培训专题-绩效沟通四阶段模型概述
柯氏四级评估模型的主要内容
柯氏四级评估模型的主要内容
柯氏四级评估模型主要包括以下四个层次：
1. 反应层次：评估学员是否对培训内容作出反应，并了解学员的反应积极程度，例如参与度、满意度等。
2. 学习层次：评估学员对培训内容的掌握程度，学员是否掌握了事先设定的学习目标。
3. 行为层次：评估学员是否在工作中应用了学到的知识和技能，以及这些知识和技能是否对工作产生了影响。
此层次是评估培训效果的关键指标。
4. 绩效层次：评估学员的工作绩效是否得到了提高，以及培训对达成公司目标是否产生了积极影响。
该层次是评估培训效果的终极目标。
这四个层次相互关联，需要逐层进行评估，可以帮助企业评估培训的有效性，并根据评估结果调整培训内容和形式，以提高培训效果。
绩效管理四阶段模型
绩效管理四阶段模型(一)绩效管理四阶段模型之一该绩效管理系统的设计方案认为绩效管理是一个闭合循环系统。
一个完整有效的绩效管理系统必需具备绩效计划、绩效监控、绩效考评和绩效反馈四个环节。
1.绩效计划绩效计划是绩效管理过程的起点。
在新的绩效周期开头时,管理者与员工经过充分的沟通,明确为了实现组织经营计划与管理目标,员工在绩效周期内应当做什么事情以及事情应当做到什么程度,并对为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题进行争论,促进相互理解并达成协议。
2.绩效监控在绩效计划制订完毕后,员工就开头根据计划开展工作。
在工作过程中,管理者要对员工进行指导和监督,准时解决所发觉的问题,并依据实际状况准时对绩效计划进行调整。
在整个绩效管理期间,管理者要不断与员工进行绩效沟通,预防或解决绩效期间可能发生的各种问题,帮助员工更好地完成果效目标。
3.绩效考评绩效考评指在绩效管理周期结束时,依据事先制订的绩效计划;使用既定的、合理的考评方法与衡量技术,对员工的工作绩效进行评价的过程。
在绩效考评实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据,可作为推断员工是否达到绩效要求的事实依据。
绩效考评是绩效管理过程的核心环节,也是技术性最强的一个环节,对考评环节必需赐予特殊关注。
4.绩效反馈绩效反馈是指绩效管理周期结束时,管理者与员工进行绩效评价面谈,使员工充分了解和接受绩效评价的结果,并由管理者指导员工在下一周期改进绩效的过程。
绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期,在绩效管理周期结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程。
(二)绩效管理四阶段模型之二该绩效管理系统的设计方案认为组织绩效管理作为一个完整的人力资源子系统,是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善等四个阶段所组成。
在这个系统中,绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程,而且将组织战略、组织文化,以及人力资源政策、对绩效考评的影响和作用纳入其间,同时,还将绩效反馈这一环节与绩效改善,以至人力资源开发紧密地联系在一起。
53_四阶段绩效沟通方法
53_四阶段绩效沟通方法绩效沟通是组织管理中非常重要的一环，可以帮助员工了解自己的表现如何，以及如何改进和发展。
四阶段绩效沟通方法是一种系统性的绩效管理方式，包含了评估、计划、反馈和调整四个阶段，以帮助员工和领导共同实现工作目标。
本文将详细介绍这四个阶段，并探讨如何有效地进行绩效沟通。
第一阶段：评估评估阶段是绩效沟通的第一步，主要目的是评估员工的绩效表现。
在这个阶段，领导需要收集员工的工作成果、行为表现和能力发展情况，进行综合评估。
员工的绩效评估可以通过定期的绩效考核、360度反馈、自我评估等方式进行。
评估完成后，领导需要将评估结果与员工进行沟通，明确员工的优势和不足之处，共同明确绩效目标和工作方向。
在评估阶段中，领导需要注意以下事项：1.公平和客观性：评估过程应该是公平和客观的，不受个人情感和偏见的影响。
评估标准应该清晰、明确，能够客观地反映员工的表现。
2.及时性：评估应该及时进行，而不是拖延或等到年终才进行评估。
及时的评估可以帮助员工及早发现问题，并及时进行调整。
3.双向沟通：评估应该是双向的沟通过程，员工应该有机会表达自己的看法和想法，领导也应该倾听员工的意见，并根据员工的反馈进行调整。
第二阶段：计划在评估员工表现后，下一步是制定绩效改进计划。
在这个阶段，领导需要和员工一起共同制定明确的绩效目标，明确工作重点和方向，确定改进方案和行动计划。
计划阶段是一个重要的阶段，可以帮助员工理解自己的发展方向，明确自己的目标，以及制定实现目标的具体办法。
在计划阶段中，领导需要注意以下事项：1.量化目标：绩效目标应该具体、量化，可以量化的目标更容易衡量和跟踪，而不是模糊的目标。
2.可行性：制定的目标和计划应该是可行的，符合员工的实际情况和能力，同时也应该具有挑战性，能够激励员工持续进步。
3.激励性：计划应该具有激励性，员工需要清楚知道完成目标的好处和奖励，激发员工的积极性和热情。
第三阶段：反馈反馈是绩效管理中非常重要的一环，可以帮助员工了解自己的表现，认识到自己的优点和不足之处，以及如何改进和发展。
绩效管理之GROW模型课件
GROW模型的优势与不足
优势：
明确目标： GROW模型帮助员工明确了解个人发展目标，从而制定出具体、可衡量 的行动计划。
促进沟通： GROW模型强调上下级之间的沟通，有助于建立良好的工作关系和信任 。
GROW模型的优势与不足
• 持续改进： 通过定期回顾和调整目标，该模型鼓励持续的 个人和团队成长。
03
通过使用GROW模型，员工可以更好 地了解自己的职业发展方向和目标， 制定出更加具体、可行的发展计划， 并采取有效的行动来实现目标。同时 ，领导层也可以通过GROW模型更好 地了解员工的职业需求和发展潜力， 为员工提供更加有针对性的支持和指 导，促进员工的个人和职业发展。
02
GROW模型的四个阶段
总结词
制定行动计划是GROW模型的关键环节 ，需要明确具体的行动步骤和时间表。
VS
详细描述
在制定行动计划阶段，管理者和员工需要 共同制定具体的行动步骤和时间表，以确 保员工能够实现目标。行动计划应该明确 具体，具有可行性和可达成性，并且与员 工的工作职责和职业发展相一致。此外， 行动计划应该包括培训、辅导和支持等方 面的安排，以帮助员工实现目标。
