编制主生产计划(MPS)
MPS(主生产计划)的基本原理和基本流程
※制订主生产计划的基本思路
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配 件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛 需求量。需求的信息来源主要：当前库存、 期望的安全库存、已存在的客户订单、其他 实际需求、预测其他各项综合需求等。某个 时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同 以及预测之关系和。“关系和”指的是如何 把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。 这时，MPS的毛需求量已不再是预测信息， 而是具有指导意义的生产信息了。
※MPS的基本原理
2，主生产进度计划作为物料需求计划MRP 的输入，MRP用来制订所需零件和组件的生 产作业计划或物料采购计划，当生产或采购 不能满足MPS的要求时，采购系统和车间作 业系统就要把信息返回给MPS，形成一个闭 环反馈系统。
※MPS的基本原理
3，通过以上流程可以看出，MPS说明企业 计划生产什么、什么时候生产、生产多少。 MRPⅡ的其他计划都是围绕MPS进行的。正 是从这个意义上，可以说MPS是MRPⅡ的起 点。
MPS的基本原理和基本流程
☆刘汉辉
※MPS的基本原理
1，MPS是闭环计划系统的一个部份。MPS 的实质是保证销售规划和生产规划对规定的 需求（需求什么，需求多少和什么时候需求） 与所使用的资源取得一致。 MPS考虑了经 营规划和销售规划，使生产规划同它们相协 调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这 就能为车间制定一个合适的“主生产进度计 划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直 到负荷平衡。
※MPS的基本原理
4，主生产计划编制过程包括：编制MPS项 目的初步计划；进行粗能力平衡；评价MPS， 这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、 编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主 生产计划、下达主生产计划等。
主生产计划MPS是什么？
主生产计划MPS是什么？主生产计划（The Master Production Schedule 缩写为ＭＰＳ）由于主生产计划要驱动集优先级（物料）、能力与成本的计划与控制于一体的正式系统，它比生产计划要更加详细些。
ＭＰＳ中规定的产品必须由具体、个别的ＢＯＭ来描述。
ＭＰＳ有三种功能：１、把企业计划同日常的作业计划联锁起来。
２、为日常作业的管理提供一个“控制把手”。
３、驱动正式的、一体化的计划与控制系统。
如果没有一个由现代系统提供的健全地一体化的正式的计划编制能力，管理者无法确定他手下对成千种物品作着上百决定的成打的人员是否在为支持公司的战略事业与生产计划而工作着。
今天的知识与现代的信息管理系统使得一个充分一体化的多层计划系统成为可能，其特征是：１、从上到下较短的视界与时间期间。
２、自上而下越来越细。
３、能够维持所有计划的完整性的定期重新计划。
４、能提出多种计划去满足特定需要。
原理３０．孤立、不受约束而且多目的的计划比无用还要坏；它们是危险的。
ＭＰＳ着重于要被制造的产品，而且通过详细的计划系统，识别所需资源（物料、劳力、工厂设备与资金）及其需要时机。
虽然现已被广泛接受与使用，它的名字起得并不好。
主与生产这两个词在这里应用得很恰当；但日程计划（schedule）这个词正当地含蓄着安排时机与细节，它给中层与高层管理人员传达一幅细节的图象，订货日期与其它琐事（对他们而言）。
要更换名字现在已经太晚了。
然而必须消除他们的误解；ＭＰＳ提供给他们的是对企业的控制把手之一。
ＭＰＳ的基本目的是去发起获得为实施该计划所需的资源。
注意着重点是发起而非完成获得所需物料、人员、设备、资金等等的过程。
计划阶段推测何时需要多少什么东西的估计量；执行阶段最后地确定──通常要晚得多──将具体地得到与生产出什么。
这是一种极其重要的区别，不只是语义问题。
ＭＰＳ是什么根据定义，ＭＰＳ是详细陈述在何时要生产出多少物品的计划。
因此，任何一家公司的ＭＰＳ总是计划内物品与每一计划内物品所复盖的时间期间所构成的一个矩阵。
主生产计划(MPS)的编制
供应商信息
应 付 帐
采购作业 车间作业
成本会计 业绩评价
1
决
策2
层 宏
观
3
计 划 层
微4
观
执
行5
控 制 层
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1 MPS概述
1.1 什么是主生产计划 1.2 主生产计划在ERP中的层次关系 1.3 主生产计划的作用
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1.3 主生产计划的作用
• 承上启下：将宏观计划转换为微观计划，主生产计划在 ERP系统中起着承上启下的作用
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1.1 什么是主生产计划
