1 成都飞机工业(集团)公司组织结构优化方案_成飞集团组织优化方案第一次汇报稿
成飞集团战略规划管理流程诊断与优化方案
收集相关信 息，编制相 关子规划
汇总各子规划 ，并在此基础 上编制公司五 年规划草案
计划处
审核 并提 出修 改意 见
主管副总
总经理办公会
审核 并提 出修 改意 见
规划审批流 程过长，董 事会未能发 挥主导作用
审核
战略规划管理流程优化方案
职代会
董事会
审议
审批
战略规划的编制缺 乏深入的战略研究 和系统的分析方法 ，降低了公司战略 对环境的适应性
提交战略规划年度 滚动目标执行情况 与市场研究报告
企业发展部
提出战略规划 编制要求
进行公司内外 部环境变化初
步研究 制订公司战略规 划（调整）方案
初稿 公司战略规划 （调整）方案修
改稿
制订相关职能规 划与实施计划
组织实施并及时 反馈实施信息
制订年度滚动计划
组织实施并及时 反馈实施信息
CF－REPORT
流程编号 版本号 编制人：
战略规划管理流程 ——战略规划制定流程
序号
失效序号 日期
1. 适用范围：本流程适用于公司战略规划制定过程所涉及的各项工作 2. 控制目的：本流程旨在规范公司战略规划制定过程，特别是明确各部门在该过程中的职责 3. 执行部门：经营部、企业发展部战略规划室、战略发展委员会、董事会 4. 关键控制点：
4.1 集中管理：将战略规划制订与管理职能集中于同一部门 4.2 加强协作：各部门之间在战略规划的制定过程中应紧密合作，加强沟通，以保证公司整
体战略规划制定的顺利进行 4.3 动态调整：加强对战略规划的实施监控，使战略规划随着内外部环境的变化及时进行调
整 5. 本流程的管理者为企业发展部战略规划室
CF－REPORT
成飞集成重组方案
成飞集成重组方案简介成飞集成重组方案是一种用于现代航空器设计和开发的集成解决方案。
该方案通过整合各个子系统和技术，实现了航空器的高效运行和维护，提高了飞行安全性和性能表现。
本文档将介绍该方案的背景、主要组成部分和应用案例。
背景随着航空技术的不断发展和航空产业的繁荣，成飞公司作为中国航空工业的重要组成部分，面临着日益增长的市场需求和竞争压力。
为了满足客户对高质量产品和服务的需求，成飞公司决定开发一种全新的集成重组方案，以提高航空器的性能和可靠性。
主要组成部分成飞集成重组方案主要包括以下几个组成部分：1. 航空电子系统航空电子系统是成飞集成重组方案中的核心部分。
它集成了多个关键子系统，如导航系统、通信系统、电子对抗系统等，实现了航空器的自主导航、无线通信和电子战能力。
这些子系统之间通过高速数据总线相互连接，共享信息和资源，提高了整个航空器系统的性能和效率。
2. 智能控制系统智能控制系统是成飞集成重组方案的另一个重要组成部分。
它基于先进的控制算法和人工智能技术，实现了航空器的自动控制和智能决策。
该系统能够根据航空器的实时状态和环境条件，自主做出适应性调整和优化，提高航行安全性和效率。
3. 数据传输和处理系统数据传输和处理系统是成飞集成重组方案的关键支撑系统。
它包括数据获取、传输和存储等功能，能够高效地处理和分析大量来自航空器各个子系统的数据。
通过采用先进的数据压缩和加密技术，该系统能够保证数据的安全性和可靠性，为后续数据分析和应用提供有力支持。
4. 故障诊断和维护系统故障诊断和维护系统是成飞集成重组方案中重要的管理和保障系统。
它能够实时监测航空器各个子系统的运行状态和性能指标，并根据预设的规则和算法，做出准确的故障诊断和维修建议。
通过提前预知和处理潜在故障，该系统能够提高航空器的可用性和维修效率，降低运营成本。
应用案例成飞集成重组方案已成功应用于多款现代航空器的设计和开发过程中，并取得了显著的成效。
1. XX型战斗机XX型战斗机是成飞公司最新研制的一种多用途战斗机。
基于并行工程的某样机开发组织结构优化及流程优化初探
并行工程是对产品设计及其相关过程进 行通盘考虑 的一种系统化 的工作方式 ，它设
法使开发者从项 目一开始就考虑到产品整个 生命周期 中的所有因素 ，包括质量 、成本 、 进度 、用户需求等。其主要 目的一是组织并
行化 。通过建立跨职能产品开发小组 ，集成 各生产技术部门的信息 、 手段协 同开展工作 ， 使原本产品开发过程 中的多种独立活动并行 进行 ；二是 流程并行优化。通过各个部门的 协同工作 ，在项 目生产准备阶段便能进行必 要的预测设计 ，各种相关 的设计问题 、生产 制造问题能预先得到及时沟通和解决 。整个 研制流程能够得到优化 ，设计成本、周期可
航空与航天
２０ 年第 ４ ０８ 期
基 于并 行工程的某样 机开发组 织结 构优 化及流程优化初探
徐军
基 于并行工程 的
某样机开发组织结构优化及流程优化初探
徐 军
６ ９ １０ ２ ０
成都飞机工业 （ 集团 ） 有限责任公司技术中心 四川成都
摘
要
本 文分析 了并行 工 程原 理对
设计人员对 目 标成本 、外购件质量 、用户 的 期望及要求很少考虑 ，只注重产品的水平档 次 ，造成了开发 出的产品的质量 、成本都难 以适应市场要求。 某样机研制项 目 是在周期短 ，设计输入
