1 成都飞机工业(集团)公司组织结构优化方案_成飞集团组织优化方案第一次汇报稿
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4. 强化了战略型人力资源的理念，从组织职能整合上变人力资源的分散管理为集中系统管理。 5. 强调企业文化的战略地位，把企业文化的研究规划职能提升到了董事会日常工作层面上，在组织
上通过在董事会办公室下设置企业文化科来来保证实现。
CF－REPORT01
第5页
CF－REPORT01
目录
一、项目进度 二、组织优化方案概述 三、成飞集团战略明晰 四、成飞集团管理模式定位 五、成飞集团组织优化方案 六、方案实施障碍评估及解决途径 七、下一步工作计划
T1 军机订单不确定因素多 T2 军品的市场逐渐出现竞争
•(T3-S6):充分运用信息管理技术 •(T1,T4-W2):扶持和培育个别成长性好、盈
提高生产协调管理能力
利能力强的民品业务
风
T3 军机订单逐渐演变为多品种 、小批量
•(T2,T3-S3):采取“生产一代，研
•(T2-W3):进行机构改革，提高运营效率
第1页
组织优化方案
组织优化方案
按照预定计划，项目组基本完成了项目第一阶段的工作
周
阶 段 一
1
2
项目启动
3
4
5
6
7
深度访谈
战略明晰 管理模式确定
组织优化方案制定
阶 段 二
8
9
10
11 12
组织优化方案制定阶段
流程和制度诊断 核心流程优化 核心制度优化
阶 段 三
CF－REPORT01
一期汇报 第2页
二期汇报
2. 为了实现“航空为本”的战略意图，根据目前航空业务的发展现状，建议集团对航空业务采取操 作型的管理模式，通过组织设计和职能配置使航空业务得以实现人、财、物、生产制造、技术和 研发资源的共享，从而达到整合集团资源，降低成本，提高效率，促进军机和民机业务协同成长 的目的。
3. 适应市场竞争的要求，强化了集团层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业快速由“橄榄型” 企业向“哑铃型”企业的转变。
•公司已连续二十多年保持盈利， 累计向国家上交利税数亿元 ； •40多年来，成飞（集团）公司 研制、生产、交付军机10多个 型号数千架，外贸出口军机数 百架； •公司率先拓展国际民机部件转 包生产市场，先后与麦道、波 音、法宇航等世界著名航空企 业开展了合作 ； •公司在发展中相继开发了汽车 模具、洗涤设备、包装机械、 高新材料、建筑安装、通信光 缆等技术含量较高的项目 。
注：上述评价是指成飞与竞争对手比较，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，讨论后确认的
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第12页
尽管如此，成飞集团所肩负的使命却是沉甸甸的…
使命
成飞集团主要致力于为国家和社会提供高 质量、高性能的航空产品和服务，推动中 国航空产业跻身国际先进行列！
组织优化方案
释义： 1. “使命”是一个组织存在的原因和理由，即组织为什么而存在。 2. 成飞集团的存在在于它是一个以航空制造业为主业，为国家和社会提供价值和服务的组织。 3. 在一个市场竞争日趋激烈的环境中，个体组织的成长必然促进行业结构的优化，带动行业的
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第4页
在组织优化方案中共提出了五大核心观点
组织优化方案
1. 建立完善规范的法人治理结构，通过“双保险机制”，降低由于管理不善可能带来的经营风险， 为实现资本性目标夯实基础。 • 第一重保险：做实董事会，组织上通过战略发展委员会和董事会办公室的设立来实现； • 第二重保险：强化集团内控机制，组织上通过新设预算和审计委员会、法律审计部和强化 财务部的预算管理职能来实现，制度上通过考核来保证。
人力资源规划 绩效考核方案
薪酬激励制度建立
终期汇报
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目录
一、项目进度 二、组织优化方案概述 三、成飞集团战略明晰 四、成飞集团管理模式定位 五、成飞集团组织优化方案 六、方案实施障碍评估及解决途径 七、下一步工作计划