□主生产计划(Master Production Schedule，MPS)是对生产计划大纲 的细化，它以预测和订单为输入，安排将来各时段中提供的产品种类 和数量（即说明生产什么、生产多少以及什么时段完成），将上层产 品系列生产计划转化为具体产品的计划，它是一个详细的进度计划。
成件作为最 终项目产品 来对待，以 满足工厂内 其他部门的
零部件，以 满足使用维 护时更换的 需要
计划日期：2000-01-31 计划员： CS
需求时界：3
现有库存量 ： 8
批量增量： 10
计划时界：8
时段（周） 当期
预测量
订单量
毛需求 计划接收量
预计库存量
8
净需求
计划产出量
计划投入量
1234
取自销售管
理5 子5系统5 的 5
1信2 息8
2
12 8
5
10系统运 6算后8 生 8 13 成的7 中 2 间信10 息 10
MPS确认
RCCP，即粗能 力需求计划
NO
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2 MPS的编制步骤及编制原则
第八章 主生产计划(MPS)的编制
本章内容：
8.1MPS概述
8.2MPS的编制步骤及编制原则
8.3确定MPS需求数据 8.4编制MPS初步计划
8.5粗能力计划的编制
8.6生产计划的评估 8.7批准下达MPS及其实施
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8.1 MPS概述
❖ 1、什么是主生产计划
主生产计划（Master Production Schedule， MPS）是 对企业生产计划大纲的细化，说明在可用资源的条件下，企 业3一18月中： （1）生产什么(通常是具体的产品)； （2）生产多少； （3）什么时间交货。
➢ 在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，此 时毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大者。
➢ 在预测时区内，毛需求量为预测值。
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2．计划接收量（Scheduled Receipts） 3．预计可用库存量（Projected Available Balance） 预计可用库存量＝前一周期末的可用库存量＋本周期计
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8.3.2 与独立需求有关的数据来源的解释
（1）未交付的订单:是指那些未发运的订单项目，可以 是上期没完成拖欠下来，或是新的指定在本期内要求供货 的项目；
（2）预测:是用现有的和历史的资料来估计将来的可能需 求；
（3）工厂内部需求:是将一个大的部件或成件作为最终项 目产品来对待，以满足工厂内其他部门的需要，如汽车厂 中的发动机分厂生产的发动机可视为工厂内部需求；
否
展望期结束？
是
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结束
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8.4.3 应用实例
主生产计划
主生产计划一、主生产计划概述主生产计划，即MPS（Master Production Schedule）是企业生产管理中最基本和重要的一环，是企业产品生产计划的核心。
主生产计划是指对整个企业生产所需物品的需求进行统一的计划编制，明确各产品的要求及数量，并根据市场需求合理分配生产任务，以此为决策基础，引导生产和采购。
主生产计划必须要充分考虑市场需求，按照最优的方式进行排产，合理分配企业资源，确保产品良品率，达到企业经济效益和客户满意度的最大化。
二、制定主生产计划的目的1、确定生产目标：根据客户需求、市场环境和企业实际情况，确定企业生产的数量和时间，以此为基础规划企业生产的总体目标。
2、准确把握市场需求：通过对市场环境的调查和分析，准确把握市场需求，为企业的生产提供有价值的依据。
3、合理分配企业资源：根据主生产计划确定的生产计划，合理分配企业资源，从而达到生产效益最大化的目标。
4、提高企业生产效率：根据主生产计划进行计划制定和执行，以达到生产效率的最大化。
5、优化企业物流：始终按照主生产计划进行生产，有效管理企业物流，以及时满足客户需求。
三、主生产计划的编制流程1、了解市场需求：收集市场信息，了解客户的需求，透彻掌握产品的销售情况，及时跟进市场变化，以便及时做出调整。
2、制定生产计划：最终目的是确定哪些产品在什么时期进行生产，并列出每个周期的预测需求。
3、生产资源计划：将预测需求转化为生产的计划产能。
4、排程：对每次生产计划进行排程，并确定计划量的细节。
5、调整：对于计划中出现的问题，适时进行调整。
四、主生产计划的实施1、专用软件支持：应通过专用的计划软件或ERP系统优化管理生产计划，提高管理效率和精确度。
2、制定要点细节：制定具体实施要点，以确保生产计划执行的可行性和效果。
3、有效沟通：生产计划要求资产、财务、生产、销售和后勤各部门之间的协调和沟通，方可实现计划执行的顺利推进。
4、协调联动：采取联动计划和调度的方法，结合生产、供应链等配合，努力形成协同效应。
主生产计划MPS的编制
主生产计划(MPS)的编制引言主生产计划(Master Production Schedule, MPS)是企业中的一个关键性计划，它是在销售预测和销售订单的基础上制定的，旨在满足客户需求的同时最大限度地降低生产成本、优化产能利用率和减少库存。
本文将介绍主生产计划的编制流程和相关考虑因素。