了以某样机为对象 ，的由技术 中心 、军机项 目 、 部 制造工程部 、 技装公司、 生产管理部 、
２１ 某样 机 开发 的组 织结构 优 化 。建立 跨职 ．
能产 品开 发小组
产品开发的最终结果是需要制造出该产 品。 当详细设计结束后 ， 企业还要组织生产 ，
材料采购部和 ６ ｌ ｌ 设计所等部 门专业人员组 成 的产品 开发 团队 （Ｐ ＩＴ小组 ） 开发工 程 ，在 中作出决策，对整个某样机的开发负责。公 司本项 目主管领导担任工作组组长 ，从总任
成飞集团项目管理流程
针对项目指 标，对各个项 目实施单位进 行考核，通过 考核使各单位 能够以项目为 核心进行运作， 保证项目顺利 完成
第2页
成飞项目管理流程现状图
项目管理流程优化方案
总师办
转包办
外贸处
技术中心
工艺部门
生产指挥长室 标质处
技术服务处
制定下发项目 制定下发项目
网络计划
网络计划
制定下发项目 网络计划
执行相关设计 计划
产安排协调和指挥，并负责项目在生产阶段的成本、进度和质
量控制
5
质量管理部：
按照项目计划，根据项目经理的安排，负责该项目全过程的质
部长
量检验和控制工作
6
经营部：
按照项目计划，根据项目经理的安排，负责交货、售后服务工
市场营销室
作，并负责控制项目在本部门范围内的成本、进度和质量
7
项目总监
负责各个项目之间的协调并负责组织对项目进行考核
障部、质量管理部、生产管理部 4. 关键控制点：
4.1 成本：努力将成本控制在项目预算范围内，降低项目成本，提高项目利润 4.2 进度：确保项目管理流程中各个环节的进度按照项目计划进行 4.3 质量：保证项目实施过程中各个环节的质量和项目最终成果的质量 5. 本流程的管理者为集团公司的项目管理办公室
3 技术中心/工程技术部： 按照项目计划，根据项目经理的安排，负责该项目所涉及的新
部长
品设计、工艺设计、设计定型和工艺定型工作，并负责项目在
本部门范围内的成本、进度和质量
4 物资保障部/生产管理部：按照项目计划，根据项目经理的安排，物资保障部负责该项目
部长
所需物资设备的采购、供应工作；生产管理部负责该项目的生
以价值创造为导向的流程型组织
M A N A G E M E N T IN N O V A TIO N I管理创新以价值创造为导向的流程型组织文/航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司■关键词：成飞价值创造导向流裎型组织全业务域流程地图为顺应产品升级换代、业务复 杂程度增加等内外部环境变化，航 空工业成都飞机r业（集闭）有限 责任公司（简称成飞）基于组织与 发展战略匹配、与业务流程适配及 精干高效的设计原则，推进以价值 创造为导向的流程型组织建设，提 升企业整体运营管理效率和价值创 造能力。
一、推进A O S体系建设，奠定 流程型组织基础近年来，随着产品升级换代、业务复杂程度增加，成飞现行组织 机构与业务流程出现不匹配现象，运营管理部门职能定位、责权利划 分和业务流程不够明晰等问题不同 程度地影响了公司运行效率，建立 以价值为导向的流程型组织成为公 司改革发展的紧迫任务1.梳理业务模式，明晰业务运行逻辑根据中W航空工业集团AOS管 理体系推进要求，成飞构建了“架构一模型一流程一 IT _标准”为一体的运营管理体系流程架构作为其中的核心部分，纵向上承接企业战略，衍生1T执行系统，是战略、业务和IT实现一致性对准的关键；横向上集成质量、风险等各种管理要素，融合多种管理方法和工具，增强管理的协同性按照AOS全生命周期流程管理方法的指引，成飞将流程管理全过程划分为分析一设计一构建_部署/实施一运行/维护一持续改进6个阶段=■在详细消化、理解6个阶段全部37个具体步骤做法的基础上，对公司业务流程现状进行了全面诊断，并应用“九宫格”模型分析商业模式，呈现企业创造价值的核心业务；基于商业模式及核心业务，参考SCOK等最佳实践模型，梳理形成公司的主价值链，明晰公司未来几年的业务运行逻辑。
2.识别重点业务域，实现业务全覆盖借鉴业界标扦企业的架构模型，以聚焦核心业务、突出业务端到端价值创造为Ei标，在公司层面打通销售与客户关系、集成产品开发、集成供应链、技术服务4个业务域，厘清公司主价值流程与支撑类流程的高阶关系，设计形成基于价值目标的12大业务域，实现核心业务与战略目标对准；按照管理流程、核心流程、支持流程的三分法，明确各顶层业务域的价值定位，转变业务域责任单位原来过于强调职能管控的思想观念3.设计全业务域流程地图，实现层次全覆盖按照“战略驱动”“反映业务本质”“利于流程型组织建设”的设计原则，分别定义各业务域的流程目标，梳理各业务域的运行模式，细化高阶业务流程，识别与定义各层级流程的描述、目标、输入输出、起止条件及上下级流程关系等，设计全业务域流程地图。
成飞的组织业务流程体系文件
成飞的组织业务流程体系文件成飞，一个企业组织架构，在它的发展历程中，也有一些小的变化和调整。
