精益生产体系

82案年，例G：M弗里蒙特工厂濒临破产
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由于经营管理出现 过多问题，GM弗里 蒙特工厂于1982年 关闭。
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案例：
84年，GM与丰田合资成立NUMMI
作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投入 生产 ➢ 工厂没有进行搬迁 ➢ 新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会 组织（UAW） ➢ 没有投资什么新技术 ➢ 只有一个新的（丰田）管理体系
获得多项汽车和工厂质量奖
员工提出18000项建议，其中94%被采纳。超过70%的员工献 计献策，公司共颁发$250万美元提案奖金
通用汽车（2004）
汽车制造业绩仍然不佳。2005第一季亏损美金$11亿元
市值：美金$150亿元 = US$110亿（汽车财务）+
US$80亿（汽车按揭）+US$30亿（汽车保险）-US$70亿
浪费传等统的于在烧钱
成本认识
材料费 人工费 设备折旧费 场地租赁费 能源费 管理费
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现在的 成本认识
浪费
最佳的
成本
（真正产生 价值的资源）
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价值流图的概念
认识价值流图（Value Stream Mapping， VSM）：
价值流的定义：
—一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程（包括增值的和非增 值的过程）。
不到两案年例，工厂发生了变化
Байду номын сангаас
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到200案4年例，业绩持续向好
20年的卓越经营业绩。2004年，该厂仍是美国汽车行业以及通 用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂
NUMMI（2004）
有5200雇员（其中4300名工会员工）
生产率：73辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）
收入（百万美元）
287，989.00 285，059.00 270，772.00 268，690.00 193，517.00 176，687.50 172，616.30 172，233.00 152，866.00 152，609.50
利润（百万美元）
10,267.00 15,371.00 25,330.00 18,183.00 2,805.00 3,067.10 10,898.20 3,487.00 16,819.00 11,955.00
精益生产方式要求-连续流
有间断流程图示：
中间品
中间品
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涂装
研磨
表面处理 打绿点 喷批次号
选别
中间品
需要10人操作、 放置中间需要较大空间、 生产效率……
中间品
成品
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精益生产方式要求-连续流
连续流程图示： CL01
喷码
选别
机
台
投入机
需要2人操作、 不需要中间品区域、 生产效率……
作业浪费
生产制造中的浪费
更大的看不见的浪费(第八大浪费)：
忽视人的智慧潜力！
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1、管理者管理上的浪费 2、员工潜力未挖掘的浪费
案例： 设计一条新生产线，管理人员未对原来的流程中存在 的问题进行总结和未收集员工原来操作过程中的意见 就进行设计、安装、生产，大量生产后发现生产线和 作业台都过长和过大，并且还增加了很多搬运时间。
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▪目标生来产自管于理生的产目任标务
—生产任务通常分解成“QDC” Quality（品质） Delivery（交期） Cost（成本）
直接目标
Safety(安全) Morale（士气） Eviroment（环境）
附加（约 束）目标
精益生产的核心还是生产！
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生产管理方式的变革
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精益生产体系的建立与实施
张 建良 2014年7月30日
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目录
第一部分:精益生产方式概要 第二部分:精益生产第一步：认识生产中的
价值与浪费 第三部分:精益生产之方式与要求 第四部分:精益生产之管理手段活用 第五部分:减少库存
一、精益生产方式概要
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1、什么是精益生产? 2、为什么要开展精 益生产?
