现代生产管理_第2版
现代企业管理学（第二版）-习题集
现代企业管理学（第二版）习题集浙江理工大学现代企业管理课程建设小组2009年10月第一章管理概述什么是管理？你是如何理解的？1．管理者应具备哪些素质？这些素质应如何培养？2．管理的职能是什么？他们之间有什么关系？3．科学管理思想有哪些代表人物？他们的贡献何在？4．分析科学管理在美国出现的背景。
5．霍桑试验得到了什么结果？6．人际关系学派的主要内容是什么？7．如何理解“管理理论的丛林”？8．简述管理理论发展的趋势。
10．管理模式设计题：设想你是一家设计大学管理学教学用的计算机软件公司的创始人，公司产品销售很好，在短短的一年内公司的销售额已达750万元，人员也已扩大到50人，企业正处于快速发展阶段。
由于这方面的软件市场正在扩大，许多大公司，热病是原来只为企业提供管理软件服务的大公司也转向开发这一业务，你公司面临的竞争也正在加剧，请你结合管理理论，为你的公司设计一套合适的管理模式，包括：管理的风格、管理的基本制度、管理的组织结构。
第二章管理原理与方法1．什么是系统?系统有哪些基本特征?管理者可从系统原理中得到哪些启示?2．如何理解责任原理?责任原理的本质是什么?管理者可从责任原理中得到哪些启示? 3．何谓“以人为中心的管理”?又如何实现以人为中心的管理？4．何谓效果、效率和效益?管理者如何追求自身工作的效益？5．管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？6．管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点？如何正确运用？第三章调查、预测与决策1．市场调查应主要了解哪些方面?2．什么是预测，常用的预测方法有哪些?3．决策的内涵要点有哪些？其基本步骤是什么?4．确定型决策、风险型决策、不确定型决策之间的区别。
其应用方法有哪些？5．产品1—6月份的实际销售量分别为400万件、480万件、460万件、560万件、600万件、700万件，试用简单平均法，移动平均法(n=4)分别预测7月份的销售量。
《现代生产系统管理》PPT课件
（Introduction to Industrial Engineering）
第七章 现代生产系统管理
第七章 现代生产系统管理
• 教学目的和任务：
•
本章我们主要学习的内容是现代生产系
统管理。灵捷制造战略、并行工程、基于先进制
造的生产组织方式、现代物流系统、企业过程再
造。
• 重点与难点：
JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工 作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。
Just In Time
适品 · 适量 · 适 时
流线化 生产
安定化 生产
平稳化 生产
适时化 生产
§4 现代物流系统管理
§5 企业流程再造
• 企业流程再造(BPR)之定义为 • 「根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成
• 企业过程再造的概念及运行要点
• 教学手段与方法：
•
以教师教授为主
• 参考资料：
•
• 一、含义
§1 灵捷制造战略
• 灵捷制造(Agile Manufacturing，AM)是由美国通用汽车公司(GTM)等和里海 (Leigh)大学的雅柯卡(Iacocca)研究所联合研究，于1988年首次提出来的。 1990年向社会公开以后立即受到世界各国的重视，1992年美国政府将这种全 新的制造模式作为21世纪制造企业的战略。
户？是经销商还是消费者？应该是Market-share-Oriented(面向市场份额)或 是Profit-oriented(面向获益 ) •?
企业流程再造五项核心工作
• 二、决定改造的关键流程 • 『作对的事情比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造，远比在
《现代企业管理(第二版)》参考题答案(安维)
第二版《现代企业管理》课后练习参考答案第一章一、名词解释企业：企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需要并获其盈利，自主经营，自负盈亏，依法设立的经济组织。
二、选择题（单项或多项）1．C 2．A、B、C、D 3．B 4．B 5．A、B、C6．A、B、C 7．A、B、C、D、E三、简述或论述题（答题要点）：1．如何理解现代企业的基本特征？从历史的角度看，企业是社会生产力发展到一定阶段的产物；从经济的角度看，企业是从事商品生产和经营活动的盈利性的经营实体；从法律的角度看，企业是自主经营、自负盈亏，依法享有民事权利，并承担民事责任的从事经营活动的组织。
从社会的角度看，企业要承担一定的社会责任和义务。
2．如何理解现代企业的基本性质？（1）现代企业是以市场为导向、以盈利为主要目的、专门从事商品生产和经营活动的经济组织（2）现代企业是实行自主经营、自负盈亏、独立核算，自我发展的独立的经济实体（3）现代企业是依法设立、依法经营的法人组织3．如何理解企业在国民经济中的地位和作用？（1）现代企业是国民经济的细胞（2）现代企业是社会资源配置的主体（3）现代企业是市场经济的主体（4）现代企业是以盈利为主要目的、专门从事商品生产和经营活动的经济实体（5）现代企业是创造和实现社会价值的经济实体（6）现代企业是推动社会经济技术进步的主要力量4.如何理解现代企业的系统结构？（1）企业是一个转换系统（2）企业是一个开放的子系统。