但是它们始终是按照成飞的“价值导向”和“利益共同体”发展出来的。
我们要学习成飞公司组织架构体系和业务流程体系的管理经验与创新方法。
成飞公司是一家以飞机发动机研制为主业，集科研、生产、销售于一体的特大型国有企业。
在成飞公司领导和员工心目中，它是一个强大的企业；它是一座凝聚着无数人心血和智慧的“丰碑”；它是一座具有强大生命力和凝聚力的“大厦”；它是一个让人感觉到“很安全、很放心”的组织。
但它也是一座“富矿”。
在成飞公司，大家都很清楚，成飞公司有一个“产品用户”工作模式：产品研发是主导，用户满意是核心（产品=用户市场运营）。
“产品用户”是指成飞公司研制开发所有的产品都以用户为中心，在产品研制中实现价值提升；用户满意是指员工对客户、供应商和合作方对成飞公司研制开发所有产品及服务所给予的肯定与认可。
这种模式具有强烈的市场导向、持续改进的特点，要求我们一定要把这个模式内化于心。
1、成飞公司是一个成熟的组织架构体系成飞公司的组织架构体系很成熟，它由组织中心、产品部三个部分组成。
三个部分都是紧密联系、协调一致的组织。
成飞公司组织架构是以飞机发动机研发设计为主导，以市场运营为核心，以产品质量和服务为支撑，建立起科学、合理、高效的管理体系和运行机制。
对这种结构体系进行管理分析表明，它最大的特点是：各要素由一个中心统一进行管理和协调，并具有高度的统一性、一致性、可预测性。
它可以实现各要素有机结合并相互协调，又可以使各要素之间产生高度的协调性与一致性。
这种结构体系是组织行为的科学与合理选择带来的结果。
其基本理念就是充分发挥每一个组织单元内在潜力，使之在最短时间内发挥出最大效能。
组织管理中最重要就是组织架构tomography。
在成飞公司管理实践中可以发现，当某一事物达到了某一高度时便会发生变化：随着时间的推移，组织结构会随着某一事物出现而不断变化；反之，也会随着自身变得更加成熟与稳定。
成飞集成重组方案
成飞集成重组方案引言在现代技术快速发展的时代背景下，企业面临着市场竞争的压力和业务需求的变化。
为了适应这样的环境，企业需要不断优化和集成自己的业务流程以提高效率和竞争力。
成飞集成重组方案就是一种应对这一挑战的解决方案。
背景成飞是一家具有多年历史的大型航空制造企业，在国内外航空市场都有着广泛的影响力。
然而，随着时代的变迁和科技的进步，成飞在市场竞争中面临着严峻的挑战。
为此，成飞需要重新评估和优化其业务流程，提高生产效率和产品质量。
目标成飞集成重组方案的目标是通过优化和集成现有的业务流程，提高生产效率和产品质量。
具体的目标包括：•降低生产成本，提高生产效率；•加强产品质量控制，减少产品缺陷；•提高管理效率，加强企业的组织架构和沟通协作能力。
方案成飞集成重组方案包括以下几个方面的内容：业务流程优化通过重新评估和优化现有的业务流程，成飞可以提高生产效率和产品质量。
在业务流程优化的过程中，应当注意以下几点：•分析和理解整个生产流程，找出其中的瓶颈和问题；•采用合适的工具和技术，优化业务流程，简化操作流程；•引入自动化设备和系统，提高生产效率和产品质量。
管理体系建设成飞应该建立和完善其管理体系，以提高管理效率和组织架构的协调性。
具体的建设内容包括：•重新设计企业的组织结构，明确各个部门和岗位的职责和权限；•引入先进的管理工具和方法，提高管理效率；•加强内部沟通和协作能力，促进部门之间的合作。
技术创新成飞应该积极推动技术创新，引入先进的技术和设备，提高产品质量和竞争力。
具体的技术创新内容包括：•加强研发和创新能力，提升产品的技术含量；•推动数字化转型，引入先进的工业互联网技术，提高生产效率和产品质量；•与合作伙伴共同开展技术研究和开发，互相借鉴和学习。
实施计划为了有效实施成飞集成重组方案，我们制定了以下实施计划：1.第一阶段：业务流程优化（持续3个月）–分析和理解现有业务流程，找出瓶颈和问题；–与部门负责人和员工进行沟通和讨论，制定业务流程优化方案；–实施业务流程优化方案，监控和评估效果。
机场如何进行流程优化及组织结构设计
第一：组织结构设计组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。
设计组织结构之前必须明确组织的目标，以专业分工的方式提高组织的效率，又好又快地完成组织的目标。
组织机构设计受到多重因素的影响：1、不同的战略指导导致不同的组织结构。
譬如，希望整个组织具有更高的一致性，在机构的选择上倾向于集权、小的控制跨度、众多的层级以及职能型结构；而对于快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场的战略目标，结构的选择上倾向于分权、扁平结构、更少的总部员工等；对于发展为快速技术创新的组织，结构上通常会集中技术员工，以追求知识的经济性，或者分散化任务队伍，以追求专注、进取心；当战略倾向于削减成本时，结构上的调整通常只在十分必要的那些层级上集中员工，或者变化为更扁平的结构。