第3页
组织优化方案
组织优化方案的思路简介
组织优化方案
程梳理 流
资料来源：《2003年成飞年鉴》
注：上述评价是指成飞与竞争对手比较结果，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，经充分讨论后确认
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第11页
组织优化方案
同时，成飞具有较好的内部资源基础，但由于受原国有计 划经济体制的影响，成飞对资源管理的能力还有待于提高
成飞的内部资源与管理能力
良好
组织优化方案
为了实现上述愿景目标，成飞集团需要在三个方面进行努力 ： 1. 在成飞当前的核心业务领域内获得国内行业领导地位； 2. 在全球市场范围内把握市场机遇，在高速增长的业务领域内获得战略性成长； 3. 按照最高的行业标准进行经营和管理，追求卓越。
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第14页
组织优化方案
通过SWOT分析，发现成飞集团机会和风险同在、优势和劣 势并存
第6页
组织优化方案
成飞46年的发展历程，谱写了一曲成飞人的奋斗之歌
• 成飞已有46年 的历史，军机制 造历史悠久
1998年 型号工程首飞成功 1988年 歼7M获国家授予大型复杂武器装备的第一枚金牌 1972年 成飞军机首次实现出口 1964年 工厂试制的第一架飞机首飞成功 1958年 建厂
• 民机制造已获 欧美市场认可， 并具备九十年代 国际民机大部件 制造能力
• 911事件使国际民航运输业受挫，减少民机订货 • 中国加入WTO、西部大开发等促使商贸活动频繁，旅游业 快速发展，都使中国乘机需求增加，使中国运输业增加飞机 订货
• 中国民机市场快速增长，国际知名的民机公司重视对中国 市场的开拓，按照补偿贸易的原则，会增加向中国的转包部 件订货 • 国内航空制造业开始大力发展国内支线飞机
SWO T
优势 （S）
劣势 （W）
S1 与军方保持良好客户关系
W1 民品发展过缓，在总额中所占比重过少
S2 S3 S4 S5
在国内外贸机市场上居领先地位 产品品牌较好 较强的战斗机改制能力 飞机制造的关键技术水平较高
W2 W3 W4 W5 W6
民机市场资源较弱 管理体制僵化，企业整体运营效率较低 用人机制不灵活，缺乏有效的激励约束机制 员工缺乏市场意识和竞争观念 企业产品成本较高
1970年 1978年
1988年
1998年
2003年
资料来源：公司年鉴 CF－REPORT01
第8页
组织优化方案
企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6％
单位：亿元
25
21.3 20
17.1
15
12.86
13.8
11.58
10
10.28 10.5
10.5
8.15
销5 售 收 入0
94年 95年 96年 97 年 98年 99年 00年 01年 02 年
基础 设施
生产 设备
资金 条件
技术 基础
人力 资本
政府 关系
生产 成本
经营 效率
管理 机制
战略 管理
中等
差
经济实力：资产总值达50多亿。
设备资源：成飞拥有大批数控加工设备，90年代以
人力资源：
后的设备占43％。
➢工人中高级技师占0.2%，技师占2.6％；技术和管 理人员中高级职称人员占14.4％。
洗涤设备 包装机械
汽车模具
弱 业务核心竞争力 强
时间
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第9页
组织优化方案
通过对航空业的环境分析，可以发现成飞发展面临很多机会
• 恐怖主义和国际区域争端加剧使各国军备需求增加 • 美国911事件、SARS疫情等使航空运输业备受冲击
1 国际航空产品市场民用飞机市场 趋冷、军用飞机需求量增大
• 台海局势存在很大变数 • 国家加大军备资金投入 • 科技发展促使空军成为21世纪军事力量的核心
机密
成都飞机工业（集团）公司 组织结构优化方案
2004年04月02日
此报告仅供成飞集团内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。