（3）企业是一个自适应系统。
5．企业系统的构成要素有哪些？（1）人力资源是企业最重要的资源（2）知识资源是知识经济时代企业的重要资产（4）技术资源是企业长期稳定发展的促进剂（5）物力资源是企业开展经营管理活动所需的物质基础（6）财力资源是企业的造血系统和循环系统（7）信息资源是企业的神经网络（8）管理资源是组织运作和其它各种资源发挥效能的手段（9）市场资源是企业核心竞争力的基础第二章一、名词解释企业外部环境一般环境任务环境SWOT分析波特模型企业社会责任二、选择题（单项或多项）1.A、B、C、D、E2.A、B、C、D、E3.B4.C5.A、B、C、D、E6. A、B、C、D三、简述或论述题1．如何理解环境与企业及其管理的关系？企业是社会系统中的一个开放的子系统，环境是企业赖于生存和发展的基础和条件。
现代质量管理学(第二版)
龚益鸣 主编 清华大学出版社
目
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 第论中的基本概念 质量管理体系标准 质量审核和质量认证 质量监督 企业质量管理 质量管理中的应用技术和工具 工序质量控制 质量检验 质量成本管理 服务质量管理 顾客满意理论 环境管理及其他管理体系
现代质量管理学第二版主编清华大学出版社第一章绪论第二章现代质量理论中的基本概念第三章质量管理体系标准第四章质量审核和质量认证第五章质量监督第六章企业质量管理第七章质量管理中的应用技术和工具第八章工序质量控制第九章质量检验第十章质量成本管理第十一章服务质量管理第十二章顾客满意理论第十三章环境管理及其他管理体系
《现代生产与运作管理》复习资料( 陈志祥 著 第二版)
《现代生产与运作管理》复习资料陈志祥著第二版第一章：生产与运作管理概述 (1)第二章：生产战略与运作绩效管理 (2)第三章：产品开发与工艺设计 (2)第四章：设施选址与布局 (3)第五章：工作系统的设计 (4)XX远，X晨2014年3月6日整理第一章：生产与运作管理概述1.生产是一个将生产要素转化为经济财富而创造效益的过程。
2.生产的概念：1）系统观：生产的系统观体现在生产管理工作的全局性、层次性和系统性；2）集成观，生产是人、技术、管理的综合集成。
只有通过集成才能发挥各自的优势，实现资源的最佳利用；3）信息观，企业的生产过程实际上是一个信息采集、加工、转化和传递的过程；4）服务观。
3.生产系统五个基本要素：人、工厂或设施、产品或零件、工艺、生产计划与控制系统4.五大要素构成两个子系统：执行系统；管理系统：（1）信息功能（2）决策功能5.企业生产管理三个方面问题：与质量有关的问题、与计划和交货控制有关的问题、与生产成本有关的问题。
6.按产品特征划分的生产类型：1）单件式生产：品种多、批量很小。
典型例子：蛋糕、大型工业设备。
生产组织、生产计划于控制、质量控制方式、劳动力组织方面都很复杂。
例外管理多。
竞争力关键：产品设计能力、生产工艺装备与人员工艺操作水平、部门间的协调配合。
2）批量生产：生产的产品品种比较多，但是批量生产大于1。
与单件生产不同：同一生产线上生产不同产品，需要换产。
关键：产品间的切换工艺、经济生产批量。
典型例子：丰田。
3）大量生产：产品批量很大，生产设备可以长期生产某一品种，或少数几个品种。
优点：生产工艺过程自动化程度高、劳动效率高、单件成本低。
缺点：缺乏柔性，顾客化程度低。
例子：化工厂、炼油厂、蔗糖厂、食品、酒厂。
7.按需求类型划分的生产类型：1）备货型生产：按照预测来安排生产任务，维持一定库存来满足顾客需求。
适应范围：适合在产品已经有一定市场销路、有相对稳定的销售量的情况。
对生产管理者较好的生产方式，但对销售部门不利。
现代生产现场管理(第2版)第5章
5.2 库存ABC管理
表5-1 库存物资的年耗用价值
表5-2 物资的ABC 分类 第 5章 库存管理与 MRP （1）A类物资的品种数量约为库存物资 中资金占用量最高的15%
ABC分析法把物资按 价值分成ABC 3类
（2）B类物资的品种数量约为库存物资中 资金占用量的35%
（3）C类物资占50%，价格很低，占用资 金少
开始：层数N=0 从第一周开始，求出N层各周毛需求 周数M=1 M+1
第 5章 库存管理与 MRP
公式（5-6） ---（5-11）
可用物料数 量＞毛需求 是 计算第M周库存
否
计算净需求
所有周期 算完 是
否
图5-10 MRP的计算逻辑
N+1 否
确定订货计划 是 所有层次 已分解 是 结束，得出报告
14
图5-5 MRP组成结构
12
5.4 MRP、MRPⅡ和ERP
1．MRP的输入 主生产计划、物料清单和库存记录文件
第 5章 库存管理与 MRP
2．MRP的计算 毛需求、预计到货、库存量、净需求、计划下 达等企业
3．MRP的输出 主报告和辅助报告
13
5.4 MRP、MRPⅡ和ERP
5.4.3 MRP的计算
第5章
库存管理与 MRP
学习目标