2、不同的管控模式导致不同的组织结构。
直接运作架构可以让下属业务同属一产业，或者直接参与下属企业具体经营；事业部构架则把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享，也可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作；而投资控股架构对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营。
3、不同的生命周期需要不同的组织结构。
1）在企业初创期，企业规模较小，企业的有序化程度较低，企业集权相对而言是比较好的选择，这时一般采用直线型组织架构；2）而在成长期，企业有序化程度不断提高，过分集权成为企业发展的障碍，这时企业不同职能部门应由专业人士负责，企业所有者不再进行直接管理；3）到了企业成熟期，为了降低企业系统的熵值，有些企业选择了所有权与经营权分开事业部制模式；还有一些企业由于其产业特征发展到较高阶段时往往采用较高有序化程度的扁平化组织模式。
第二：组织结构的原则组织在不同战略指导、生命周期或管控模式下的结构设计，本期我们主要介绍组织结构的原则。
在组织结构设计中，我们应该注意的五项原则包括：1、任务与目标原则。
1 成都飞机工业(集团)公司组织结构优化方案_成飞集团组织优化方案第一次汇报稿
•已建立健全的质 量管理体系
1995年 通过质量体系认证 1990年 成飞公司获国家质量管理奖
资料来源：《成飞历史上的今天》 CF－REPORT01
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组织优化方案
组织优化方案
在促进国防军事现代化建设方面建立了不可磨灭的功绩
歼7 歼教5
歼5甲
歼7M
歼7EB
歼7I
型号 超7
建厂 1955年 1964年 1966年
2. 为了实现“航空为本”的战略意图，根据目前航空业务的发展现状，建议集团对航空业务采取操 作型的管理模式，通过组织设计和职能配置使航空业务得以实现人、财、物、生产制造、技术和 研发资源的共享，从而达到整合集团资源，降低成本，提高效率，促进军机和民机业务协同成长 的目的。
3. 适应市场竞争的要求，强化了集团层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业快速由“橄榄型” 企业向“哑铃型”企业的转变。
注：上述评价是指成飞与竞争对手比较，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，讨论后确认的
CF－REPORT01
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尽管如此，成飞集团所肩负的使命却是沉甸甸的…
使命
成飞集团主要致力于为国家和社会提供高 质量、高性能的航空产品和服务，推动中 国航空产业跻身国际先进行列！
组织优化方案
释义： 1. “使命”是一个组织存在的原因和理由，即组织为什么而存在。 2. 成飞集团的存在在于它是一个以航空制造业为主业，为国家和社会提供价值和服务的组织。 3. 在一个市场竞争日趋激烈的环境中，个体组织的成长必然促进行业结构的优化，带动行业的
T1 军机订单不确定因素多 T2 军品的市场逐渐出现竞争
•(T3-S6):充分运用信息管理技术 •(T1,T4-W2):扶持和培育个别成长性好、盈
007_成飞集团总部定编参考方案
•分析岗位变 化
•对现有岗位 进行工作分析
•对新设岗位 进行工作分析
•分析岗位变 化对人员编制 的影响（增加 或减少）
•对总部人力 资源状况进行 综合评估
•对现有岗位 人员进行考评
•确定总部人 员定编的一般 参照标准
•确定调整后 各岗位人员编 制的参照标准
企业文化研 究室
宣传室
青年 工作室
CF－REPORT01
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组织优化方案
总部所承担的管理职能在原有职能不变的基础上，增加了行 政事务管理、保卫保密管理、武装职能、离退休职工管理、 企业文化研究等新的职能，同时强化了战略规划、资本运营、 市场营销、人力资源规划等职能
部门
主要职能
公司办公室
领导秘书、文秘工作、调研、督办、文书、接待、统战、行政事务管理、保密管理、保卫管理、 武装
确定人员编制
人力资源素质评估
•最少的人员编制要 求员工具有全面的素 质，当员工的知识和 技能普遍达不到全面 的要求并且改进较难 时，则编制应当进一 步调整
确定编制调整目标
•编制调整目标约束 了最终的人员编制， 是人员编制时需要考 虑的重要权变因素
CF－REPORT01
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新华信建议的总部定编工作流程
组织优化方案
分析组织结 分析部门的 部门现有
构的变化 职能变化
编制分析