MPS编制流程1.收集和审阅销售预测和销售订单信息。
2.分析销售预测和销售订单的数据，以了解需求的趋势和模式。
3.制定主生产计划的时间范围，通常以周为单位。
4.确定每个产品的需求量，根据销售预测和订单信息计算。
5.考虑产能限制和资源可用性，确定每周的生产量。
6.检查和调整主生产计划，以确保满足客户需求并优化生产效率。
7.向相关部门和供应商共享主生产计划，以便调整他们的计划和配合。
8.定期评估和更新主生产计划，以反映市场需求和内部情况的变化。
考虑因素在主生产计划的编制过程中，需要考虑一些重要因素，以确保计划的可行性和有效性。
销售预测和订单数据主生产计划的编制依赖于准确的销售预测和订单数据。
因此，收集和审阅销售预测和订单信息是十分重要的。
同时，需要对销售预测和订单数据进行分析，以了解需求的趋势和模式，从而更好地制定主生产计划。
产能限制和资源可用性在制定主生产计划时，需要考虑企业的产能限制和资源可用性。
这些限制可能包括设备的容量、人员的数量和技能、原材料的供应以及其他生产资源。
只有考虑和平衡这些限制，才能制定出可行的主生产计划。
生产效率和成本主生产计划的目标之一是提高生产效率并降低生产成本。
因此，在制定主生产计划时，需要充分考虑如何合理地分配生产量，以达到最佳的产能利用率和最低的生产成本。
客户需求和交付时间主生产计划的最终目的是满足客户需求。
因此，在制定主生产计划时，需要确保能够按时交付产品，并满足客户的质量要求和数量需求。
同时，还需要考虑客户的订单变更和紧急需求，以便及时调整主生产计划。
总结主生产计划(MPS)的编制是一个复杂且关键的过程，它直接影响企业的生产效率、成本和客户满意度。
主生产计划MPS的编制
主生产计划MPS的编制MPS的编制首先需要进行需求预测和客户订单的分析。
通过对市场需求和订单情况的分析，制定出符合客户需求的生产计划。
这一步需要充分考虑市场趋势、竞争对手的动向以及企业自身的生产能力。
在进行需求预测和订单分析之后，制造企业需要确定生产计划的关键约束条件。
这些约束条件可能包括生产线的最大容量、员工的工作时间、原材料的供应周期等。
通过对这些约束条件的分析和考量，制定出符合实际情况的生产计划。
接下来，制造企业需要确定生产计划的排程和优先级。
这一步需要考虑客户订单的紧急程度、产品的生产周期、各生产环节的耗时等因素。
通过合理地排定生产计划的顺序和优先级，可以有效地提高生产效率，减少生产周期。
最后，制造企业需要制定生产计划的执行和监控机制。
这包括制定相应的生产计划执行流程、建立生产进度追踪系统、设定监控指标等。
通过不断地监控生产计划的执行情况，及时调整和优化生产计划，确保按时交付产品，提高客户满意度。
总之，主生产计划(MPS)的编制是制造企业生产计划的核心环节，其编制过程需要充分考虑市场需求、生产能力、约束条件等诸多因素。
只有通过科学合理地制定生产计划，才能够确保产品按时交付，并最大程度地优化资源利用。
主生产计划（MPS）是制造企业的战略性计划，它涉及到资源规划，生产计划和订单的执行。
编制MPS的过程需要充分的数据支持和跨部门的协调合作。
一个有效的MPS可以帮助企业规划和调整生产能力，优化生产进度，最大化利润，同时也提高客户满意度。
在MPS的编制过程中，需求预测是至关重要的一步。
制造企业需要充分了解市场的需求趋势，进行数据分析，预测未来的需求量。
从历史数据、市场趋势等方面进行分析，以制定出符合市场需求的生产计划。
同时，还需要对客户订单进行分析，了解订单数量、种类、交付时间等具体要求，为制定MPS提供基础数据。
MPS的编制还需要对企业内部的资源进行充分的了解和考量。
包括生产设备的运转能力、人力资源的可用性、原材料的供应周期等方面。
主生产计划MPS编制
1.主生产计划MPS编制已知：可用库存、安全库存、提前期、批量、需求时界、计划时界、某时段计划接受量1.预测量通过销售预测确定的某段时间段的市场需求量。
2.订单量由客户下达订单确定的需求量，是总的订单数量减去已出库或已分配的数量。
3.毛需求预测时区：=预测量计划时区：=预测和订单量两者的最大值需求时区：=订单量4.计划接受量也称为预计库存量，指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段的产出数量。
比如“题型1”条件3最后一句说“产品A在第4、5、7周的计划产出为30、60和45”，就在相应时段里填30、60、455.PAB初值前一时段预计可用库存+本时段计划接受量-本时段毛需求6.计划产出量如果PAB初值小于安全库存或者是负值，则在计划产出量中填批量的整数倍，使这个数加上PAB初值可以大于安全库存。
若有损耗率的话，此值应再除以损耗率。
7.预计可用库存PAB初值+计划产出量8.净需求量毛需求+安全库存-前一时段的可用库存量-本时段计划接受量小于等于0则不填9.计划投入量根据计划产出量，物料的提前期及物料的成本率等计算的投入数量。
比如产品提前期是1，时段5的计划产出量是100，那么时段4的计划投入量就是100，如果有成本率也要除。
10.可供销售量时段1：现有库存量+计划接受量+计划产出量-订单量其他时段：计划接受量+计划产出量-订单量调整后的可供销售量倒着填。
可供销售量会有负值，则拿前面时段的可供销售量填补，为0就不用填了，第一时段如果是负值则保持负值。
这个不好说清楚，下面两行对照观察。
2.物料需求计划MRP编制跟MPS差不多，不同的是毛需求量的确定。
下面这个例子好好看。
