背后的故事,你不知道的蒙牛

Y12112107 谷玮 2012-2013学年第二学期“思想道德修养与法律基础”课程社会调查报告
背后的故事，你不知道的蒙牛
——蒙牛公司文化调研诊断报告主要结论
一．蒙牛简介
蒙牛乳业，是“蒙牛乳业集团”的简称。

其总部，设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。

前后四期工程占地面积55万平方米。

公司董事长、总裁牛根生担任中国奶业协会副理事长，近年来被评为：“第八届内蒙古优秀企业家”；“第四届全国优秀乡镇企业家”；“全国奶业优秀工作者”；“2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；在“2003年中国企业领袖年会”上，和张瑞敏、柳传志等商业泰斗同时成为25位企业“新领袖”；2003CCTV“中国经济年度人物”。

2004年第二届中国策划大会暨著名策划评选活动中，与张瑞敏、魏家福等8 人获“中国策划最高奖”。

蒙牛乳业，是对赌协议在创业型企业中应用的典型案例。

摩根士丹利等机构投资蒙牛:1999年1月，牛根生创立了“蒙牛乳业有限公司”，公司注册资本100万元。

后更名为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”（以下简称“蒙牛乳业”）。

2001年底摩根士丹利等机构与其接触的时候，蒙牛乳业公司成立尚不足三年，是一个比较典型的创业型企业。

2002年6月，摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。

2002年9月，蒙牛乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。

同日，蒙牛乳业的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛公司。

金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权，其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。

所投资金经毛里求斯最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权，蒙牛乳业也变更为合资企业。

二．发展历程
九年时间营业额增长近500倍，其品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓，这就是蒙牛。

从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，发展到今天已经与伊利集团并肩而立，并称为“草原奶业双雄”。

创业九年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。

人们不禁会问：究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出，一跃成为中国乳业顶级品牌的呢？
牛根生感慨地说：财聚人散，财散人聚；小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后，那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢把1000多万元押到我的身上，为什么？因为我这个人有“前科”。

能把钱分给别人的“前科”。

我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。

只有诚心，才能换来诚信。

诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。

▪蒙牛的前身———蒙牛乳业有限责任公司是个“秘密公司”。

“上不告父母，下不告妻儿”，然而十数个“隐形人”却在全国穿梭往来。

▪1999年初的一天。

呼和浩特。

巴彦塔拉饭店。

牛根生、孙玉斌、杨文俊、邱连军、白君、邓九强、孙先红，“化整为零”，分批潜入。

这是一次秘密集会。

到会的每个人后来都成为蒙牛的发起人之一。

因此，这次会议，被蒙牛人亲切地称作“南湖会议。

会议的任务是起名，蒙牛一名由此而来。

▪1999年1月13日，蒙牛的前身———蒙牛乳业有限责任公司成立。

这是一个“秘密公司”。

注册时，出于安全考虑，企业法定代表人一栏填的是“白英”，而不是“牛根生”———就这样，在隐姓埋名中，企业诞生了。

二、乳界素有“得奶源者得天下”之说。

然而，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。

自建
奶源基地，自建工厂，没有一年半载根本就不可能。

如果按部就班，在强大竞争队友的层层围困中，弄不好就会落个“出师未捷身先死”的下场。

面对窘境，公司管理层跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。

于是，“虚拟联合”诞生了。

三．蒙牛的成功之道
牛根生语录：
◆先做人，后做事。

◆听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。

◆想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。

第一、定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦
蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性，“优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强……
第二、作业模式：目标倒推
正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段
第三、文化模式：与自己较劲+经营人心
“与自己较劲”就是立足于发展自己，而不是遏制别人；遇到问题，从反求诸己、自我改变做起。

人是最大的生产力。

经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。

第四、市场模式：一线插旗，二线飘红
蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场，然后才向二、三线市场推进。

当在一线城市成为一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为一品牌。

这就是品牌的“梯度推移”。

第五、品牌模式：品质+品位+品行
品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”，品质决定品牌，品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。

第六、机构模式：“三权分设”
蒙牛形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设，彼此制衡；三权合力，相互推进”的组织架构。

第七、选才模式：三合论+举贤避亲
所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。

但有一个“例外原则”：高层领导的直系亲属不允许进企业工作。

第八、创新模式：新拿来主义+软件革命
“先挑选，后拿来”，成为蒙牛推行的“新拿来主义”。

蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品，其中的特仑苏更是获得世界乳业的最高奖项“产品创新奖”，成为百年来亚洲地区惟一获奖的乳制品企业。

第九、激励模式：财散人聚
牛根生：我80%的年薪都给了员工；不仅如此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”。

第十、分配模式：让“为自己干”控股
怎样才能使员工更快乐？蒙牛的原则是，要让“为自己干”控股，也就是让员工51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。

一个企业有没有竞争力，关键取决
于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。

四．机遇与挑战
2008年由三鹿引发的毒奶事件席卷乳业，很可惜牛根生领导的蒙牛也在其中。

毒奶事件引发的品牌危机，尤以蒙牛为甚。

三鹿已经终结但蒙牛还要继续。

牛根生在他创造的最辉煌的时刻重重倒下。

因其CEO称诚信使得蒙牛在消费者心目中形象大跌。

毒奶事件使他的声望继而延展至企业降至最低点！
品牌效应方面从国际知名度来讲蒙牛更为出色，在国内知名度来讲伊利更占优势。

两个企业都具有很好的美誉度。

伊利更多的是展现出质朴成熟的效应，而蒙牛的风格更多的是富于活力。

五．总结
我们看到尽管双方竞争激烈，但二者都实现了几年间的狂飙式发展，其结果是中国乳业在二者的带动下飞速发展成熟。

这似乎正是分众传媒与聚众传媒当年竞争的再版，而如今分众已重新整合了聚众走向垄断，蒙牛当年就来自于伊利多年后他们的走向又会如何呢？
用杨过和郭靖做个比喻正合适，一个是意气风发又实力不凡的江湖新秀，另一个是横贯江湖功底深厚的江湖大侠，更有趣的是如今的伊利在蒙牛的强大攻势下已转过身来开始全面迎战了，中国乳业界未来几年内确实将上演一场力量冲突资源整合格局重配的恶战。

未来如何，我们将拭目以待！
班级：Y121121
专业：软件工程
学号：Y12112107
姓名：谷玮。