进行 工作分析
人力 资源评估
明确
确定
编制目标 人员编制
•确•分析单项职
的变化
能的变化（加
•分析组织职能 强或削弱）
的变化
•综合分析总 部人员编制情 况
•分析各部门 现有编制的合 理性
国企改革40年标杆案例成飞
国企改革40年标杆案例成飞摘要：I.引言- 介绍国企改革40 年的背景- 提出现有国企改革的标杆案例：成飞II.成飞的改革历程- 成飞的发展历程简述- 成飞进行国企改革的动因和契机- 成飞改革的关键举措和成效III.成飞改革的成功经验- 成飞改革中的重要策略和方法- 成飞改革的亮点和突破点- 成飞改革对于其他国企的借鉴意义IV.国企改革的未来展望- 国企改革的发展趋势分析- 国企改革面临的挑战和机遇- 对于未来国企改革的建议和期待正文：国企改革40 年标杆案例成飞自改革开放以来，国企改革走过了40 年的历程。
在这期间，国企改革经历了从探索尝试到逐步深化，从局部试点到全面推开的不断发展和完善的过程。
国企改革不仅为国企本身带来了翻天覆地的变化，也为国家的经济发展和社会进步作出了重要贡献。
本文将以成飞为例，探讨国企改革的发展历程、成功经验以及未来的展望。
一、成飞的改革历程成飞，全名中国航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司，成立于1958 年，是我国航空工业的重要力量。
在改革开放的大背景下，成飞进行了多次尝试和探索，逐步走上了一条符合自身发展的国企改革之路。
1.成飞的发展历程简述成飞成立之初，主要承担着我国空军装备的研制和生产任务。
随着我国航空工业的发展和市场经济的逐步推进，成飞开始逐步涉足民品领域，实现了军民品的共同发展。
在经历了上世纪90 年代的低谷后，成飞在新世纪重新焕发活力，不仅完成了多项国家重点型号的研制任务，还积极拓展国际市场，实现了跨越式发展。
2.成飞进行国企改革的动因和契机成飞改革的动因主要来自于内部和外部两方面的压力。
内部压力主要表现在：原有的计划经济体制导致企业活力不足，生产效率低下；技术研发和市场开拓能力不足，导致企业竞争力下降。
外部压力主要来自于：航空市场的竞争日益激烈，民机产业的发展对企业的技术和市场提出了更高的要求；国家政策的调整，要求国企深化改革，提高效益。
3.成飞改革的关键举措和成效成飞改革的关键举措主要包括：调整组织结构，实行事业部制；深化人事制度改革，实行全员劳动合同制；改革薪酬体系，实行绩效工资制；加强技术创新，提高研发能力；拓展国际市场，提高国际竞争力。
成飞_流程优化实现模式重构
成飞：流程优化实现模式重构■ 本刊记者 杜莹流程是企业的血脉，用这句话来形容流程的重要性一点也不为过。
产品结构复杂、加工难度高、技术难点多、研制周期长……航空产品的这些特点为企业的管理带来了诸多不确定性风险，也提高了管理难度；流程管理的核心是流程及其组成要素，流程是任何企业运作的基础，因此，能够快速响应、有效协同的流程是航空制造企业的渴望。
那么，如何进行流程的梳理，航空制造企业都做了哪些努力？中航工业成都飞机工业（集团）有限责任公司首席管理师、研究员级高工黎小平认为，真正适合企业的流程要从客户的需求和公司的战略这个源头出发来规划，最终完成管理和商业模式的转型。
流程管理应从战略角度出发血脉通全身，流程同样遍布企业，其管理需要站在企业战略的高度，而不能拘泥于小环境。
首先，从管理的角度，黎小平认为，在企业特定的环境下，同一业务的流程只能有一种选择，即最科学的流程。
以中航工业成飞为例，其部门众多，不同的部门对同一业务的流程设计角度有不同的选择，有利于某一部门的流程可能不容易为其他部门接受。
然而，业务常常需要多个部门的配合与协同，因此，流程的制定不能局限于某一部门，而应从满足公司战略需求的角度出发，即从客户需求的角度来设计流程，以减少后续可能会引发的一系列问题。
其次，组成流程的环节和要素应该是完整、显性和明确的。
流程的梳理与设计需要描绘出流程的每一个细节，确保与实际相符，包括各个节点运行责任的承担者、承担者与相应岗位的职责以及流程节点的运行规则等。
第三，相关的ＩＴ管理工具和支撑平台必不可少。
ＩＴ是支撑业务流程的手段，无论是植入到ＩＴ系统中的业务流程，还是信息系统本身，其核心都是为了完成同样的业务。
健全的信息化平台使流程的运行效率和质量得到保障，测评管理工具能够客观真实地评价流程的运行实施效果，帮助企业更好地实现流程的优化与管理。
第四，不同业务的流程之间不能冲突、重复，流程本身也不能存在断点，同一业务不能对应多个运行要求不同的流程，以保证流程运行规则的唯一性和运行质量。
讲座-002_成飞集团会议决策机制优化方案建议演示版学习文档
定期会议
临时会议
年度会议。
会议在公司会计年度结束后的2个月内召
会
开，主要审议公司的年度报告及处理其他
议
有关事宜。
形
半年会议。
式
会议在会计年度的第六个月后1个月内召
开，主要审议公司的半年度报告及处理其
他有关事宜。
有下列情况之一时，董事长应在5个工作 日内召开临时董事会会议：