假定Y1、Y2两种产品已经过主生产计划推算出计划投入量，其组成物料的提前期、批量、安全库存、现有可用库存等均已知。
3.能力需求计划CRP编制①首先计算出每一个工作中心（WC）上产品所需全部项目的单位加工时间，若通一个工作中心加工多件产品，则累计相加。
主生产计划(MPS)
承上启下：将宏观计划转换为微观计划 宏观计划
需 求
供 应
微观计划
沟通内外：集成市场信息与内部信息
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划：是关于“将要生产什么”的一种描述。 具有承上启下、从宏观计划到微观计划过渡的作用。 联系市场及销售网点（企业外部）同生产制造（企业 内部）的桥梁。 销售预测 销售订单
8 6 8 7 10 10 6 2 10 1 8 13 2 10 10 4 6 10 5 10 20 2 5 12 13 20
5
5
5
7
12 3 10
7
10 8
主生产计划中的基本概念
批量规则：计算物品的计划下达数量所使用的规 则。批量不等于净需求
批量过大，占用流动资金多，加工和采购费用少 批量过小，占用流动资金少，加工和采购费用多 直接批量法：批量等于净需求，按需订货或生产，适 于物料价值高的产品 固定批量法：加工生产或订货的数量相同，间隔期不 同，适于订货费高的产品 固定周期法：每次加工或订货周期相同，但加工或订 货的数量不一定相同。适于内部加工自制品生产。 经济批量法：订购费用和保管费用之和最低。适于需 求连续、库存消耗稳定的产品。
5.2 粗能力计划（RCCP）
重要概念
所谓能力（Capacity），是指一个工作中 心在某特定时段可处理的工作量； 所谓负荷（Load），是指一个工作中心在 某特定时段所完成或计划要完成的工作量。 资源清单的主要作用是发现工作中心能力 与负荷之间的差值。
5.2 粗能力计划（RCCP）
外部
主生产计划 内部 物料需求计划
销售
生产
5.1 主生产计划（MPS）
计划对象： 计划逻辑：
主生产计划
编制原则
简介 最少项目原则
独立具体原则 关键项目原则
适当余量原则
全面代表原则
适当稳定原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服 务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不 能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此， 要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配 过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或 组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可 以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就 是产品结构中0层的最终产品。
在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组 件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格 的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。
主生产计划流程图为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客 户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的 计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与 预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加 点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力 和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
主生产计划
主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）是对企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。
MPS是描述企业生产什么、生产多少以及什么时段完成的生产计划主要解决的问题是：1．生产什么（通常是具体的产品）。
2．生产多少。
3．什么时间交货。
编制MPS计划的相关术语•计划展望期–是指编制MPS计划所覆盖的时间范围，说明计划跨度•时段–时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以便安排和组织生产，便于做出更加经济的计划，–时段越短，生产计划越详细。
•时区（时间区间）–用于描述在某个时刻某个产品在其计划展望期中所处的位置。
–在主生产计划中，根据计划编制的政策和过程的不同，将计划展望期由近至远依次划分为3个时间区间：∙时间区间l(需求时区)∙时间区间2(计划时区)∙时间区间3(预测时区) •时区1等于产品的总装提前期，也被称为需求时区，时区1中的订单是下达订单，该订单中的产品已经开始制造，这些产品的计划不能轻易地被调整。
•时区2等于产品的累计提前期，时区2也被称为计划时区，时区2中的订单是确认订单，表示时区2订单中的产品数量和时段不能由ERP系统自动调整，只有MPS计划员才可以修改。
