
第五章国企混改的典型案例
5.1 广州某国有企业实施的混改
5.2 四川某国有企业实施的混改
5.3 福建某国有企业实施的混改
5.4 浙江某国有企业实施的混改
5.5 上海某国有企业实施的混改
……
结束语
《国企混改实战100例》旨在深入剖析国企混改的方法与步骤，分析混改的风险识别与解决，并总结出一系列的典型案例以指导进行国企混改。
企业体制改革案例
企业体制改革案例一、案例背景某国有企业近年来面临着市场竞争加剧、经营效率低下等问题，企业体制已经不能适应市场经济的要求。
为了提升企业核心竞争力，提高经营效率，该企业决定进行体制改革。
二、改革措施1. 产权结构调整该企业首先进行了产权结构调整，通过引进战略投资者、员工持股等方式，实现了产权多元化。
这不仅优化了企业的股权结构，还激发了员工的工作积极性。
2. 治理结构优化在治理结构方面，该企业完善了董事会、监事会等治理机构，建立了完善的内部控制体系和风险防范机制。
同时，加强了外部监管，提高了企业透明度。
3. 组织结构变革针对原有组织结构存在的问题，该企业进行了组织结构变革，建立了更加高效、灵活的组织体系。
通过优化部门设置、减少管理层级、推行阿米巴经营等措施，提高了组织运营效率。
4. 人力资源管理在人力资源管理方面，该企业推行了绩效管理、员工培训等措施，提高了员工的素质和工作效率。
同时，建立了完善的激励机制和晋升通道，激发了员工的积极性和创造力。
5. 财务管理改革该企业加强了财务管理改革，推行了全面预算管理、成本管控等措施，优化了企业的财务状况。
同时，加强了内部审计和风险管理，提高了企业的抗风险能力。
6. 市场营销创新在市场营销方面，该企业加强了市场调研和消费者需求分析，推出了更加符合市场需求的产品和服务。
同时，加强了品牌建设和渠道拓展，提高了企业的市场竞争力。
7. 技术创新与研发该企业重视技术创新与研发，不断推出新产品和技术服务。
通过与高校、科研机构合作，加强了技术研发和人才培养，提高了企业的核心竞争力。
8. 供应链管理改进在供应链管理方面，该企业优化了供应商选择和管理、物流配送等环节，提高了供应链的效率和可靠性。
同时，推行了精益生产等管理方法，降低了生产成本。
9. 品牌建设与提升该企业重视品牌建设和提升，加强了品牌营销和传播。
通过举办品牌活动、参与国际展览等方式，提高了品牌知名度和美誉度。
同时，加强了品牌保护和知识产权管理，维护了企业的合法权益。
乌鲁木齐国企改革案例
乌鲁木齐国企改革案例
乌鲁木齐xx创业投资有限公司是国有xx投资发展集团有限公司的子公司，通过国有资本优化调整，企业产权更加清晰，权责更加明确，管理更加科学，并迅速实现扭亏为盈。
xx创业投资有限公司总经理李xx说，此前公司所有的工作需要提交集团来决策，现在子公司得到集团明确的授权，大部分工作都在子公司范围内自行决策、管理、执行。
改革中，高新区（新市区）xx投资发展集团有限公司主业定位为园区综合开发，全面介入第一二三产业的园区开发建设，推动园区向市场化、产业化方向发展。
按照这一定位，公司迅速进行股权改革。
乌鲁木齐xx投资发展集团有限公司副总经理彭x说，集团积极布局新一代信息技术发展数字经济，如xx集团下属子公司参股xx科技、助推中科院项目落地高新区，参股xx、xx等新材料龙头企业，支持了新材料产业群。
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国企改革经典案例完全退出：家化2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。
作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。
2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。
我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。
即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。
2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。
”部分退出即员工持股：海螺2014年2月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。