• 了解库存控制的作用和目标 • 了解库存控制系统的构成，两种独立需 求库存控制系统 • 掌握确定两种库存模型的经济订货批量 和ABC库存分类法 • 理解物料需求计划MRP的逻辑流程和计 算模型 • 掌握MRP、MRPⅡ和ERP的组成及其应 用
第 5章 库存管理与 MRP
6
5.3 库存控制系统及其模型
5.3.1 库存控制系统的构成
电子课件-《现代企业管理(第二版)》-A01-3610 现代企业管理(第二版)-第一章企业管理概述
二、供应链管理
1. 内部供应链 内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、 仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
2. 外部供应链 外部供应链是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料 供应商、生产厂商、储运商、零售商，以及最终消费者组成的供需网络。
3. 内部供应链与外部供应链的关系 二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。内部供应链是外部 供应链的缩小化。
四、事业部制管理阶段
1. 事业部制形成的背景 1924年，通用汽车借鉴杜邦公司的经验，以事业部制的形式完成对原有组织的改组。 2. 事业部制管理的主要特点 （1）业务部门专业化； （2）决策与经营分离； （3）利润独立核算； （4）保持总部职能制结构。
五、组织创新与自主管理阶段
1. “阿米巴管理模式”形成的背景 日本企业家稻盛和夫创立的京瓷公司采取了“牢固的经营哲学”和“精细的部门 独立核算”相结合的管理方式。 2. “阿米巴管理模式”的主要内容 将整个公司分割成若干个被称为“阿米巴”的小型组织，每个“阿米巴”都是一 个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式独立经营。
第四节 现代管理主要思想
案例：通用电气的组织变革 思考：通用电气的组织机构是如何逐步调整演 变的？
一、现代管理思想起源
1. 现代管理思想产生的背景 工业革命不仅引起了机器大工业的变革，也引起了生产组织的变革，建立了工厂 制度，是工厂代替手工业作坊，促进了生产力的迅速发展。 2. 现代管理的基本思想 1776年，亚当▪ 斯密在《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点。
全国技工院校通用教材
现代企业管理
（第二版）
人力资源社会保障部教材办公室 组织编写 主编：时瑛 制作人：许小莉 责任编辑：邓小龙
现代企业管理复习题及参考答案(清华大学出版社_第二版_主编_邬适融_)
《现代企业管理》习题第一章管理与企业管理一名词解释l管理者：在社会组织中，能够指挥下属人员，能够促进组织工作有效运转，并负有行动和决策责任的人是管理者。
2高层管理者：高层管理者是一个组织整体行动的决策者，必须从战略高度长期关注组织的生存，成长和总体有效性，并且将组织与外部环境联系起来进行综合考虑3中层管理者：中层管理者负责将高层管理者制定的组织和计划的总体目的和长远目标化为较具体的目标和活动，他们是组织开展管理工作的承上启下的纽带．必须有效地管理控制下属人员，以实现他们所在管理层面或环节的具体的目标4例外管理原则即高层管理者把日常事物交与下属处理，集中思考和处理重要事情。
5企业中非正式组织：非正式组织相对于正式组织而言的，没有明确的、自觉的共同目的的群体就是非正式组织，是靠共同社会理念，感情，爱好等这类凝聚力的群体，对企正式组织会产生正负影响，正的指其行为常与企业目标一致，促进协调作用，负的指有时会削弱企业组织能效率6领导：管理者，凭借其合法的职位权力以及威信，自上而下地采取激励，指导，命令等多种手段，来影响下属活动和工作，使之充分发挥积极性和潜力，更好地实现组织目标的过程7企业：企业是以营利为目的运用多种生产要素（土地，劳动力，资本和技术），向市场输出产品和服务的合法的社会经济组织二是非题1与从事作业性非管理人员直接联系并组织和监督他们工作的管理者称为基层管理者如主管、工长(v)2管理层次与管理幅度成反比例关系，因此企业高层领导直接管理的人数应很多( x)3企业特别是高管管理职权的集权和分权往往应相互结合，并且是个动态过程(√) 4企业组织有效性要求组织应保持～定的弹性即为适应外部环境变化和企业目标的改变而不断作相应调整(√)5事业部制结构的主要缺点为机构重复设置、各事业部之间相互沟通困难、本位主义严重和缺乏规模经济(√)6有限责任公司最适合中小型企业，与股份有限公司一样必须公开账目(X)7企业集团是用产权纽带或契约纽带连接起来的包括（控股）企业、（参股）企业、（外围）企业的现代高级组织形式之一8国有独资公司的重大事项是由国有资产经营公司决定的，而不由公司董事会决定的（x）9现代企业制度的最主要形式是公司制（V）三单项选择题1企业管理的最主要任务是对（人力资源）的管理2位于各职能之首并围绕组织目标展开和涵盖管理各方面活动的职能是(控制过程)3在计划执行过程中出现与标准偏离时进行调整和修正的过程是（控制过程)。
丁恩峰《gmp指南第二版》质量体系解读
丁恩峰《gmp指南第二版》质量体系解读《gmp指南第二版》质量体系解读丁恩峰的《gmp指南第二版》是一部集合了丁恩峰医生多年临床经验的宝贵之作。