董事长认为必要时； 经三分之一以上董事联名提议时。
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总经理办公会议的承办
成飞议事决策机制优化建议
总经理办公会议的承办人
公司办公室
会议准备
公司办公室负责收集会议所议事项的 有关材料，经整理后提呈总经理确定 会议议程。
会议通知
公司办公室一般应于会议召开前1日 通知全体与会人员，并告知会议的议 题、议程。如遇特殊情况，可不受上 述规定限制。
CF－REPORT
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总经理办公会议的记录与其他相关事项
成飞议事决策机制优化建议
会议 记录
总经理办公会议由公司办公室主任负责记录并整理归档保存。
会议记录应包括以下内容：
• 会议召开的时间、地点； • 会议主持人、出席列席会议人员、记录人的姓名； • 会议议程与主要议题； • 参会人员的发言要点； • 会议所议事项达成的结果。
CF－REPORT
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成飞议事决策机制优化建议
董事会会议议题的确定、会议的承办与会议通知的发出
公司章程规定的决策事项；
议
董事长或三分之一以上董事联名提议的事项；
题
总经理提议的决策事项；
范
公司内外部环境发生重大变化必须作出决定的事项；
围
002_成飞集团组织优化方案第二次汇报稿
下属公司总经理
战略 财务 规划
人力 资源
行政 法律
营销
信息
生产
下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心
将对其经营活动享有高度的主权
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组织优化方案
不同的管理模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，集 团与下属业务单元之间的权力关系有着不同的划分
战略管理 投资决策 物资采购 计划预算 权 限 维 度 项目管理 业务控制 人力资源 财务控制 战略的研究制定、审批的权限范围 对项目的投资决策权限范围 生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 项目管理的方式、范围、考核方式等 产品策划、产品组合、市场销售、公关、企业形象管理、新业务开发 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 财务控制的权限、方式
成飞集团公司
战 略 地 位 高
财 务 型 管 理 模 式
战 略 型 管 理 模 式
操 作 型 管 理 模 式
业务1，2，3
业务1，2，3
中
业务1，2，3
低
低
CF－REPORT01
中
第1页
高
资源相关度
组织优化方案
集团管理模式一般划分为三大类：战略管理型、操作管理型和 财务管理型
三种不同的管理模式对比
特征分析
公司总部主要起到业务管理、控制与服务职 能
技 术
营 销
生 产
战 略
财 务
人 力 资 源
总部的质量、生产等业务部门将对下属业务
单元的对口部门进行业务管理，并通过对其 进行业务考核的方式来强化管理 下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润
成都飞机工业(集团)有限责任公司
龙源期刊网
成都飞机工业（集团）有限责任公司
作者：
来源：《职业技术教育》2014年第03期
成飞公司在实践中逐步形成了以“止于至善”为理念，以专业、职业、精益、创新等为特质的成飞培训文化。
一是健全培训制度，为构筑培训文化立法。
公司层级制定《培训管理制度》，把职工培训与其考核、使用、晋升相结合，解决了职工培训动力问题；部门层级制定《培训过程管理办法》《培训教师管理办法》等，对培训工作考核等方面内容进行了约束，保证了培训工作的规范化和职业化。
二是优化培训流程，创新培训内容及模式。
纵向按公司现有岗职体系将培训内容划分为低、中、高三个层次等级；横向扩展为知识、技能、态度、心理与思维五个领域，采用课堂讲授、理场观摩、交流讨论、角色扮演、现场演练、行动学习等培训方式。
同时充分借助网络开展培训，使培训在时间和空间上得到延伸，增强了全员培训教育的广泛性和持久性。
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组织优化方案
为了实现上述愿景目标，成飞集团需要在三个方面进行努力 ： 1. 在成飞当前的核心业务领域内获得国内行业领导地位； 2. 在全球市场范围内把握市场机遇，在高速增长的业务领域内获得战略性成长； 3. 按照最高的行业标准进行经营和管理，追求卓越。
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组织优化方案