其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。
海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。
集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。
51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。
部分退出即引入战略投资：古井2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。
公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。
公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。
目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地促进集团改制的进行，促进管理层股权激励的实施，从而使管理层的利益与公司的发展有效地帮定。
部分退出即引入战略投资和员工持股：江中集团2010年9月15日，江西省国资委通过江西省产权交易所挂牌交易的方式，将持有的江中集团10%股权出让给了中国人民解放军军事医学科学院。
同时为激励江中集团管理层，将持有的江中集团30%股权，通过奖励及现金配售相结合的方式，授予了由24名自然人组成的江中集团管理层。
9月18日，江西省国资委决定进一步对江中集团引进战略投资者，经江中集团股东会审议批准，同意大连一方集团有限公司以货币方式对江中集团进行增资。
增资后，一方集团占江中集团总股本的27.143%。
江中药业（600750）和中江地产（600053）控股股东江西江中制药（集团）有限责任公司股权结构多元化改制工作已取得实质性进展。
为促进江中集团制药及房地产两大业务板块的发展，江中集团董事会决议，决定按业务板块对江中集团实行公司分立。
整体上市：上港2003年前还是政企合一的上海港务局，当年完成政企分离后，2005年又从单一的国有控股公司改制为中外合资股份有限公司，实现向混合所有制的转变。
仅仅一年后，公司就提出了整体上市方案，而且是将母公司资产全部实现证券化，这种彻底的整体上市改革。
上港集团提出以每股3.67元价格向股东发行普通股股票，用以交换其所持有的上港集箱股票。
同时，还给予股东现金选择权。
上市前，集团拥有数百个大大小小的三产公司，有的三产公司还下设子公司、孙公司。
2006年以来，集团相继关闭了上百家与主业无关的单位，全力以赴向全球卓越码头运营商和港口物流服务商的愿景目标进发。
在2003年，上港集团开始政企分开，港口管理局作为政府管理机构单独设立，作为码头运营商的企业则更名上海国际港务（集团）有限公司。
随后的几年，上港集团又先后完成了主辅分离、引进战略投资者以及整体上市的多项重大改革，而这些，正是最近上海市要求加强国资企业改革的具体推进步骤。
在政企分开没多久，上港集团就启动了引进战略投资者的工作，最终码头运营商招商局国际成为重要的选择目标。
2005年6月，上港集团改制成为由上海国资委直接注资控股的中外合资股份制企业，招商局国际也如愿成为第二大股东。
陈戌源介绍，由国资委直接出资入股企业，当时上港集团在全国是第一家。
改革的节奏并没有放缓。
随后的一年，集团又推动了整体上市工作。
“从启动到上市只用了5个月，国家和上海市政府的全力支持和推动起了很大的作用。
”陈戌源向《第一财经日报》举例，由于上市公司都要以三年盈利的业绩作为前提，而上港集团2005年才改制，能够拿到证监会的“豁免三年起期”，也为上港集团的整体上市铺平了道路。
2006年上港集团完成了整体上市，不仅成为港口类企业整体上市的第一家，吸收合并香港上市公司上港集箱的整体上市方式也在之后被多家企业复制。
上市公司引入战略投资：城投控股近年来，在城投总公司的主导下，城投控股通过不断转型调整，已经形成了环境处理、地产开发和股权投资三大主业。
城投控股是一家集环保、房地产、投资等业务为一体的综合性现代服务企业，公司环境业务的技术力量、管理经验和业务规模处于全国前列。
弘毅投资将为城投控股带来国企改制、公司治理以及资本运作经验，提升市场化能力及竞争力。