•时区3等于总提前期或计划展望期，也被称为预测时区，时区3中的订单是计划订单，这种订单中的数据在情况发生变化时可以由ERP系统自动调整。
•时界对应的英文是time fence，也被翻译为时间栏、时间警戒线。
时界表示时间界限，是一个时刻点，时间区间之间的分隔点，称为时界。
是MPS中的计划参考点。
–需求时区和计划时区之间的分隔点称为需求时界（DTF）–计划时区和预测时区之间的分隔点称为计划时界(PTF)–DTF常常与产品的总装提前期是一致的，也可以大于总装提前期。
–PTF常常与产品的累计提前期是一致的。
计划周期某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段： 1 2 3 4 5 6 7 89 10 11 12某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系6.MPS编制–最少项目原则–独立具体原则–关键项目原则–全面代表原则–适当裕量原则–适当稳定原则预测量预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生产的数量。
主生产计划(MPS)的编制
例：
很多采取“按订单生产”类型（make-toorder）的企业，如特殊医疗器械、模具等 生产企业，当最终产品和主要的部件、组件 都是顾客订货的特殊产品时，这些最终产品 和主要部件、组件的种类比它们所需的主要 原材料和基本零件的数量可能要多得多。
*独立具Байду номын сангаас原则
要列出实际的、具体的可构造项目，而不 是一些项目组或计划清单项目。这些产品可 分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出 实际的要采购或制造的项目，而不是计划清 单项目。
3、固定期间法（fixed period requirements）：人为设定一个时间间隔， 例如3个月，每次按3个月的用量定货。由于 时间间隔长短是固定的，各个时间间隔的需 求量不是一个固定值。
3、经济批量法（economic order quantity，简称EOQ） 一般用定货点触发。定货点=采购提前期的 消耗量+安全库存。当库存低于定货点的时 候，会按照经济批量自动下达采购定单。相 对比较科学的控制了总体库存，而且在满足 连续生产方面比较有优势。不过要求物料需 求不能有太大波动，而是稳定在某一水平附 近。
*最少项目原则
用最少的项目数进行主生产计划的安排。 如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管 理都变得困难。因此，要根据不同的制造环 境，选取产品结构不同的级，进行主生产计 划的编制。使得在产品结构这一级的制造和 装配过程中，产品（或）部件选型的数目最 少，以改进管理评审与控制。
例如，电脑制造公司可用零配件来简化 MPS的排产。市场需求的电脑型号，可有若 干种不同的零部件组合而成，可选择的零配 件包括：6种CPU、4种主板、 3种硬盘、1 种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、 3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱 电源。基于这些不同的选择，可装配出的电 脑种类有 6*4*3*......＝103680种，但主 要的零配件总共只有6+4+3+......＝35种， 零配件的总数比最终产品的总数少得多。
-主生产计划(MPS)流程
流程索引
文档控制更改记录
查阅
目录
主生产计划(MPS)作业流程 (3)
业务描述 (3)
适用范围 (3)
控制目标 (3)
控制点 (3)
涉及部门及岗位 (4)
特定政策 (4)
业务流程图 (5)
流程说明 (5)
产品配置、关键预配置参数 (6)
主生产计划(MPS)作业流程
业务描述
主生产计划属于企业中长期计划，在企业常见于月度计划或季度计划，企业的主生产计划员通常以销售合同或预测为主要依据编制最终成品(品种、数量、进度)的主生产计划，主生产计划是否现实可行，需通过关键工作中心的资源粗能力计划检查，只有切实可行的主生产计划，才能有效地作为MRP与CRP运算的主要依据。
所以主生产计划是产销协调的依据，是制造、委外和采购三种活动的细部计划的根源，起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。
适用范围
生产计划部门、生管与物控部门(PMC)；
控制目标
通过主生产计划的运算，软件根据系统设置的条件，代替生产计划人员安排计划时间段内的月度或季度最终成品生产计划。
控制点
涉及部门及岗位
特定政策
运行次数取决于公司长期计划周期。
一般为按月运行。
业务流程图
流程说明
产品配置、关键预配置参数1．产品配置。
主生产计划(MPS)概述及编制
主生产计划（MPS）概述及编制一个有效的MPS需要考虑多个因素，包括市场需求、生产能力、原材料供应、库存水平和生产成本等。
编制MPS的过程通常包括以下步骤：1. 收集销售预测和实际订单信息：MPS的制定需要依据销售预测和实际订单的信息作为基础。
这些信息可以来自市场部门对市场趋势的分析，以及客户订单的收集。
销售团队和生产部门需要密切协作，确保准确地了解市场需求和实际订单情况。
2. 确定生产计划：基于销售预测和实际订单，生产部门需要制定一个合理的生产计划。