通过SWOT分析，发现成飞集团机会和风险同在、优势和劣 势并存
S6 CIMS技术应用国内领先
W7 融资渠道相对单一，造成资金链紧张
机
O1空军对军机，尤其是先进战 斗机的需求增加 02 国际社会区域动荡和恐怖活 动加剧使各国军机需求增加
•(01,02-S1,S2,S4,S5):以军机业 务为核心
•(03－S3,S5) :积极拓展民机业务
会
03 中国民机制造业市场前景广 阔
•公司已连续二十多年保持盈利， 累计向国家上交利税数亿元 ； •40多年来，成飞（集团）公司 研制、生产、交付军机10多个 型号数千架，外贸出口军机数 百架； •公司率先拓展国际民机部件转 包生产市场，先后与麦道、波 音、法宇航等世界著名航空企 业开展了合作 ； •公司在发展中相继开发了汽车 模具、洗涤设备、包装机械、 高新材料、建筑安装、通信光 缆等技术含量较高的项目 。
资料来源：《2003年成飞年鉴》
注：上述评价是指成飞与竞争对手比较结果，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，经充分讨论后确认
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组织优化方案
同时，成飞具有较好的内部资源基础，但由于受原国有计 划经济体制的影响，成飞对资源管理的能力还有待于提高
成飞的内部资源与管理能力
良好
2. 为了实现“航空为本”的战略意图，根据目前航空业务的发展现状，建议集团对航空业务采取操 作型的管理模式，通过组织设计和职能配置使航空业务得以实现人、财、物、生产制造、技术和 研发资源的共享，从而达到整合集团资源，降低成本，提高效率，促进军机和民机业务协同成长 的目的。
3. 适应市场竞争的要求，强化了集团层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业快速由“橄榄型” 企业向“哑铃型”企业的转变。
战 略
心Leabharlann 明核晰位 定式
模理管
组织架 构优化
组织职 能优化
核心岗 位设置
核心流程 优化
提升组织效率
▪战略明晰的核心内容：使命、愿景、业务规划及业务战略目标； ▪集团管理模式：战略管理型？操作管理型？财务管理型？ ▪核心流程梳理的重点：战略规划、经营计划、财务管理、人力资源管理、营销等； ▪组织优化：点面结合、重点突破，集团总部机关是本次组织优化重点。
洗涤设备 包装机械
汽车模具
弱 业务核心竞争力 强
4. 强化了战略型人力资源的理念，从组织职能整合上变人力资源的分散管理为集中系统管理。 5. 强调企业文化的战略地位，把企业文化的研究规划职能提升到了董事会日常工作层面上，在组织
上通过在董事会办公室下设置企业文化科来来保证实现。
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目录
一、项目进度 二、组织优化方案概述 三、成飞集团战略明晰 四、成飞集团管理模式定位 五、成飞集团组织优化方案 六、方案实施障碍评估及解决途径 七、下一步工作计划
• 各国航空工业竞相合并重组，提高核心竞争力 • 国家鼓励国企主辅分离 • 中航一集团实施“大集团”战略和精化分立
2 空军对军机，尤其是先进战斗机
的需求不断增加
3 在全球民机市场趋冷的情况下，
中国却是一个快速增长的市场区域
4 中国民机制造业市场前景广阔
5 顺应国际航空业发展趋势，国内
各航空企业亟待调整产业机构，优 化资源配置，提高核心竞争力
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在组织优化方案中共提出了五大核心观点
组织优化方案
1. 建立完善规范的法人治理结构，通过“双保险机制”，降低由于管理不善可能带来的经营风险， 为实现资本性目标夯实基础。 • 第一重保险：做实董事会，组织上通过战略发展委员会和董事会办公室的设立来实现； • 第二重保险：强化集团内控机制，组织上通过新设预算和审计委员会、法律审计部和强化 财务部的预算管理职能来实现，制度上通过考核来保证。
技术实力：数控加工、复材成型、喷丸、无损检测、 热表处理等工艺达到或接近国际水平。
➢大专及以上学历的人员占38％。
信息化：内部拥有千兆计算机网络，自行开发了工 程信息系统、管理信息系统和质量管理系统，实现了
➢30岁以下的人员占41％。
CAD/CAPP/CAM系统集成。
资料来源：《2003年成飞年鉴》
成长，从而使个体组织和行业形成了相互依赖、相互促进的关系。 4. 成飞集团通过为国家和社会提供高质量的航空产品、推动行业进步而实现自己的价值和使命。
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成飞集团已确立了自己的愿景
愿景
用5—10年的时间，将成飞建设成为国内领先、 国际知名、以航空制造业为核心业务并在相关 领域拥有重要市场地位的现代化企业集团。