本书囊括了全面的质量体系、生产流程和管理规范。
本文将深入解读《gmp指南第二版》中的质量体系，以期为读者提供深度和广度兼具的个人观点和理解。
1. 质量体系概述《gmp指南第二版》中的质量体系是指贯穿整个药品生产过程的一套严格的质量管理体系。
这种体系涵盖了从原材料采购到生产制造、储存和销售的各个环节。
其中包括了质量标准的制定、生产过程的控制、设备和环境的管理、人员的培训和管理等各个方面。
2. 质量体系的重要性质量体系的建立是保证药品质量的基础。
只有通过严格的质量管理，才能保证生产出的药品符合国家和行业的标准，且能够安全有效地使用。
质量体系的完善不仅关系到企业的生存和发展，更关乎到广大患者的用药安全和健康。
3. 丁恩峰医生对质量体系的理解丁恩峰医生在书中对质量体系进行了深入的解读和分析。
他着重强调了标准化管理的重要性，以及严格执行各项规定的必要性。
丁医生指出，质量体系不仅仅是企业内部的管理制度，更是对外输出产品的“护身符”。
4. 深入探讨现代化质量管理随着生产技术和监管要求的不断提高，现代化质量管理已经成为了企业生产的必然选择。
丁医生在书中对现代化质量管理进行了深入的讨论，包括了先进的生产设备、精细的生产流程管理、以及全员质量意识的培养等方面。
5. 总结回顾通过本文的解读，《gmp指南第二版》中的质量体系得到了全面而深入的剖析。
读者应该能够更好地理解和掌握质量体系的要点和精髓，从而更好地应用于实际生产中。
我们也应该意识到质量体系的建立和贯彻执行不是一蹴而就的，需要企业全体员工的共同努力和不断改进。
在质量体系的建立和维护中，读者需要注意质量体系不是一成不变的，而是需要根据实践经验进行不断的修改和完善。
只有不断改进和创新，才能够使企业的质量体系越发完善、严密，保障出产品的质量和安全。
生产与运作管理授课教案
主任
审批意见
教学
后记
周次
5
时间
2008年03月28日第4、5节
章节
名称
第六章生产和服务设施布置
授课
方式
理论课（√）、实践课（）、实习（）
教学
时数
2
教学
目的
通过本章学习，掌握典型的布置形式、掌握布置决策的定量分析、掌握装配线平衡。
教学
方法
课堂多媒体教学
教学
要求
理论结合实际，对理论阐述深入浅出、同时结合实例、例题的解析，让学生对理论和方法有更深刻的理解和掌握。
教学
要求
理论结合实际，对理论阐述深入浅出、同时结合实例、例题的解析，让学生对理论和方法有更深刻的理解和掌握。
教学
内容
1、计划管理的一般概念
2、综合计划策略
3、MTS企业年度生产计划的制定
4、MTO企业年度生产计划的制定
5、收入管理
教学
重点
难点
1、本章的重点：MTO和MTS企业年度生产计划的制定
2、本章的难点：品种、产量的确定
章节
名称
第九章独立需求库存控制
授课
方式
理论课（√）、实践课（）、实习（）
教学
时数
4
教学
目的
通过本章学习，理解库存的基本概念、掌握库存问题的基本模型；掌握单周期和多周期库存模型、了解随机库存模型
教学
方法
课堂多媒体教学、企业现场调研
教学
要求
理论结合实际，对理论阐述深入浅出、同时结合实例、例题的计算，让学生对理论和方法有更深刻的理解和掌握。
4．生产运作分类
5．生产过程的组织
教学
生产与运作管理第二版 第10章 MRP
典型的5栏式库存状态文件记录的信息：
总需要量：由上层元件的计划发出订货量决定；
预计到货量：将来某个时段某项目的入库量，它 来源于正在执行中的采购订单或生产订单；
现有数：为相应时间的当前库存量，即仓库中实 际存放的可用库存量； 净需要量：当现有数和预计到货量不能满足总需 要量时，就会产生净需要量； 计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须 投入生产的物料数量。
处理过程：
按反工艺顺序的原则，由0层元件开始逐层推算库存 状态文件中的各项需求数据。 5栏式库存状态文件中的两类数据： 库存数据：预计到货量、现有数（期末存量） 需求数据：总需要量、净需要量、 计划发出订货量 ①总需要量的确定 0层元件的总需要量 = 定单 + 预测 单位上层元件所 上层元件同期 下层元件的 × = 需的下层元件数 计划发出订货量 总需要量
35 100
60 100
70 100
60 100
50 100
7栏式库存状态文件的代号
GR——总需要量 SR——预计到货量 POH——预计在库量 PAB——预计可用量 NR——净需要量 PORC——计划订单收货量 POR——计划发出订货量 其中 PAB(t) = POH(t) + PORC(t)
10.2.3 MRP的输出信息
产品 提前 项目 期
项目
1 2
3
周 4 5 6 0 0 0
次 7 8 9 10 11 10 15
0 -10 -10 -10 -25 15 10 10 15 10 15 2 -13 13 13 26 30
12 12 2 2
20
15 15 -5 -5 -31 -61 5 26 30 5 26 30
10.3 MRPII
(完整版)现代安全生产管理理论
现代安全生产管理理论安全生产管理随着安全科学技术和管理科学的发展而发展，系统安全工程原理和方法的出现，使安全管理的内容、方法、原理都有了很大的拓展。
一、安全生产管理发展历史人类要生存、要发展，就需要认识自然、改造自然，通过生产活动和科学研究，掌握自然变化规律。