这需要考虑企业的生产能力、设备利用率，以及人力资源等方面的限制因素。
同时也需要考虑库存水平的控制，确保生产计划能够满足需求，但又不会导致过高的库存水平。
3. 确定原料和零件的采购计划：生产计划确定后，企业需要制定相应的原料和零件的采购计划。
这需要考虑库存水平、供应商的交货周期和采购成本等因素。
4. 调整MPS：MPS是一个动态的计划，需要根据实际情况进行调整。
市场需求可能会发生变化，生产能力或原材料供应可能会出现问题，因此需要不断地监控和调整MPS，确保它始终与实际情况相匹配。
总之，MPS是一个涉及多个部门协作的重要计划。
它的编制需要综合考虑市场需求、生产能力和供应链的因素，以制定一个合理的生产计划，确保企业能够及时、高效地生产出符合市场需求的产品。
主生产计划（MPS）是制造企业管理中一个核心的计划，负责确定在未来一段时间内生产的最终产品和所需的物料组装，以满足客户需求和市场需求。
MPS的编制需要企业各个部门的密切协作，包括销售、生产、采购和供应链管理。
下面将继续讨论MPS的编制流程和相关内容。
5. 考虑客户需求和市场趋势：在制定MPS时，需要充分考虑来自市场的需求和趋势。
销售预测和客户订单是制定MPS的重要依据。
企业可以通过市场调研和分析，以及与客户的沟通，来获取市场需求和趋势的信息。
这些信息将对MPS的编制起到至关重要的作用，帮助企业确定未来生产的产品种类、数量和时间。
(完整word版)主生产计划有关数值的计算-MPS的编制过程-2012-信院作业
3。
3 MPS的编制过程3.3。
1 MPS的编制过程MPS的编制过程是一个不断循环反复、动态调整的过程。
第一，MPS经过RCCP之后，才可以作为可行的MPS。
如果某个MPS方案不能通过RCCP的平衡，该MPS必须进行修改。
第二，当接收到没有预测到的新的客户订单时，需重新排定MPS。
只有当编制的MPS比较合理时，调整计划的频率才不会太快，否则需要经常进行调整.在ERP系统运行之初，可能几天排一次MPS，系统运行正常后可能一周或几周排一次MPS。
MPS的这种编制过程如图3—3所示。
图3—3 编制MPS过程示意图3。
4 MPS的计算过程在编写MPS过程中，关键是如何得到MPS方案。
在MPS方案中，需要依据客户订单、预测等数据计算毛需求量、净需求量、计划产出量、计划投入量和可供销售量等数据。
本节介绍MPS的详细计算过程。
首先,介绍MPS计算过程中用到的基本数据的概念；然后介绍MPS的计算流程。
最后通过一个具体的例子演示整个MPS的计算过程。
3.4.1 基本数量概念在MPS计算过程中，经常用到9大基本数量的概念。
这些数量概念分别是：预测量、订单量、毛需求量、计划接收量、预计可用库存量(PAB）、净需求量、计划产出量、计划投入量和可供销售量（ATP)。
预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生产的数量。
订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终产品的数量，是企业明确的生产目标.预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标.在不同类型的企业中，预测量和订单量所起的作用也不尽相同。
毛需求量（gross requirement)是根据预测量和订单量计算得到的初步需求量。
可以根据表3-8的数据计算毛需求量。
毛需求量的计算与时区的确定、企业的生产政策有关.在MPS中,毛需求量是除了预测量和订单量之外的其他量的计算基础。
计划接收量（scheduled receipts）是指正在执行的订单量.在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前的已经发出的、将要在本计划期内到达的订单数量作为计划接收量来处理.如果希望手工修改MPS,也可以把手工添加的接收量作为计划接收量处理.预计可用库存量(projected available balance，PAB）是指现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量之后，可以用于需求计算的那部分库存量。
企业主生产计划(MPS)分析
企业主生产计划（MPS）分析1. 引言企业主生产计划（MPS）是制造企业中一个关键的计划过程，它有助于确保企业的生产能力和资源得到有效的利用。
MPS是基于销售和运营计划（S&OP）以及需求计划的结果进行制定的，它将销售订单转化为可以操作的生产计划，以满足市场需求。
本文将对企业主生产计划进行详细的分析，包括其定义、目的、关键步骤和影响因素等。
2. 定义企业主生产计划（MPS）是制造企业中负责将销售订单转化为生产计划的关键计划过程。
它考虑了销售预测、现有库存、生产能力和资源，以制定出公司产品的生产计划。
MPS通常用于支持公司的销售和运营计划，并为采购、生产和交付等活动提供准确的指导。
3. 目的企业主生产计划的主要目的是确保公司能够按计划生产和供应产品，以满足市场需求。
通过对销售订单进行分析和规划，MPS能够帮助企业更好地管理供应链、控制库存和规划生产运营活动。
此外，MPS还可以帮助企业优化生产能力和资源的利用，提高生产效率和交付准时率。
4. 关键步骤企业主生产计划的实施通常包括以下关键步骤：4.1 销售订单分析销售订单分析是MPS的起点，它包括对销售订单进行收集、整理和分析，以了解其数量、交期和特殊要求等详细信息。
销售订单分析可用于制定生产计划，确保按时完成交付。