• 911事件使国际民航运输业受挫，减少民机订货 • 中国加入WTO、西部大开发等促使商贸活动频繁，旅游业 快速发展，都使中国乘机需求增加，使中国运输业增加飞机 订货
• 中国民机市场快速增长，国际知名的民机公司重视对中国 市场的开拓，按照补偿贸易的原则，会增加向中国的转包部 件订货 • 国内航空制造业开始大力发展国内支线飞机
1970年 1978年
1988年
1998年
2003年
资料来源：公司年鉴 CF－REPORT01
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组织优化方案
企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6％
单位：亿元
25
21.3 20
17.1
15
12.86
13.8
11.58
10
10.28 10.5
10.5
8.15
销5 售 收 入0
94年 95年 96年 97 年 98年 99年 00年 01年 02 年
基础 设施
生产 设备
资金 条件
技术 基础
人力 资本
政府 关系
生产 成本
经营 效率
管理 机制
战略 管理
中等
差
经济实力：资产总值达50多亿。
设备资源：成飞拥有大批数控加工设备，90年代以
人力资源：
后的设备占43％。
➢工人中高级技师占0.2%，技师占2.6％；技术和管 理人员中高级职称人员占14.4％。
注：上述评价是指成飞与竞争对手比较，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，讨论后确认的
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尽管如此，成飞集团所肩负的使命却是沉甸甸的…
使命
成飞集团主要致力于为国家和社会提供高 质量、高性能的航空产品和服务，推动中 国航空产业跻身国际先进行列！
组织优化方案
释义： 1. “使命”是一个组织存在的原因和理由，即组织为什么而存在。 2. 成飞集团的存在在于它是一个以航空制造业为主业，为国家和社会提供价值和服务的组织。 3. 在一个市场竞争日趋激烈的环境中，个体组织的成长必然促进行业结构的优化，带动行业的
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组织优化方案
但成飞在当前迅速发展并具有巨大发展潜力的民机市场上的资 源能力还相对薄弱
军用机 外贸机 民用机
品牌 知名度
成飞的市场资源状况
品牌 美誉度
顾客 忠诚度
市场 覆盖面
销售 渠道
强弱
营销队伍实 力
总体水平
市场资源资料： ➢成飞与中国空军装备部建立了良好的长期业务关系 ➢军机先后出口巴基斯坦、缅甸、伊朗、约旦、津巴布韦等16个国家 ➢与欧洲空客、美国波音、前麦道公司等国际知名民机制造公司建立了良好的业务关系 ➢下属业务单元——成飞集成与国内年产一万辆以上的汽车制造厂均建立了良好的业务关系
险 T
T4 近期国际民机市场趋冷 T5 客户施加的降价压力越来越 大 T6 四川经济的快速发展，引起
制一代，预研一代，探索一代”的 方针，形成有层次、多品种、市场 导向的军机产品体系
•(T5-W6):推行精益制造，加强全面预算管理， 持续降低运营成本 •(T6-W4):优化绩效考核模式，全面加强人力 资源管理
机密
成都飞机工业（集团）公司 组织结构优化方案
2004年04月02日
此报告仅供成飞集团内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。
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目录
一、项目进度 二、组织优化方案概述 三、成飞集团战略明晰 四、成飞集团管理模式定位 五、成飞集团组织优化方案 六、方案实施障碍评估及解决途径 七、下一步工作计划
成飞的人才流失
• (T2–W2,W5):加强市场营销管理,，建立为 客户创造价值的经营理念
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组织优化方案
从现有业务来看，成飞集团已形成了多层次业务结构雏形
培育型业务:
准确进行定位， 加大投入，扶持 其发展
维持型业务:
有选择的发展
大
市 场 增 长 潜 力
小
柴油电喷
民机
军机
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组织优化方案
组织优化方案
按照预定计划，项目组基本完成了项目第一阶段的工作
周
阶 段 一
1
2
项目启动
3
4
5
6
7
深度访谈
战略明晰 管理模式确定
组织优化方案制定
阶 段 二
8
9
10
11 12
组织优化方案制定阶段
流程和制度诊断 核心流程优化 核心制度优化
阶 段 三
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一期汇报 第2页