行动计划实施与监控（W）
总结词
行动计划实施与监控阶段是绩效管理的核心 环节，需要持续跟进、反馈和调整。
详细描述
在行动计划实施与监控阶段，管理者需要持 续跟进员工的执行情况，提供及时的反馈和 调整建议。员工也需要主动跟进自己的工作 进展，及时调整行动计划。通过持续的跟进 和反馈，可以帮助员工及时发现和解决问题 ，提高工作绩效。同时，也可以为绩效评估 和奖励提供依据。
方案制定
根据目标分析和资源情况，制 定具体的行动方案，包括销售 策略、市场拓展计划等。
53_四阶段绩效沟通方法
53_四阶段绩效沟通方法绩效沟通是组织中的重要管理活动，通过与员工共同评估和讨论绩效，有助于提高员工的工作表现、发展个人能力并达成组织目标。
下面将介绍一种将绩效沟通划分为四个阶段的方法，以便更好地进行绩效管理。
第一阶段：目标设定和沟通目标设定是绩效管理的基础，通过明确目标，可以为员工提供明确的方向和期望。
在这个阶段，经理应该与员工共同制定具体、可衡量且符合SMART原则的目标，并将其沟通给员工。
这样做的好处是员工能够理解和接受目标，并为实现目标做好准备。
第二阶段：绩效评估和反馈在此阶段，经理需要对员工的绩效进行评估，并提供及时、准确的反馈。
评估的方法可以包括自评、同事评估、客户评估等多种方式。
评估结果应当客观、公正，并与目标设定阶段的目标进行对比，以便确定员工的绩效水平。
然后，经理应将评估结果和反馈与员工进行共同讨论，以帮助他们了解自己的绩效，并找到提高的机会和方法。
第三阶段：目标修订和发展计划在此阶段，经理和员工需要共同修订并制定新的目标，以反映员工的发展需求和组织的变化。
例如，如果员工已经达到了既定目标，那么他们需要为自己设定更高的目标来挑战自己。
另外，经理还需要与员工合作，制定个人发展计划，并提供必要的培训和发展机会，以支持员工的成长和发展。
第四阶段：绩效评估和奖励绩效评估和奖励是绩效管理的最后阶段。
在此阶段，经理和员工会再次进行绩效评估和反馈，并根据绩效结果给予奖励和激励措施。
奖励可以包括工资调整、晋升机会、奖金等，旨在表彰员工的出色绩效并激励他们继续努力。
此外，经理还可以通过认可和赞扬来奖励员工，以提高员工的参与度和工作满意度。
绩效沟通的这四个阶段可以确保绩效管理的有效性和可持续性。
通过与员工共同参与目标设定、评估和反馈、目标修订和发展计划以及绩效评估和奖励的过程，可以建立积极的工作关系和良好的工作环境。
此外，这种方法还强调了持续沟通和反馈的重要性，以确保员工的绩效和发展与组织的目标保持一致。
员工绩效发展的四个阶段
员工绩效发展的四个阶段
员工绩效发展通常可分为以下四个阶段：
1. 初级阶段：在这个阶段，员工主要是学习和适应工作环境和职责，掌握基本的工作技能和知识。
他们通常需要周期性的指导和监督，以确保他们正确地完成工作任务。
2. 中级阶段：在这个阶段，员工已经很好地掌握了基本的工作技能和知识，能够独立地完成工
作任务。
他们开始承担更多的责任，并展示出一定的主动性和创造力。
此时，员工需要更多地
参与项目和团队活动，以提高其综合能力和解决问题的能力。
3. 高级阶段：在这个阶段，员工已经成为组织中的核心成员，能够独立并高效地完成工作任务，并在关键决策中提供宝贵的意见和建议。
他们具备较高的专业水平和领导能力，并有能力指导
和培养初级和中级员工。
4. 领导阶段：在这个阶段，员工已经达到了一定的领导地位，可以担任管理职位，并负责指导
和管理团队。
他们具备强大的领导能力和人际关系管理能力，并能够为组织的发展和战略规划
做出重要贡献。
在这一阶段，员工经常需要接受高级培训和发展机会，以不断提升自己的管理
技能和领导潜力。
绩效管理之GROW模型课件
制定方案（O）
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总结词：创新思维
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详细描述：在制定方案阶段，鼓励员工发挥创新思维，提 出切实可行的解决方案，以克服现有的问题和障碍。
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总结词：多方案比较与选择
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详细描述：对提出的多个方案进行比较和评估，选择最符 合目标要求且可行性高的方案。
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总结词：资源整合与分配
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详细描述：根据选定的方案，合理整合和分配资源，确保 方案的顺利实施。
行动计划（W）
总结词
明确行动步骤
详细描述
在行动计划阶段，制定具体的行动 步骤和时间表，确保方案的落地实 施。
设定教师教学能力的提 升目标，包括教学方法、
课堂管理等方面。
对教师的教学现状进行 深入分析，找出存在的
问题和不足。
制定具体的培训计划， 包括参加教学研讨会、 观摩优秀教师的教学等。
定期对教师的教学能力 进行评估和反馈，鼓励
教师持续改进。
案例三：某医院医生工作效率的提升
目标设定（G）
设定医生工作效率的提升目标 ，包括诊断准确率、手术成功
总结词
责任与分工明确
详细描述
明确员工在实施计划中的责任和分工 ，确保计划的顺利推进。
总结词
监控与调整
详细描述
在实施过程中，对计划的进展进行 监控，及时调整和优化计划，以确 保目标的达成。
03 GROW模型的应用案例
案例一：某公司销售团队的绩效提升
01
02
03
绩效面谈与沟通技巧培训课件(PPT44页)
企业内部因素 资源，组织，文化
人力资源制度
影响员工绩效的因素图
心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论
10
绩效差距分析：绩效的多因性
（
内 因
主 观 性
）
技能S 激励M
外 因
（ 客 观
性
）
环境E
机会O
P=F（SOME）
绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
绩效P
11
差距原因分析与解决
绩效诊断箱
放弃
✓属属下员工培训不够
✓顾考虑管理岗位的不稳 ✓外外部用户的压力 定性
✓个个人发展方向不明确
13