4.2 现有库存评估通过对现有库存进行评估，企业可以了解当前可用的存货水平。
这是为了确保MPS能够合理安排生产，避免过度或不足的生产。
4.3 生产能力评估生产能力评估涉及对生产设备、人力资源和工艺流程等进行评估，以确保企业能够满足MPS所规定的生产要求。
这也可以帮助企业确定生产批次和交付时间等关键因素。
4.4 MPS制定MPS制定是基于销售订单、现有库存和生产能力评估的结果进行的。
它包括制定生产计划、安排生产批次、确定交付时间等。
MPS制定需要考虑到市场需求、资源约束和运营效率等多个因素。
5. 影响因素企业主生产计划（MPS）的制定受到多个因素的影响，包括但不限于以下几个方面：5.1 销售预测准确性销售预测的准确性直接影响到MPS的可靠性。
主生产计划MPS
主生产计划MPS1. 简介主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是一个关键的生产计划工具，它用于确定公司的生产需求，并将其转化为具体的生产计划。
MPS是生产计划中的最高级别，它将销售和营销计划转化为生产计划，帮助公司掌握生产过程，提高生产效率和交货准时率。
2. MPS的作用和目标MPS的主要作用是将销售和营销计划转换为可执行的生产计划，以确保公司能够按时交货，满足市场需求。
具体的MPS目标包括：•确定生产的数量和时间，以支持销售和营销的计划；•确保生产过程的连续性，避免因为生产不足或过剩而导致的生产线停滞；•最小化库存水平，以节约成本和提高资金利用率；•通过合理的生产计划，提高生产效率和交货准时率。
3. MPS的制定流程MPS的制定流程可以分为以下几个步骤：3.1 收集销售和营销计划首先，生产部门需要与销售和营销部门对接，收集最新的销售和营销计划。
这些计划包括销售预测、订单、市场需求等信息。
3.2 分析销售和营销计划在收集到销售和营销计划后，生产部门需要对其进行分析。
分析的目的是确定产品的生产数量、交货时间等关键要素。
3.3 制定MPS基于销售和营销计划的分析结果，生产部门可以开始制定MPS。
MPS应包括以下要素：•产品的生产数量和交货时间；•生产资源的分配，如人力、设备、原材料等；•产品的生产顺序和工序安排。
3.4 碰撞检查和优化制定好MPS后，生产部门需要进行碰撞检查和优化。
通过与实际生产能力的对比，发现潜在的瓶颈和问题，并进行调整，以确保MPS的可行性和合理性。
3.5 定期更新MPSMPS是一个动态的计划工具，需要根据市场需求和生产情况进行定期更新。
生产部门应与销售和营销部门保持密切的沟通，及时调整MPS，并与实际生产情况进行比较，以保持MPS的准确性和有效性。
4. MPS与其他生产计划工具的关系MPS是一个相对较高级别的生产计划工具，它与其他生产计划工具存在紧密的关系。
主生产计划计算
主生产计划计算主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是指根据销售计划和库存情况，利用企业内部资源，对产品的生产计划进行合理安排和控制的过程。
主生产计划是企业生产计划体系中的一个重要环节，对于企业的生产经营具有重要的指导意义和实际作用。
主生产计划的编制需要考虑多方面的因素，包括销售计划、库存情况、生产能力、原材料供应等。
首先，根据销售计划确定产品的生产需求量和交货期。
销售计划是企业根据市场需求和销售预测确定的产品销售计划，主要包括销售量、销售时间和销售区域等信息。
根据销售计划，企业可以计算出每个产品在每个时间段的生产需求量。
主生产计划还需要考虑现有的库存情况。
企业可以根据库存水平来判断是否需要进行生产，以及生产的数量。
如果库存量过低，无法满足销售需求，就需要增加生产计划。
如果库存量过高，超过了销售需求，就需要减少生产计划。
通过合理调整生产计划，可以避免库存积压或库存不足的问题，提高库存周转率和资金利用率。
主生产计划还需要考虑企业的生产能力和资源供应情况。
企业的生产能力包括设备、人力和技术等方面的资源，必须根据实际情况来确定每个时间段的生产计划。
如果企业的生产能力有限，就需要合理安排生产，避免超负荷运转。
同时，还需要考虑原材料的供应情况，确保生产计划能够得到及时的原材料供应，避免因原材料短缺而影响生产进度。
主生产计划的编制需要使用合适的工具和方法。
常用的方法包括基于需求的计划和基于能力的计划。
基于需求的计划是根据销售需求和库存情况来确定生产计划，重点关注产品的交货期和数量。
基于能力的计划是根据企业的生产能力和资源供应情况来确定生产计划，重点关注生产能力的合理利用和资源的协调安排。
在实际操作中，可以结合这两种方法，综合考虑销售需求、库存情况、生产能力和资源供应等因素，制定合理的主生产计划。
主生产计划的制定具有重要的意义和作用。
首先，主生产计划可以帮助企业合理安排生产，提高生产效率和产品质量。
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时间（月） 1 2 3 4 5 6 7 8 9
销量（件） 851 831 848 874 868 870 868 873 876
2020/8/11
简单算术平均法
Qn1
1 n
n i1
Qi
例：企业1～9月份产品实际销量见下表，试确定10月 份的产量
时间（月） 1 2 3 4 5 6 7 8 9
销量（件） 851 831 848 874 868 870 868 873 876
第一步，建立目标函数，如利润最大或成本最小 第二步，在建立目标函数的基础上，确定约束条件 第三步，求解各种待定参数的具体数值 在确定产量的过程中，需要综合考虑生产产品所需
