精益生产中生产计划管理体系

第二章、精益生产中生产计划管理体系

一、生产管理与制造管理分离

现在的时代正由厂商主导型时代向使用者主导型时代转变。因而，没有CS的思维方式，经营是难以维持的。

1、追求QCDS

Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）分别意味着质量、成本、交货期。即要按期提供价格便宜、质量精美的产品。不过，企业如无适当的利润是无法持续存在的，因而如果忽视盈亏核算，一味地追求QCD，那么需要多长时间，持续经营就会发生困难。解决这一难题既是生产管理的目的，也成为其应发挥的作用所在。

C怎样呢？如果是互相竞争的产品，其功能、品质相同，使用者毫无疑问人选择价格便宜的。然而，企业仅限于以市场竞争为前提是无法决定产品价格的。

企业与其提高价格，不如努力降低成本，确保利润。为此，必须广泛地从原料采购、工程作业、水电煤气等能源节约等方面去努力。只是一味地过分地降低成本，以致产品性能及质量下降，结果将会鸡飞蛋打。要使顾客与本公司利益双赢，生产管理的目的就要制订并实行成本合理化计划。

D有两个目标，一是切实履行交货期，二是尽可能地缩短产品在工厂内的生产时间。最近，会业间的竞争正愈演愈烈，商务运行速度已成为决定成成败的关键。

2、生产管理与制造管理

以前，生产管理的管辖范围仅限于以工厂为核心的生产领域，即当最后一个制造环节一结束，产品就被放进了成品仓库。

此后，经工厂发货，运送到位于各地的流通合仓库，在那里再经过小批量的配送，直至到达顾客手里。

由于生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流，因此，在这一领域里，所以常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便，同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。

在对此作了反省后，最近出现了将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理的做法。这就是企业全过程物流管理的做法。注重由

要很好地去运营它，当然有必要形成对整体加以控制的管理系统。生产管理依然是核心。只是今后的生产管理，其目的不光停留在工厂内的QCD，而必须扩大到企业全过程物流管理领域。

人在工厂里的作用表现为直接的生产作业和间接的生产管理。人们在小型工厂里只能看到生产作业，其实作业者自身兼着管理职能。然而，生产规模一旦达到某种程度，生产管理就必须专门化。于是，生产现场（既制造管理）与生产管理相分离。

所谓制造管理就是在生产现场，是人们运用机械搬运、加工材料，

与生产现场不同，生产管理是对产品品种、数量进行计划，定购

材料与零部部件，对作业进度进行检查等。这些工作涉及信息的处理，

有人把生产现场比喻为管弦乐团。各种种样的机械装置就是乐器，操纵机械的熟练工是演奏乐器的演奏者。这样，生产管理者就可以被称为乐团指挥了。

不过，管弦乐团的指挥只有一人。然而在工厂，除厂长、工务课长外，还有好几位有着计划股长、程序管理员等职衔人，由他们一齐来进行指挥。指挥这样的生产交响乐，既复杂，范围也很广。在工厂里，上述成员的工作内容。每一个都有具体规定，但他们被统称为“生产管理者”。

二、生产管理定位与管理项目

1、生产管理组织定位：

↓

2、生产管理的管理项目

主生产计划达成率是生产管理的中心任务

3、生产管理的业务内容：

•制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则

•维护产品物料构成（BOM0一览表

•对生产进度、订购材料等进行确认

•同销售部确认，明确成品出货计划

•监控物料、成品库存回转率

三、预期生产计划与订单式生产计划

将生产管理分为预期生产和订单生产，不管怎么说，是重要的策略。

以预期生产为例，在此可举出冰箱、电视机、化妆品、罐头等一般性大批量消费品。与此相对应，举例说明订单生产时，很自然地会想到船舶、专用机械、住宅、工作服等。总之，被大量生产的产品可采用预期生产，而生产产品仅一个或极少数时，可采用订单生产。

当然，这样的理解并不尽然。即使是大量消费的产品也有采用订单生产的；反之，即使数量很少，也有采用预期生产的。究竟采用预期生产还是订单生产，取决于策略。如电脑，以前是根据预测进行预期生产的，但最近许多企业改成了订单生产。说实话，工厂不愿意采用预期生产方式，这是因为若根据预测安排生产，必然会出现过剩与不足问题。那么，为什么还有预期生产呢？这是因为顾客要求的交货期太短，时间来不及。

例如，在商店挑选电视机的顾客，最迟也希望在几天内交货。一旦接受订单后再开始生产，那是来不及的。因为必须要进行显像管、外壳等材料的准备。这就会明显地失去商机。反之，生产所需要的时间很短，即使接受订单后开始生产也不会耽误交货期，那就应该采用订单生产方式。

生产计划种类

表1：精益生产方式的3种计划及作用

滚动式生产计划表2 精益生产方式中期生产计划制定

2、主生产计划与市场销售部的“游戏规则”

传统的滚动生产计划制定的“游戏规则”。N月生产量明确不变。

生产相关部门进行合同评审（在N—1月末进行），主要解决的是N+1、N+2月的问题，而N月的问题在在N—1月内全部解决，也就是说N月合同评审是在N—2月月末进行。换一句话来说N+1、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”也就十分重要了。下面详细说明。

表3：合同评审表

案例：

结转库存：统计期初（生产活动进行之前）已有的库存

②N+1月、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”，笔者仍然结合表6-2 精益生产方式中期生产计划制定的案例来加以说明。市场销售部门根据已接订单或预测或根据销售流通情况，在N—1月即3月19日统计与编制N+1月、N+2月的市场需求量，3月20日传送给工厂的生产计划制定部门，3月20日生产计划制定部门将合同评审下发工厂内相关部门，各工厂内相关部门进行评审，在流程上同N月计划无区别。同N月计划制定的区别在于：市场销售部门的编制N+1月、N+2月的市场需求量是可变的，变化的幅度有上下限，而且N+1月、N+2月变化的幅度不同。例如编制N+1月的市场需求量为X，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为±α；编制N+2月的市场需求量为Y，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为±β；β是大于α。α与β多少合适完全取决于工厂的生产对应水平，就是在同一个工厂随精益生产方式的水平提高，每隔一段时间调整一次，越调整其α与β的值越大，即变动性越大。

a、新滚动生产计划制定的“游戏规则”。N月生产量根据市场

销售及库存每周可调。