科学技术的不断进步，生产力的不断发展，使人类生活越来越丰富，但也产生了威胁人类安全与健康的安全问题。
人类“钻木取火”的目的是利用火，如果不对火进行管理，火就会给使用火的人们带来灾难。
在公元前27世纪，古埃及第三王朝在建造金字塔时，组织10万人用20年的时间开凿地下甬道和墓穴及建造地面塔体。
对于如此庞大的工程，生产过程中没有管理是不可想象的。
在古罗马和古希腊时代，维护社会治安和救火的工作由禁卫军和值班团承担。
到公元12世纪，英国颁布了《防火法令》，17世纪颁布了《人身保护法》，安全管理有了自己的内容。
在我国，早在公元前8世纪，周朝人所著《周易》一书中就有“水火相忌”、“水在火上既济”的记载，说明了用水灭火的道理。
自秦人开始兴修水利以来，其后几乎我国历朝历代都设有专门管理水利的机构。
到北宋时代，消防组织已相当严密。
据《东经梦华录》一书记载，当时的首都汴京消防组织十分严密，消防组织机构不仅有地方政府，而且由军队担负值勤任务。
到18世纪中叶，蒸汽机的发明引起了工业大革命，大规模的机器化生产开始出现，工人们在极其恶劣的作业环境中从事超过10小时的劳动，工人的安全和健康时刻受到机器的威胁，伤亡事故和职业病不断出现。
为了确保生产过程中工人的安全与健康，工人们采用了很多种手段改善作业环境，一些学者也开始研究劳动安全卫生问题。
安全生产管理的内容和范畴有了很大发展。
到20世纪初，现代工业兴起并快速发展，重大生产事故和环境污染相继发生，造成了大量的人员伤亡和巨大的财产损失，给社会带来了极大危害，使人们不得不在一些企业设置专职安全人员，对工人进行安全教育。
到了20世纪30年代，很多国家设立了安全生产管理的政府机构，发布了劳动安全卫生的法律法规，逐步建立了较完善的安全教育、管理、技术体系，初具现代安全生产管理雏形。
《生产与运行管理》复习思考题(部分)解答(二版)
【生产与运行管理】复习思考题〔局部〕解答第一、二章复习思考题解答1．简述“生产〞的定义和生产管理的任务。
答：生产就是制造出产品的提供效劳的过程。
生产管理的任务：按规定的产品品种完成生产任务；按规定的方案本钱完成生产任务；按规定的交货期完成生产任务。
2．用图来表示企业的生产过程。
答：教材P2 图1—1。
3．现代企业生产对合理组织生产过程提出那些根本要求？组织生产过程的目的是要使产品在生产过程中行程最短、时间最省、消耗最小。
因此，组织生产过程必须符合如下五项要求。
㈠生产过程的连续性连续性是指产品在生产过程各阶段、各工序之间流动，在时间上是紧密衔接的，不发生或很少发生不必要的停顿和等待时间。
其作用：可以缩短产品的生产周期，减少在制品存量，降低存货本钱；可以更好地利用设备和生产面积；可以改良产品质量。
㈡生产过程比例性比例性是指生产过程各阶段、各工序在生产能力上要保持一定的比例关系，即各个生产环节的工人人数、机器设备、生产面积或生产能力，都必须相互协调、相互适应。
比例性的破坏将导致生产过程出现“瓶颈〞。
为了保持生产过程的比例性，应做好以下方面工作：1．工厂〔产品〕设计时就要正确确定生产过程的各个环节、各工种工人的数量、各种机器设备数量和生产能力方面的比例关系；2．在日常管理工作中，要加强管理的方案和控制，搞好综合平衡，使各个生产环节保持应有适当的比例关系；3．生产比例性不是一成不变的。
㈢生产过程均衡性(节奏性)均衡性指企业及各个生产环节，从原料投入到成品完工入库，都能保持有节奏均衡地进行，不出现时松时紧、前松后紧等现象。
均衡地进行生产，能充分利用设备和人力，防止突击赶工，有利保证和提高产品质量，防止产品积压和各种浪费损失，还有利于平安生产。
其作用：有利于劳动资源的合理利用；有利于设备正常维护和运转；有利于提高产品质量；有利于减少在制品的大量积压；有利于平安生产。
为了保证企业有节奏地均衡生产，首先必须保持生产过程的比例性，加强方案管理与生产控制，强化生产指挥系统，提高生产组织水平，搞好生产技术准备与物资供给工作。
第1章企业管理概述思考题答案现代企业管理复习思考题答案（第2版）
第1章企业管理概述思考题一、判断题1.生产过程包括物质资料的生产和生产关系的再生产、与生产力相联系的自然属性、与生产关系相联系的社会属性。
( √)2.计划职能是企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定，计划集中于眼前利益，是企业从现状向未来发展的桥梁。
( X )3.要提高劳动生产率，就要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，就必须通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究。
( √)4.韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理、合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。
( √)5.非正式组织的作用在于维护企业的整体利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
( X )二、单项选择题1.（ C ）是根据企业法规定所确认和划分的企业类型，法定的企业种类具有法律的约束力和强制性。