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目录
一、项目进度 二、组织优化方案概述 三、成飞集团战略明晰 四、成飞集团管理模式定位 五、成飞集团组织优化方案 六、方案实施障碍评估及解决途径 七、下一步工作计划
成长，从而使个体组织和行业形成了相互依赖、相互促进的关系。 4. 成飞集团通过为国家和社会提供高质量的航空产品、推动行业进步而实现自己的价值和使命。
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第13页
成飞集团已确立了自己的愿景
愿景
用5—10年的时间，将成飞建设成为国内领先、 国际知名、以航空制造业为核心业务并在相关 领域拥有重要市场地位的现代化企业集团。
技术实力：数控加工、复材成型、喷丸、无损检测、 热表处理等工艺达到或接近国际水平。
➢大专及以上学历的人员占38％。
信息化：内部拥有千兆计算机网络，自行开发了工 程信息系统、管理信息系统和质量管理系统，实现了
➢30岁以下的人员占41％。
CAD/CAPP/CAM系统集成。
资料来源：《2003年成飞年鉴》
战 略
心
明
核
晰
位 定式
模理管
组织架 构优化
组织职 能优化
核心岗 位设置
核心流程 优化
提升组织效率
▪战略明晰的核心内容：使命、愿景、业务规划及业务战略目标； ▪集团管理模式：战略管理型？操作管理型？财务管理型？ ▪核心流程梳理的重点：战略规划、经营计划、财务管理、人力资源管理、营销等； ▪组织优化：点面结合、重点突破，集团总部机关是本次组织优化重点。
• 各国航空工业竞相合并重组，提高核心竞争力 • 国家鼓励国企主辅分离 • 中航一集团实施“大集团”战略和精化分立
2 空军对军机，尤其是先进战斗机
的需求不断增加
3 在全球民机市场趋冷的情况下，
中国却是一个快速增长的市场区域
4 中国民机制造业市场前景广阔
5 顺应国际航空业发展趋势，国内
各航空企业亟待调整产业机构，优 化资源配置，提高核心竞争力
O
O4 西部大开发政策改善了当 地投资环境
05 近两年国家和当地政府对国
企主辅分离改制给予政策支持
•(03-W1,W2):加大民机发展力度
•(04,05-W7):充分利用合资、职工持股、股 权多元化等方式融入非航空产品发展所需用资 金
•(05-W3,W4,W5)非航空产品通过股权多元 化和民营机制的引入，提高员工的市场意识， 改善用人和激励机制，提高运营效率和效益
S6 CIMS技术应用国内领先
W7 融资渠道相对单一，造成资金链紧张
机
O1空军对军机，尤其是先进战 斗机的需求增加 02 国际社会区域动荡和恐怖活 动加剧使各国军机需求增加
•(01,02-S1,S2,S4,S5):以军机业 务为核心
•(03－S3,S5) :积极拓展民机业务
会
03 中国民机制造业市场前景广 阔
1999年 A320首架部件交付 1998年 首架干线机部件交付 1996年 实现MD90-30型机头首架交付 1988年 涉足民机转包生产
• CIMS应用技术 国内领先
2001年 获“航空CIMS工程”集体立功奖 1995年 获“CIMS应用领先企业”奖 1988年 成飞CIMS工程列入国家重大科技开发项目 1981年 首次采用数控绘图技术
•已建立健全的质 量管理体系
1995年 通过质量体系认证 1990年 成飞公司获国家质量管理奖
资料来源：《成飞历史上的今天》 CF－REPORT01
第7页
组织优化方案
组织优化方案
在促进国防军事现代化建设方面建立了不可磨灭的功绩
歼7 歼教5
歼5甲
歼7M
歼7EB
歼7I
型号 超7
建厂 1955年 1964年 1966年
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组织优化方案
但成飞在当前迅速发展并具有巨大发展潜力的民机市场上的资 源能力还相对薄弱
军用机 外贸机 民用机
品牌 知名度
成飞的市场资源状况
品牌 美誉度
顾客 忠诚度
市场 覆盖面
销售 渠道
强弱
营销队伍实 力
总体水平