资源的数量、所需资源的拥有量、产品的最高及最 低需求量、产品单价和单位成本
2020/8/11
例：生产合金钢A和B，每生产一公斤合金钢A 需要稀有金属30公斤，工时4小时，利润80元 ；每生产一公斤合金钢B需要稀有金属60公斤 ，工时3小时，利润100元。可供资源稀有金 属为3000公斤，工时为300小时，试用线性规 划确定企业利润最大时生产A和B各多少？
3、用预测的方法确定产量 预测的步骤 ➢ 提出课题和任务 ➢ 调查、收集和整理资料 ➢ 建立预测模型 ➢ 确定预测方法 ➢ 评定预测结果 ➢ 将预测结果交付决策，
并对预测进行监控
2020/8/11
简单算术平均法
Qn1
1 n
n i1
Qi
例：企业1～9月份产品实际销量见下表，试确定10月 份的产量
2020/8/11
利6 润 排5 序
4
B
3
A
2
1
12
2020/8/11
➢ 一般来说，销售收入高的
D E
产品，利润也高，即产品 应在对角钱上。对于处于
F 对角钱上方的产品，如 A\B\D，说明其利润比正常
的少，是销价低了，还是
成本高了，需要考虑。反
之，处于对角线下方的产
C
品，如C和F，利润比正常
的高，可能由于成本低所
解： Q0=30000/（100—60）=750件 B=（1000—750）/1000=25% 根据上表，该企业经营状况为“较安全”
2020/8/11
2、用线性规划法优化分品种产量计划
采用线性规划法确定产量计划和安排生产计划，主 要思路是在有限的生产资源和市场需求的约束下， 计算出利润最大化的总产量，多用于处理多品种问 题
，α越大，过去历年资料所占比重越 ，预测值就显得平滑 而稳定。α可以用试算法确定
例：已知企业今年1～7月份的销售量依次为460、420、500、 460、600、550、700件，设平滑系数为0.7，试确定8月份 的产量（用1～3月份销售量的简单算术平均数作为初始值 ）
2020/8/11
例：已知企业今年1～7月份的销售量依次为460、 420、500、460、600、550、700件，设平滑系数为 0.7，试确定8月份的产量（用1～3月份销售量的简 单算术平均数作为初始值）
30X+60Y≤3000 X、Y≥0
2020/8/11
Y
生 产
100
B
产
品 50 数
4X+3Y=300 (60,20) 30X+60Y≤3000
0
75 100
X
生产A产品数
用图解得（如上图所示）：
当X=60，Y=20时，企业可获得最大利润：
Pm202a0/x8/1=1 80X+100Y=80×60+100×20=6800元
销量（件） 851 831 848 874 868 870 868 873 876
2020/8/11
加权移动平均法
n
Qn1 Qi fi int1
式中fi为权数，且∑fi=1 按上例，选4个月移动一次进行预测，并设6～9月份
销量的权数依次为0.1、0.2、0.3、0.4，则10月份的 产量应确定为：
致，可以考虑增加销售量
，以增加销售收入
3 456
销售收入排序
任务2 产量的确定
1、用盈亏平衡分析法确定总产量计划
Q0
F P V
成本·销售额
BQ1 Q0 10% 0 Q1
销售收入S=PQ 总成本=F+V
Q产量（销量）
经营安 全率
经营安 全状态
2020/8/11
≥30% 安全
25%~ 30%
较安全
15%~ 25%
9
Q 1 0 Q ifi 8 7 0 .1 0 8 6 0 .2 8 8 7 0 .3 3 8 7 0 .4 6 873 i 6
2020/8/11
一次指数平滑法
St＝α×Qt-1＋（1－α）×St-1 式中：St为t期的一次指数平滑预测值，Qt为第t期的实际值，
α为平滑系数 • 注：预测的关键在于α，α越小，过去历年资料所占比重越
Q 10 9 1i 91Q i 85 819 3 1878 662
2020/8/11
加权移动平均法
n
Qn1 Qi fi int1
式中fi为权数，且∑fi=1 按上例，选4个月移动一次进行预测，并设6～9月份
销量的权数依次为0.1、0.2、0.3、0.4，则10月份的 产量应确定为：
时间（月） 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2020/8/11
例：生产合金钢A和B，每生产一公斤合金钢A需要稀有金属30 公斤，工时4小时，利润80元；每生产一公斤合金钢B需要稀 有金属60公斤，工时3小时，利润100元。可供资源稀有金属 为3000公斤，工时为300小时，试用线性规划确定企业利润 最大时生产A和B各多少？
解：
设生产A、B产品分别为X、Y时企业利润最大，则： 目标函数：Pmax=80X+100Y 约束条件：4X+3Y≤300
情境01编制主生产计划(MPS)
2020/8/11
主生产计划
含义：是描述企业生产什么、生产多少以及什么时段 完成的生产计划，是把企业战略、企业生产计划大纲 等宏观计划转化为生产作业和采购作业等微观作业计 划的工具
主要指标 ➢ 品种指标 ➢ 质量指标 ➢ 产量指标 ➢ 产值指标 15%
要警惕
<10% 危险
例：某企业生产某种产品固定费用总额为30000元， 该产品的单位变动费用为60元，单位产品的售价 为100元，求盈亏平衡点及生产量为1000件时的经 营安全率。
2020/8/11
例：某企业生产某种产品固定费用总额为30000元， 该产品的单位变动费用为60元，单位产品的售价 为100元，求盈亏平衡点及生产量为1000件时的经 营安全率。