A.企业分类B.学理标准C.法定标准D.企业评定2.（ A ）是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力，完成工作任务的职责和功能。
A.领导职能B.计划职能C.组织职能D.协调只能3.科学管理的代表人物是（ C ）。
A.法约尔B.韦伯C.泰勒D.西蒙4.法约尔是从总经理的办公桌旁，以企业整体作为研究对象，创立了他的（ B ）。
A.科学管理理论B.一般管理理论C.行政管理理论D.领导管理理论5.（ D ）对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论做了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，对管理实践也产生了深远的影响。
A.泰勒B.科学管理C.管理实践D.霍桑实验三、多项选择题1.现代企业的特征（ABCDE）A.商品性。
B.营利性。
C.法人性。
D.竞争性。
E.独立性。
2.中国公司法规定公司的基本类型为( BC )A.无限责任公司B.有限责任公司C.股份有限公司D.两合公司3.现在最为广泛接受的是将管理分为( ABCD )基本职能。
第8章生产运作管理思考题答案现代企业管理复习思考题答案（第2版）
第8章生产运作管理思考题一、判断题1.现代生产运作包括两种：制造型生产和服务型运作。
( √)2.服务型运作一般来说生产资本密集(及机械化)程度较高，而制造型劳动密集程度高。
( X )3.设备布置优化目标主要有三点：一是总物流运输工作量最小化；二是反向物流运输工作最小化；三是相邻位置设备间的物流运输工作量最大化。
( √)4.“7S”现场管理起源于美国，并在美国企业中广泛推行。
( X )5.目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。
( √)二、单项选择题1. 从本质上来说，服务型运作（ C ）要低于制造型生产。
A. 劳动密集程度B. 顾客的参与程度C. 资本密集(及机械化)程度D. 投入不确定性2.生产过程的（ A ）是指企业要以最少的投入获得最大的产出，进而实现利润最大化。
A.经济性B. 单向性C. 比例性D. 均衡性3.（ C ）就是按照产品(或零件、部件)的不同来设置生产单位，即根据生产的产品来确定车间的专业分工，每个车间完成其所负担的加工对象的全部工艺过程，工艺过程是封闭的。
A.计划专业化B.工艺专业化C.对象专业化D.作业专业化4.（ D ）是指利用产品间的相似性，按照一定的准则分类成组，同组产品能够采用同一方法进行处理，以便提高效益的技术。
A.流水线生产B. 标准生产C.柔性制造单元D.成组技术5.生产控制的关键点有三个，（ C ）、过程进度和出产进度。
A.生产调度工作B.生产作业核算C.投入进度D.在制品管理三、多项选择题1.现代生产过程组织的新要求（ ABCD ）A.精确性B.自动化C.柔性D.电子化2. 生产运作管理的主要任务可以用一句话来概括：( ABCD )地生产合格产品和提供满意服务。
A. 高效B. 灵活C. 准时D. 清洁3.影响选址的因素资源条件，包括( ACD )。
A.土地资源条件B. 地方政策法规C.气候条件D.物料资源4.一批零件在工序间常见移动方式主要有（ABC ）。
现代生产管理(3篇)
第1篇随着全球经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业面临着巨大的挑战。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，企业必须不断进行技术创新、管理创新，提高生产效率，降低成本，提升产品质量。
现代生产管理作为一种先进的管理理念和方法，已经成为企业提升核心竞争力的关键。
本文将从以下几个方面探讨现代生产管理的重要性及其在我国企业的应用。
一、现代生产管理的内涵现代生产管理是指运用科学的方法和手段，对生产过程中的各个环节进行系统、全面、高效的管理，以实现生产效率、产品质量、成本控制等方面的优化。
现代生产管理主要包括以下几个方面：1. 生产计划与调度：根据市场需求和企业资源，制定合理的产品生产计划，并对生产过程进行实时调度，确保生产进度。
2. 生产组织与控制：对生产过程中的各个部门、各个环节进行合理组织，实现生产资源的优化配置，提高生产效率。
3. 质量管理：建立完善的质量管理体系，对生产过程进行全流程质量控制，确保产品质量。
4. 成本控制：通过优化生产流程、提高生产效率、降低生产成本，实现企业盈利。
5. 人力资源管理与开发：注重员工培训，提高员工素质，激发员工潜能，为企业发展提供人力资源保障。
二、现代生产管理的重要性1. 提高生产效率：现代生产管理通过优化生产流程、提高生产设备的利用率，缩短生产周期，提高生产效率。
2. 降低生产成本：通过科学的管理方法，降低原材料消耗、能源消耗、人工成本等，实现成本控制。
3. 提升产品质量：建立完善的质量管理体系，对生产过程进行全流程质量控制，确保产品质量。
4. 增强企业竞争力：现代生产管理有助于企业提高产品质量、降低成本、缩短交货期，从而增强企业竞争力。
5. 适应市场需求：现代生产管理能够根据市场需求调整生产计划，提高产品适应性，满足消费者需求。