市场资源资料： ➢成飞与中国空军装备部建立了良好的长期业务关系 ➢军机先后出口巴基斯坦、缅甸、伊朗、约旦、津巴布韦等16个国家 ➢与欧洲空客、美国波音、前麦道公司等国际知名民机制造公司建立了良好的业务关系 ➢下属业务单元——成飞集成与国内年产一万辆以上的汽车制造厂均建立了良好的业务关系
成飞的人才流失
• (T2–W2,W5):加强市场营销管理,，建立为 客户创造价值的经营理念
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Biblioteka Baidu
第15页
组织优化方案
从现有业务来看，成飞集团已形成了多层次业务结构雏形
培育型业务:
准确进行定位， 加大投入，扶持 其发展
维持型业务:
有选择的发展
大
市 场 增 长 潜 力
小
柴油电喷
民机
军机
险 T
T4 近期国际民机市场趋冷 T5 客户施加的降价压力越来越 大 T6 四川经济的快速发展，引起
制一代，预研一代，探索一代”的 方针，形成有层次、多品种、市场 导向的军机产品体系
•(T5-W6):推行精益制造，加强全面预算管理， 持续降低运营成本 •(T6-W4):优化绩效考核模式，全面加强人力 资源管理
上通过在董事会办公室下设置企业文化科来来保证实现。
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目录
一、项目进度 二、组织优化方案概述 三、成飞集团战略明晰 四、成飞集团管理模式定位 五、成飞集团组织优化方案 六、方案实施障碍评估及解决途径 七、下一步工作计划
T1 军机订单不确定因素多 T2 军品的市场逐渐出现竞争
•(T3-S6):充分运用信息管理技术 •(T1,T4-W2):扶持和培育个别成长性好、盈
提高生产协调管理能力
利能力强的民品业务
风
T3 军机订单逐渐演变为多品种 、小批量
•(T2,T3-S3):采取“生产一代，研
•(T2-W3):进行机构改革，提高运营效率
第1页
组织优化方案
组织优化方案
按照预定计划，项目组基本完成了项目第一阶段的工作
周
阶 段 一
1
2
项目启动
3
4
5
6
7
深度访谈
战略明晰 管理模式确定
组织优化方案制定
阶 段 二
8
9
10
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组织优化方案制定阶段
流程和制度诊断 核心流程优化 核心制度优化
阶 段 三
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一期汇报 第2页
二期汇报
2. 为了实现“航空为本”的战略意图，根据目前航空业务的发展现状，建议集团对航空业务采取操 作型的管理模式，通过组织设计和职能配置使航空业务得以实现人、财、物、生产制造、技术和 研发资源的共享，从而达到整合集团资源，降低成本，提高效率，促进军机和民机业务协同成长 的目的。
3. 适应市场竞争的要求，强化了集团层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业快速由“橄榄型” 企业向“哑铃型”企业的转变。
•公司已连续二十多年保持盈利， 累计向国家上交利税数亿元 ； •40多年来，成飞（集团）公司 研制、生产、交付军机10多个 型号数千架，外贸出口军机数 百架； •公司率先拓展国际民机部件转 包生产市场，先后与麦道、波 音、法宇航等世界著名航空企 业开展了合作 ； •公司在发展中相继开发了汽车 模具、洗涤设备、包装机械、 高新材料、建筑安装、通信光 缆等技术含量较高的项目 。
注：上述评价是指成飞与竞争对手比较，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，讨论后确认的
CF－REPORT01
第12页
尽管如此，成飞集团所肩负的使命却是沉甸甸的…
使命
成飞集团主要致力于为国家和社会提供高 质量、高性能的航空产品和服务，推动中 国航空产业跻身国际先进行列！
组织优化方案
释义： 1. “使命”是一个组织存在的原因和理由，即组织为什么而存在。 2. 成飞集团的存在在于它是一个以航空制造业为主业，为国家和社会提供价值和服务的组织。 3. 在一个市场竞争日趋激烈的环境中，个体组织的成长必然促进行业结构的优化，带动行业的