解决策略要领：
➢如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。
➢ 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。 态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
知识 态度
技能 外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？
有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
12
举例：XXX公司某员工绩效诊断
知识
技能
✓缺缺乏管理知识和经验 ✓缺缺乏管理ห้องสมุดไป่ตู้能
✓缺缺乏时间管理知识
✓缺缺乏商业谈判技能
✓分分不出工作优先顺序
态度
外部障碍
✓喜喜欢技术工作，不愿 ✓工工作负担过重
6
如何准备工作绩效考核面谈
要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择（充足的时间、
安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）
7
工作考评面谈表
绩效沟通四阶段模型概述
绩效沟通四阶段模型概述目录总述 (2)一、绩效沟通四阶段模型详解 (2)1.目标制定的沟通 (2)2.绩效实施的沟通 (3)3.绩效反馈沟通 (4)4.绩效改进的沟通 (6)二、绩效沟通四阶段模型评价 (6)1、工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction) (7)2、什么是工作满意度指数量表 (7)3、工作满意度指数量表的操作型定义 (7)4、工作满意度指数量表的来源 (7)5、工作满意度指数量表的计分方式 (8)6、什么是冰山模型? (9)7、人的素质的六个层面 (9)8、冰山模型的素质层级 (10)9、冰山模型的遵循步骤 (11)总述要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
如下图1所示:一、绩效沟通四阶段模型详解1.目标制定的沟通(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
2019四级人力资源管理师精选考点：绩效管理的流程设计
2019四级人力资源管理师精选考点：绩效管
理的流程设计
（一）绩效管理四阶段模型之一
1.绩效计划：是绩效管理过程的起点
2.绩效监控：管理者要对员工进行指导和监督，及时发现问题并调整
3.绩效考评：绩效管理过程的核心环节，也是技术性的一个环节
4.绩效反馈：贯穿于整个绩效管理的周期
（二）绩效管理四阶段模型之二
1.定义绩效：绩效考评的基础，也是绩效管理的关键
2.绩效考评：考评方案主要包括：考评内容、考评方法、考评程序、考评的组织者、考评主体于考评对象及考评结果的统计处理等。
选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最困难的工作。
3.绩效反馈
4.绩效改善
（三）绩效管理五阶段模型
1.绩效计划：具有前瞻性，作用在于帮助员工认清方向，明确目标
2.绩效沟通：绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂
3.绩效考评：绩效管理活动的中心环节，是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。
4.绩效诊断：对管理制度的诊断；对企业绩效管理体系的诊断；对绩效考评指标体系的诊断；对考核者全面、全过程的诊断；对被考核者全面、全过程的诊断。
5.绩效总结。
绩效沟通概述 (ppt 76页)
(1)、咨询应该是及时的。也就是说，问题出现后立即进行咨 询。
(2)、咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境进行。 (3)、咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者” 的角色，这样能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己 的看法。 (4)、不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体 并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。 (5)、要共同制定改进绩效的具体行动计划。
非正式沟通形式3：走动式管理
技巧性地四处走动进行非正式交谈，是经理与员工 沟通的另一种好方式。
它能在工作现场及时发现并解决问题，特别是对于 优秀员工的优秀行为能及时回应和激励。这是绩效管理 中普遍受到欢迎的一种有效沟利用各种各样的工作闲暇与员工进行沟通。 如与员工共进午餐；在喝咖啡时聊聊天；休息日或外出旅 游时打个电话或发个电子邮件等等。
向努力 ● 如果有偏离的趋势，应采取什么行动 ● 哪些工作进行得很好 ● 哪些工作遇到了困难或障碍，遇到了什么样的困难或
障碍，是否可以解决 ● 员工和团队是在努力实现工作目标吗 ● 是否有外界发生的变化影响着工作目标？ ● 面对目前的情况，要对工作目标和实现目标的行动做
出哪些调整 ● 可以采取哪些行动来支持员工
● 会议的组织耗费时间和精力，而且对经理人员的管理 和沟通技能要求较高
● 有些问题不便于在团队中公开讨论 ● 与会者对会议的需求不同，因此他们可能会抱着各自的
目的来参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤 ● 与会者需暂离工作岗位，如不能合理安排会议时间与频
绩效管理三四五模型-概述说明以及解释
绩效管理三四五模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述绩效管理三四五模型是一种用于评估和改进组织绩效的方法。
在现代企业管理中，绩效管理被广泛应用，以确保组织能够实现其既定目标，并不断提高绩效水平。
绩效管理三四五模型是一种灵活且有效的方法，可以帮助组织实现目标，并有效监控和管理组织绩效。
本文将详细介绍绩效管理三四五模型的原理、应用和优势，以及其在不同组织中的实际案例。
首先，我们将对绩效管理模型的概念进行介绍，包括其定义、发展历程和主要特点。