➢ NPS（New Production System）：上世纪八十年代，
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精益生产方式简介
Lean美P国ro学d者uc的ti认on识: 简称LP
精益 ·生产
上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组 （IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为 期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的 生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低 成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并 称之为“Lean Production ，简称LP”。
精益生产的必要性
企业普遍存在的问题
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➢ “库存”太多：大量材料在库，成品不能及时出货，生产线产品堆积 ➢ “生产效率”低下：人员、设备等待，加班多，人浮于事，任务不均 ➢ “迟交货”频发：多品少量的困扰，经常快递送货，因交货迟被罚款 ➢ “设备停滞”多：突然故障，修理时间长，配件买不到，加班太多 ➢ “品质问题”不断：异常不断，不合格品过多 ➢ “安全事故”频发：人员受伤，物品损坏
识对别当价前值流状图况的有目个的基：本了解；
把原料物流和信息流联系
到一起；
帮助寻找浪费的来源；
寻求
建立改善后流程的想法；
改善
实施精益改善。
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对价值的认识
•价值的定义：
—客户关注(且愿为此买单)
—行为改变了物件
业务过程
增值过程
改变产品或提供服务 的必要步骤。客户愿意付 钱.且第一次做好.
Time ”，简称“JIT”。
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精益生产方式简介
外界对丰田生产模式（TPS）的认识： ➢ 看板（Kanban）生产方式：将丰田生产模式
着眼点放在看板这一现象上，强调看板（Kanban）在丰田 生产方式中重要性。
➢ 拉动式(Pull)生产方式:为强调与传统推动式
(Push)生产方式的不同，很多企业将关注点放到丰田生产 方式中由后工序需求拉动前工序生产上，强调生产的目的 性。
手工作坊式生产：
19世纪末期的生产
基本属于手工作坊式生
产，单件生产、品质起 伏大，生产效率低。
福特式生产： 20世纪初开始的有
亨利.福特发明的流水线
生产方式开创了大批量
生产的时代。
丰田式生产：
20世纪五十年代开 始，日本丰田公司为代 表日系企业在日常改善 中建立的一种快速对应 市场的高效生产方式。
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•不必要 在过程中投入的资源
超出必要数量以上的部分， 纯粹属于浪费。
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增加值工过零件程与非增组值装产过品 程
电镀 油漆
点数
库存
品质检验
搬运
人员
资源/能源
环境
材
设备
成
料
品
三、精益生产之方式与要求
JIT模式
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Just In Time
适品 ·适量 ·适时
连续流 生产
单件流 生产
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精益生精产的益核生心产理念价：值-七个零目标
消除生产过程中的一切“浪费”！
大野耐一的智慧： “减少1成浪费就相当于增加1倍的销售额”。
假如商品售价中成本占90％、利润为10％，把利润提高1倍 的途径有： 一、销售额增加1倍； 二、从90％总成本中剥离出10％不合理因素（无谓的“浪费”）。
非增值过程
并未改变产品或提供服 务的非必要步骤。客户不愿 意付钱，比如返工。
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对过程的认识
过程的增值与否
•必要 不需要但能使必要工
序顺利完成的工作，比如 机器调校。
•不必要 在流程的设计中加入
的纯粹的不需要的过程， 是通过改善可以消除掉的。
关于过程中的资源
•必要 在过程中投入的资源，
恰好够过程运行使用，既 不多也不少。
精益生产价值-七个零目标
追求卓越的业绩：
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精益精生益产体生系产架体构模系式架：构
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二、精益生产第一步： 认识生产中的价值与浪费
深刻理解浪费
浪费日本汉字是“無駄”， 发音是“muda”。
1.不为产品增加价值的任何 过程； 2.尽管是增加价值过程，但 过程中所用的资源超过了 “绝对最少”界限。
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生产中的 浪费有哪些？
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生产制造中的浪费
关于浪费的说明:
NO
制造现场的 浪费
说明
管理部门的浪费
1
库存的浪费
成品、中间品、原材料 的库存浪费
超前储备的浪费带来 大量的管理浪费
2
生产过剩的 浪费
在不必要的时候制造不 必要的产品
超前预计市场的结果
3