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在组织优化方案中共提出了五大核心观点
组织优化方案
1. 建立完善规范的法人治理结构，通过“双保险机制”，降低由于管理不善可能带来的经营风险， 为实现资本性目标夯实基础。 • 第一重保险：做实董事会，组织上通过战略发展委员会和董事会办公室的设立来实现； • 第二重保险：强化集团内控机制，组织上通过新设预算和审计委员会、法律审计部和强化 财务部的预算管理职能来实现，制度上通过考核来保证。
人力资源规划 绩效考核方案
薪酬激励制度建立
终期汇报
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目录
一、项目进度 二、组织优化方案概述 三、成飞集团战略明晰 四、成飞集团管理模式定位 五、成飞集团组织优化方案 六、方案实施障碍评估及解决途径 七、下一步工作计划
第3页
组织优化方案
组织优化方案的思路简介
组织优化方案
程梳理 流
资料来源：《2003年成飞年鉴》
注：上述评价是指成飞与竞争对手比较结果，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，经充分讨论后确认
CF－REPORT01
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组织优化方案
同时，成飞具有较好的内部资源基础，但由于受原国有计 划经济体制的影响，成飞对资源管理的能力还有待于提高
成飞的内部资源与管理能力
良好
组织优化方案
为了实现上述愿景目标，成飞集团需要在三个方面进行努力 ： 1. 在成飞当前的核心业务领域内获得国内行业领导地位； 2. 在全球市场范围内把握市场机遇，在高速增长的业务领域内获得战略性成长； 3. 按照最高的行业标准进行经营和管理，追求卓越。
CF－REPORT01
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组织优化方案
通过SWOT分析，发现成飞集团机会和风险同在、优势和劣 势并存
第6页
组织优化方案
成飞46年的发展历程，谱写了一曲成飞人的奋斗之歌
• 成飞已有46年 的历史，军机制 造历史悠久
1998年 型号工程首飞成功 1988年 歼7M获国家授予大型复杂武器装备的第一枚金牌 1972年 成飞军机首次实现出口 1964年 工厂试制的第一架飞机首飞成功 1958年 建厂
• 民机制造已获 欧美市场认可， 并具备九十年代 国际民机大部件 制造能力
• 911事件使国际民航运输业受挫，减少民机订货 • 中国加入WTO、西部大开发等促使商贸活动频繁，旅游业 快速发展，都使中国乘机需求增加，使中国运输业增加飞机 订货
• 中国民机市场快速增长，国际知名的民机公司重视对中国 市场的开拓，按照补偿贸易的原则，会增加向中国的转包部 件订货 • 国内航空制造业开始大力发展国内支线飞机
SWO T
优势 （S）
劣势 （W）
S1 与军方保持良好客户关系
W1 民品发展过缓，在总额中所占比重过少
S2 S3 S4 S5
在国内外贸机市场上居领先地位 产品品牌较好 较强的战斗机改制能力 飞机制造的关键技术水平较高
W2 W3 W4 W5 W6
民机市场资源较弱 管理体制僵化，企业整体运营效率较低 用人机制不灵活，缺乏有效的激励约束机制 员工缺乏市场意识和竞争观念 企业产品成本较高
1970年 1978年
1988年
1998年
2003年
资料来源：公司年鉴 CF－REPORT01
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组织优化方案
企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6％
单位：亿元
25
21.3 20
17.1
15
12.86
13.8
11.58
10
10.28 10.5
10.5
8.15
销5 售 收 入0
94年 95年 96年 97 年 98年 99年 00年 01年 02 年
基础 设施
生产 设备
资金 条件
技术 基础
人力 资本
政府 关系
生产 成本
经营 效率
管理 机制
战略 管理
中等
差
经济实力：资产总值达50多亿。