三、现代生产管理在我国企业的应用1. 企业家重视程度提高：随着我国企业竞争的加剧，越来越多的企业家开始关注生产管理，积极引进先进的管理理念和方法。
现代生产管理理论和方法(pdf 110页)
第一章第一章 TOC TOC TOC（（约束理论约束理论））第一节 TOC 的理论一、 TOC 产生背景约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。
OPT 是Goldratt 博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput 公司。
接下去的七年中，OPT 有关软件得到发展，同时OPT 管理理念和规则开始成熟起来。
CreativeOutput 公司的发展几起几落，后关闭。
OPT 的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup 的英国公司。
TOC 首先是作为一种制造管理理念出现。
《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC 的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。
TOC 最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
1984年，Goldratt 博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC 专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
Goldratt 博士把一个企业比喻作一条链子。
链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。
Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。
以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。
这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。
浅谈现代生产管理技术论文
浅谈现代生产管理技术论文生产管理是每个生产型企业进行持续经营的基础，也是企业获得稳定收益的关健，做好生产管理工作有助于企业提高经济效益。
下面是店铺为大家整理的生产管理论文，供大家参考。
生产管理论文篇一：浅谈企业技术创新与管理创新【摘要】文中论述了科技自主创新能力的重要性，企业应提高增强自主创新能力重要意义的认识，并努力成为创新的主体。
论文关键字：自主创新技术创新管理创新多年来，我国企业为生存发展问题作出了不懈的探索和努力，虽取得一定成效，担多为体制上的改革。
随着我国企业越来越深入地参与到国际竞争中去，才发现我们与发达国家的差距不仅是在体制的不适应，而且还存在管理理念和方式的落后，核心技术匮乏，因此要在竞争中保持优势并赢得竞争，至关重要的就是必须技术与管理同时创新。
一、管理创新是企业生存发展的客观需要知识经济的到来，不仅改变了经济增长中要素贡献率的结构，而且是科学、技术、知识等无形要素在经济增长中的作用也日渐凸现并逐步趋强。
这一切都清楚地告诉我们，在知识经济条件下，经济增长内容的转变必须要求经济模式也发生相应的转变，而作为实现经济增长实体的企业及其管理也应紧随其变，以适应新的竞争环境的要求，因此管理创新是我国企业的必然趋势。
从管理发展的历史来看，每当经济环境和竞争环境发生变化时，管理也都要随之发生相应的变化或创新，才能促进经济的增长和企业的发展。
在第二次世界大战期间，美国通用电气公司的采购工程师麦尔斯，因注重对他所从事的工作和所要采购的物品进行功能分析，即“为什么要采购这种物品”，“到底需要他们的那些功能”，因此成功地解决了战时稀缺物品的代用品问题，不仅满足了生产、保证了供应，而且还降低了成本，最后，这种功能分析的方法发展成一种新的管理方法—价值工程。
随着对国外先进管理理论和管理经验的引进，我国企业在管理创新上也进行了大量的探索和实践，如80年代推行的企业承包责任制，90年代进行的建立现代企业制度和企业股份制改造等，都是在我国从计划经济向市场经济转换过程中所进行的大胆尝试和创新，为我国经济体制改革和推动我国经济发展作出了巨大贡献。
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➢ 生产能力的种类： 设计能力：企业基本建设设计任务书中所规定的生产能
力，是新建、改建或扩建后的企业应达到的最大年产量。 查定能力：企业在生产一段时期后，重新调查核定的生
3.2 工业企业生产能力
3.2.2 企业生产能力的核定
3.2.2.3 生产能力核定的程序 ✓ 代表产品法：以代表产品为计算单位确定设备组多、在结构或工艺上具有代表性的产 品 计算出以代表产品为计量单位表示的设备组的生产能力 将其他产品的计划产量用换算系数分别折合成代表产品 的产量 计算出设备组各种计划产品的生产能力
3.2 工业企业生产能力
3.2.2 企业生产能力的核定