其次，我们将详细解析绩效管理模型一、模型二和模型三的要点，包括各自的目标、指标和评估方法。
最后，我们将对绩效管理模型的应用进行总结和展望，探讨其对组织绩效提升的潜力和挑战。
本文的目的是通过对绩效管理三四五模型的深入分析，帮助读者了解并掌握这一重要管理工具的应用方法和实施步骤。
同时，本文还将探讨绩效管理模型的局限性和改进方向，以期能够为组织绩效管理实践提供一定的理论指导和实践借鉴。
在接下来的章节中，我们将详细介绍绩效管理模型一、模型二和模型三的要点，并结合实际案例进行分析和讨论。
希望通过本文的阅读，读者能够对绩效管理三四五模型有更深入的了解，并在实际工作中能够灵活应用和创新发展，以提升组织绩效和竞争力。
1.2 文章结构：本文将以绩效管理三四五模型为主题，通过对不同模型的介绍和分析，探讨绩效管理的重要性和有效性。
文章将分为引言、正文和结论三个部分，具体结构如下：引言部分将从概述、文章结构和目的三个方面进行阐述。
首先，作者将简要介绍绩效管理的背景和意义。
接着，将详细说明本文的组织结构，以便读者能够清晰了解接下来的内容安排。
最后，明确文章的目的，即为读者提供有关绩效管理模型的全面理解和应用。
正文部分将通过介绍和分析三种不同的绩效管理模型，即绩效管理模型一、绩效管理模型二和绩效管理模型三，来阐述绩效管理的基本原则和方法。
每种模型将分为三个要点进行讨论，包括要点一、要点二和要点三。
企业培训需求评估必备：柯氏四级培训评估模式汇编
柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?quot;效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
绩效管理四阶段模型分析
绩效沟通四阶段模型概述目录总述 (2)一、绩效沟通四阶段模型详解 (2)1.目标制定的沟通 (2)2.绩效实施的沟通 (3)3.绩效反馈沟通 (4)4.绩效改进的沟通 (6)二、绩效沟通四阶段模型评价 (6)1、工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction) (7)2、什么是工作满意度指数量表 (7)3、工作满意度指数量表的操作型定义 (7)4、工作满意度指数量表的来源 (8)5、工作满意度指数量表的计分方式 (8)6、什么是冰山模型? (9)7、人的素质的六个层面 (10)8、冰山模型的素质层级 (10)9、冰山模型的遵循步骤 (11)总述要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
如下图1所示:一、绩效沟通四阶段模型详解1.目标制定的沟通(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
绩效沟通培训讲义
员工完成/未完成目标原因分析：
对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是
外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企
业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的
知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还
需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、
目标制定要尽可能达成一致。如果对方的目 标与你的期望相距甚远，这个目标就不是一 个合理的目标。
如果对方的目标太低，有可能是现状没有理 清楚，或是机会探询部分出了问题；如果对 方的目标太高，这也不一定是件好事，有可 能是卫星，你可以让他阐述理由，理由如果 充分你可以修正自己的目标，反之，他的目 标要重新商榷，切不可好高骛远。
绩效面谈 沟通
绩效实施 沟通
目标制定沟通
沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通 。
沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方 式进行。
沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效 实施措施、目标所需支持 。
目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确 定的。在这个过程中，需要主管向员工明确 说明：企业的整体目标是什么？为了完成这 样的整体目标，部门的目标是什么？为了达 到这样的目标，对员工的期望是什么？对员 工的工作应当制定什么样的标准？检查的方 法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措 施等。通过对目标的交流，员工对自身目标 就有一个全面的了解。在执行目标的过程中 就会心中有数。
绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩 效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的 全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目 标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效 改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更 有利于目标的执行。
主管应掌握的绩效沟通模式
柯氏kirkpatrick培训四级评估模型
评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。
针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。
、培训评估的方法及层次在培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式的”四层次模型，这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习效果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。
柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估柯氏（kirkpatrick）培训四级评估模型一级评估要注意学员的反应。
因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣，他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容的等等的看法。
反应层评估的主要方法是问卷。
问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。
反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。
如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。
问卷调查的缺点是数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。
个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估是减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。
二级评估需要检查学员所学的东西。
这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。
它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。
学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。
培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
三级评估试图衡量学员工作表现的变化。
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绩效沟通四阶段模型概述 要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
如下图1所示:绩效沟通四阶段模型详解 1.目标制定的沟通 (1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。
斗志昂扬的投入工作。
(7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。
反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。
这又为主管评估提供了依据。
2.绩效实施的沟通 (1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
(2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
(3)沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。
(4)员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。
对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。
不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。
不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。
(5)员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。
当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。
让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。
(6)目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。
如果出现这种情况，主管就需要及早制止。
对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。
3.绩效反馈沟通 (1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
(2)沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。
(3)本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。
同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。
这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。
这样的评估结果就会更有说服力。
(4)员工完成/未完成目标原因分析： A.对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。
如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。
如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。
如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。
对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。
如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。
如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
B.对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。
是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。
如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。
可不可以推而广之等。
C.下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。
绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。
因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。
双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
(5)沟通方式：“三明治”对话。
由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。
采取合适的沟通方式是必要的。
目前国际上主要三明治沟通法。
众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。
绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。
“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。
4.绩效改进的沟通 (1)沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等 (2)沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。
(3)沟通内容：侧重员工的绩效改进情况 员工绩效改进沟通是指对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。
在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。
有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。
如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。
绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。
在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。
这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。
绩效沟通四阶段模型评价 四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。
员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。
绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。
人才的优劣也会明显区别出来。
通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。
企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。
这样，员工、主管和企业就会实现共赢。
绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。
工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction)目录[隐藏]1 什么是工作满意度指数量表2 工作满意度指数量表的操作型定义3 工作满意度指数量表的来源4 工作满意度指数量表的计分方式什么是工作满意度指数量表 工作满意度指数量表是由Brayfield & Rothe编制而成。
主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。
工作满意度指数量表的操作型定义 本量表引用Porter & Lawler (1971)对于工作满足所作的定义，主要从差距(discrepancy)的观点，来看员工对于其所处工作环境之整体看法中所认知的“期望获得的满足”与“实际获得的满足”差距的总合。
影响工作满足的因素，主要可分为与工作本身直接相关的内在满足，及与工作并无直接关联的外在满足。
工作满意度指数量表的来源 系采用Kuo & Chen(2004)实证研究问卷所附量表，其三个构面分别为： 1、整体满足：包括个人专长与兴趣之应用与配适程度，及学习机会与工作保障等。
2、内在满足：指薪资待遇福利、升迁发展及工作所带来的声誉等。
3、外在满足：指个人对于所处工作环境，及与长官、同事间关系之满意程度。
工作满意度指数量表的计分方式 本量表记分方式采用Likert五点计分法，同意程度区分为非常同意、同意、没意见、不同意及非常不同意五个等级，依其情况分别给予5到1分之计分方式。
所有的题项均采正向计分。
分数越高者，代表其工作满足越大。
反之，亦然。
描述：这一量表是Schreisheim & Tsui(1980)提出的。
它使用了6个项目，形成了描述综合工作满意度的指标，该量表包括单一的问题，以评估对工作本身、领导、同事、收入、晋升机会以及工作整体的满意程度。
信度：α系数 效度：综合的工作满意度与年龄、任期、对组织的心理上的承诺、个人应对能力、对非工作活动的组织执行和留任的意向呈正相关。
而与缺勤频数、工作水平、工作与非工作角色的冲突、从事某职业的年数呈负相关。
项目：采用5点量表做答，其中1=非常不同意，5=非常同意。
1、你对自己所从事的工作的性质感到满意吗? 2、你对指导自己的人(你的上司)感到满意吗? 3、你对组织中共事的人(你的同事或平级的人)之间的关系感到满意吗? 4、你对你的工作收入感到满意吗? 5、你对你在组织中能获得的晋升机会感到满意吗? 6、考虑到工作中的每个方面，你对你当前的工作情形感到满意吗?什么是冰山模型? 美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
人的素质的六个层面 1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 3、社会角色（SocialRoles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象 5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。