等待的浪费
人、机械、部件在不必 要时发生的各种等待
2005年，丰田销售额为172，616.30（百万美元），位
列第3，但其利润仍高达10,898.20百万美元，超过其它3家
之和。
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2005年丰世田界的50成0强功前10名
序列
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
公司
沃尔玛 英国石油公司 埃克森美孚 皇家荷兰/壳牌公司 通用汽车 戴姆勒·克莱斯勒 丰田汽车 福特汽车 通用电气 Total
等待的浪费
4 搬运的浪费 物料搬运的浪费
搬运步行的浪费
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生产制造中的浪费
关于浪费的说明:
NO
制造现场的浪 费
说明
5
动作的浪费
步行、放置、大幅度的 动作
管理部门的浪费 动作的浪费
6
不良的浪费
制造不良的浪费，之后 还有进行检测的浪费
低可靠性带来的各种 事中、事后的浪费
7
过度加工的 浪费
与产品价值核心的功能 不相关的加工与作业都 是浪费
浪费传等统的于在烧钱
成本认识
材料费 人工费 设备折旧费 场地租赁费 能源费 管理费
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现在的 成本认识
浪费
最佳的
成本
（真正产生 价值的资源）
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精益生产价值-七个零目标
消除浪精费益生产消除就浪是费不断消消除除浪浪费费进行改没善有的浪费
过程:
浪 费
浪
浪
费
费
目 标
精
益
成
本
企业不断地强化自己的生产过程，不断消除生产过程中的浪费， 力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产过程看起来 很“精”，但又能达到很“益”的结果。
精益生产方式要求-单件流
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何谓“拉动式生产”？
生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产时，每
一个精生益产过生程产都方是式由要下求一个-拉生动产式过程的需求决定，从而
不生产额外的产品，这样就可以消除因生产过剩产生的 多余库存了。
为何需要“拉动式生产”？
—没有需求的生产是没有意义的； —拉动使生产有了方向性； —通过一级一级拉动可以使流程有序平稳地进行，避免 了浪费。
精益生产方式简介
丰 田 生 产 模 式 （ Toyota Production
System，简称TPS）:
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精益生产方式简介
J丰u田s人t的I自n我T认i识m：e
适品 ·适量 ·适时
简称JIT
从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提 高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要的数 量和需要的品种产品”的口号，并在生产过程中积极探索改善， 不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优 秀的企业，丰田公司的人自己将这种生产方式称之为“Just In
（汽车制造）
（美国商业周刊2005/5/2)
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丰田的成功
2003年，丰田获利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福
特三家总和还要高。也是过去10年所有汽车制造商年度获利
最高者。丰田的净利润率比汽车行业平均水准高8.3倍。
同时首度超过福特，成为世界第2大汽车制造商，仅次
于通用，全年销量678万辆。
推动式与拉动式示意图
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何谓“生产均衡化”？
当生产流程中各时间和各工程的工作量均衡时，就可保
持生精产益节拍生一产致方，式这要时求生产-均效衡率生是产最高的。稳定生产制
冷
涂
装
却
机
装
置
烧 付
表
炉
面
处
冷
理 炉
却
装
置
研
磨
机
选别台
投入机
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何谓“一个流”？ 也叫精“益单件生流产”方。式是要指求从材-单料件投流入到成品产出的整个生
产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节 拍“一个一个”地流动下去的生产方法。
为何需要生产流程“单件”？
—这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”，是最小 单位、最合理数量； —“一个流”的含义还是一种要求：没有停滞、没有堆 积、没有贮存。
拉动式 生产
均衡化 生产
柔性化 生产
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何谓“连续流 ”？ 精也益叫生无产间方断式生要产求流-连程续，流从生产的第一个工程
到产品完成的最后一个工程，建立无间断的作业 流程，当客户需求来到时，便会使客户需求连续 地得到满足，整个生产周期可以大大地缩短，减 少“堆积”的浪费。 为何需要生产流程“无间断”？ —流程有间断就会有库存； —有间断就拉长了生产周期（生产前置期）； —有间断往往会造成流程的步调（节拍）不一致。