2013年，此次引入战略投资者或是为城投控股后续资本运作尤其是国际合作方面做“铺垫”。
2014年2月26日，上海城投控股股份有限公司发布公告称，为引进战略投资者，其控股股东上海市城市建设投资开发总公司完成转让所持有的城投控股10%股权过户。
据此，弘毅股权投资基金中心成为城投控股第二大股东。
公司在此过程中还曾分别为其环境业务、地产业务寻找到战略投资者。
2009年，城投控股就以9.7亿元将其全资子公司上海环境集团有限公司40%的股份出售给美国废物管理公司（Waste Management）的全资子公司Wheelabrator China Holdings，溢价为2.3亿元。
子公司引入战略投资：中石化集团下属的垄断性业务，引入战略投资，增强企业活力。
2014年2月，公司董事会通过了《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混合所有制经营的议案》，公司油品销售业务将在审计、评估基础上进行重组，同时引入社会和民营资本参股，实现混合所有制经营。
社会和民营资本持股比例将根据市场情况厘定。
通过引入多种投资主体，可以带动公司油品销售业务盈利的提升和业务的增长。
资本运营公司：上海国盛集团2007年9月成立、注册资本100亿元的国盛是上海市国资委管理的两大国有资本运营企业之一，目前全资控股了上海家化集团、上海建筑材料（集团）总公司、上海盛融投资等企业，控股及参股企业还有上海蔬菜集团、中国商用飞机有限责任公司。
国盛旗下还有三家上市公司：棱光实业（600629.SH）、耀皮玻璃（600819.SH）和上海家化（600315.SH）。
资本经营公司最简单讲就是专门从事股权经营的公司，对企业进行整合重组、并购、包装上市，对企业的股权、债权、资产进行买卖的公司。
我们公司的主营业务简单讲就是两块：一块是投资与投资服务，包括重大产业项目投资，科技创新项目投资，产权经纪、财务顾问等投资服务。
一块是资产经营管理，包括股权管理、资产处置等。
上海的市管国有企业按照战略定位分为三类，第一类是产业类企业，强调着重突出主业，以培育壮大产业为主，要发展成为引领产业发展的优势企业。
比如：上汽、百联；第二类是资本经营类企业，目前就我们一家；第三类是政府投资类企业，着重发挥在非竞争性、公益性领域的主导作用。
比如说城投、申能。
那么，像国盛这样的资产经营公司就是要围绕国资国企的改革，搭建一个资本运作的平台，着重发挥资本经营和股权运作的杠杆作用，引导增量，盘活存量，确保国资在流动中保值增值，在上海产业结构调整、国有资产的布局结构调整、国有企业的重组联合和推进证券化中发挥运作平台作用。
股权激励：光明乳业2010年，9月，光明乳业对94位企业高管和骨干的股权激励方案，正式获得证监会和上海国资委及股东大会批准，由此被称为“上海市地方国企股权激励试点改革第一单”。
光明乳业是完全竞争性行业，这是其获得第一单批准的重要原因。
乳业市场群雄割据，国企没有任何天然优势和垄断地位，因此，股权激励的制度作用能充分发挥，社会阻力也相对较少，“如果是垄断行业，国企经营者或许干劲一般，企业也能获得超额利润，这就不可能也没必要实施股权激励了。
”2010年年初，上海市国资委选择2~3家主业明确、法人治理结构良好的国有控股上市公司，试行企业负责人的股权激励改革。
2013年12月，近期光明食品集团旗下另一家上市公司梅林正广和股份有限公司也公布了股权激励计划。
某国资企业相关负责人告诉记者，上海梅林的股权激励做法几乎“复制”了光明乳业的路径。
产业基金：上海益民集团优质消费品国企牵头成立PE基金、借力金融杠杆促产业升级、并购整合。
2013年10月，益民集团28日晚公告，为加快推动产业结构调整和转型发展，培育公司在商业消费领域的新经济增长点，拟携手德同资本共同发起设立“德益消费升级产业基金”。
德益基金成立后，由德同资本提供日常运营及投资管理服务，以及主要负责投资项目筛选、立项、行业研究分析、尽职调查、资源整合优化、投资项目管理及退出等方面。
围绕益民集团既定的战略发展方向，德益基金将专注于投资消费连锁行业和电子商务及其他新兴渠道的消费类企业，以及收购海外知名或有特色的消费连锁品牌整合后发展国内业务。
公司与德同资本共同设立产业基金，有利于通过利用德同资本的资源优势、产业并购经验及其各种专业金融工具放大公司的投资能力，利用基金以产业整合与并购重组等方式，推动公司在消费零售行业的扩张和进一步巩固现有的品牌优势。