3.2.2.1 影响生产能力的因素 ➢ 固定资产的数量：指全部能够用于工业生产的机器设 备、厂房及其它生产性建筑物面积 ➢ 固定资产的工作时间：指机器设备的全部有效工作时 间和生产面积的全部利用时间 ➢ 固定资产的生产效率：包括机器设备生产效率（即设 备能力）和生产面积的生产效率
产能力 现有能力：企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，
实际能达到的生产能力。
3.2 工业企业生产能力
3.2.1 企业生产能力的概念及种类
➢ 在编制企业的年度、季度生产计划，确定生产指标时， 通常以计划能力为依据；
➢ 在确定企业的规模、编制企业的长远规划、安排基本 建设和技术改造时，应以设计能力和查定能力为依据
生产面积 生产面 生产面积利用 单位时间单位面
生产能力
=
积数量
×
的延续时间
×
积的生产定额
3.2 工业企业生产能力
3.2.2 企业生产能力的核定
3.2.2.3 生产能力核定的程序
车间生产能力资料表 工
设备组
设备 台数
作 计划检修时
班
数(h)
数
全年有 效台时(h)
①
② ③④
⑤=② ×250×15.5－ ④
3.2 工业企业生产能力
3.2.2 企业生产能力的核定
3.2.2.2 核定生产能力的作用与意义 ➢ 确定企业长远规划，安排改建、扩建、技术改造规划 的重要依据 ➢ 使管理者在计划、组织方面作到心中有数，掌握生产 中的薄弱环节和富裕环节，挖掘生产潜力
3.2 工业企业生产能力
3.2.2 企业生产能力的核定
3.2 工业企业生产能力
3.2.2 企业生产能力的核定
3.2.2.3 生产能力核定的程序
代表产品生产能力计算
产 品 名
生产计 台时定 划/台 额/小时
称
换算 系数
换算为 代表产品
产量
①
②
③
④＝③/100 ⑤=②×④
A
B
C
D ∑
换算后 产量比重
⑥=⑤/∑⑤
以代表产品表示 的生产能力/台
⑦
换算为具体 产品表示的 生产能力/台
车工组
产品台时定额 设备组生产能
（h）
力（件）
⑥
⑦=⑤÷⑥
铣工组
磨工组
3.2 工业企业生产能力
3.2.2 企业生产能力的核定
3.2.2.3 生产能力核定的程序 多品种生产条件下，设备组生产能力的计算方法： ✓ 标准产品法：按标准产品计算生产能力就是在生产的品 种中选择一种产品作为标准产品，再按一定标准（如千 瓦、马力等）把不同品种、规格的同类产品换算成标准 产品，最后用单一品种生产条件下核算生产能力的方法 来确定设备组的生产能力
计划的初步能力 ➢ 了解生产作业控制的概念和内容 ➢ 掌握生产调度工作的任务、内容和原则，具备生产调度的初步能
力 ➢ 具备生产作业统计和在制品管理的初步能力
3.1 生产综合计划
3.1.1 生产计划的概念和主要指标
➢ 计划是管理的首要职能 ➢ 生产计划，是企业生产管理的依据，它对企业的生产
任务作统筹安排，规定着企业在计划期内生产的产品 品种、质量、数量和期限等 ➢ 生产计划的主要有：品种指标、质量指标、产量指标、 产值指标和出产期指标等
3.1 生产综合计划
3.1.2 生产计划的编制步骤
➢ 调查研究，收集资料 ➢ 统筹安排，初步提出生产计划指标 ➢ 综合平衡，确定生产计划指标 ➢ 最后确定生产指标
3.1 生产综合计划
3.1.3 滚动式计划的编制方法
年度计划
执行计划
预订计划
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
本季实际完成 计划与实际差异
3.2.2.3 生产能力核定的程序 ➢ 各部门生产能力的核定：
单一品种生产条件下，设备组的生产能力计算：
✓ 设备组生产能力= 设备数量×单位设备有效工时×单位时间产量定额 ✓ 设备组生产能力= 设备数量×单位设备有效工时÷单位产品台时定额
在生产能力主要取决于生产面积的情况下，生产能力计算 公式为：
第3章 生产计划与生产作业计划编制
主要内容
3.1 生产综合计划 3.2 工业企业生产能力 3.3 生产计划的安排 3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据 3.5 生产作业计划的编制 3.6 生产作业控制 3.7 生产作业统计及在制品管理
※想一想、做一做、案例分析
返回目录
学习目标
➢ 熟悉生产计划的指标、编制步骤和编制依据 ➢ 掌握企业产品品种、产量的优化方法及生产能力的核算办法 ➢ 能够对生产计划进行初步合理的安排 ➢ 理解生产作业计划的任务、分类、特点、编制依据和内容 ➢ 掌握期量标准的制订，具备编制大批大量、成批和单件小批生产
⑧=⑦×⑥/④
3.2 工业企业生产能力
3.2.2 企业生产能力的核定
3.2.2.3 生产能力核定的程序
✓ 假定产品法：以假定产品为计算单位确定设备组生产能 力
计算假定产品的台时定额
假定产品的台时定额=
台该时产定品额 该产产品品总产产量量占的假百定分比
计算设备组生产假定产品的生产能力
以假定产品为单 设备台数 单位设备有效工时
计划修正因素 差异分 客观条 企业经营 析结果 件变化 方针调整
新的年度计划
执行计划
预订计划
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
图 3-1 滚动式编制年度计划示意图
3.1 生产综合计划
3.1.4 品种与产量的确定
➢ 主要根据销售计划确定
3.2 工业企业生产能力
3.2.1 企业生产能力的概念及种类