设备资源：成飞拥有大批数控加工设备，90年代以
人力资源：
后的设备占43％。
➢工人中高级技师占0.2%，技师占2.6％；技术和管 理人员中高级职称人员占14.4％。
洗涤设备 包装机械
汽车模具
弱 业务核心竞争力 强
时间
CF－REPORT01
第9页
组织优化方案
通过对航空业的环境分析，可以发现成飞发展面临很多机会
• 恐怖主义和国际区域争端加剧使各国军备需求增加 • 美国911事件、SARS疫情等使航空运输业备受冲击
1 国际航空产品市场民用飞机市场 趋冷、军用飞机需求量增大
• 台海局势存在很大变数 • 国家加大军备资金投入 • 科技发展促使空军成为21世纪军事力量的核心
机密
成都飞机工业（集团）公司 组织结构优化方案
2004年04月02日
此报告仅供成飞集团内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。
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目录
一、项目进度 二、组织优化方案概述 三、成飞集团战略明晰 四、成飞集团管理模式定位 五、成飞集团组织优化方案 六、方案实施障碍评估及解决途径 七、下一步工作计划
成长，从而使个体组织和行业形成了相互依赖、相互促进的关系。 4. 成飞集团通过为国家和社会提供高质量的航空产品、推动行业进步而实现自己的价值和使命。
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成飞集团已确立了自己的愿景
愿景
用5—10年的时间，将成飞建设成为国内领先、 国际知名、以航空制造业为核心业务并在相关 领域拥有重要市场地位的现代化企业集团。
技术实力：数控加工、复材成型、喷丸、无损检测、 热表处理等工艺达到或接近国际水平。
➢大专及以上学历的人员占38％。
信息化：内部拥有千兆计算机网络，自行开发了工 程信息系统、管理信息系统和质量管理系统，实现了
➢30岁以下的人员占41％。
CAD/CAPP/CAM系统集成。
资料来源：《2003年成飞年鉴》
战 略
心
明
核
晰
位 定式
模理管
组织架 构优化
组织职 能优化
核心岗 位设置
核心流程 优化
提升组织效率
▪战略明晰的核心内容：使命、愿景、业务规划及业务战略目标； ▪集团管理模式：战略管理型？操作管理型？财务管理型？ ▪核心流程梳理的重点：战略规划、经营计划、财务管理、人力资源管理、营销等； ▪组织优化：点面结合、重点突破，集团总部机关是本次组织优化重点。
• 各国航空工业竞相合并重组，提高核心竞争力 • 国家鼓励国企主辅分离 • 中航一集团实施“大集团”战略和精化分立
2 空军对军机，尤其是先进战斗机
的需求不断增加
3 在全球民机市场趋冷的情况下，
中国却是一个快速增长的市场区域
4 中国民机制造业市场前景广阔
5 顺应国际航空业发展趋势，国内
各航空企业亟待调整产业机构，优 化资源配置，提高核心竞争力
O
O4 西部大开发政策改善了当 地投资环境
05 近两年国家和当地政府对国
企主辅分离改制给予政策支持
•(03-W1,W2):加大民机发展力度
•(04,05-W7):充分利用合资、职工持股、股 权多元化等方式融入非航空产品发展所需用资 金
•(05-W3,W4,W5)非航空产品通过股权多元 化和民营机制的引入，提高员工的市场意识， 改善用人和激励机制，提高运营效率和效益
S6 CIMS技术应用国内领先
W7 融资渠道相对单一，造成资金链紧张
机
O1空军对军机，尤其是先进战 斗机的需求增加 02 国际社会区域动荡和恐怖活 动加剧使各国军机需求增加
•(01,02-S1,S2,S4,S5):以军机业 务为核心
•(03－S3,S5) :积极拓展民机业务
会
03 中国民机制造业市场前景广 阔
1999年 A320首架部件交付 1998年 首架干线机部件交付 1996年 实现MD90-30型机头首架交付 1988年 涉足民机转包生产
• CIMS应用技术 国内领先
2001年 获“航空CIMS工程”集体立功奖 1995年 获“CIMS应用领先企业”奖 1988年 成飞CIMS工程列入国家重大科技开发项目 1981年 首次采用数控绘图技术
•已建立健全的质 量管理体系
1995年 通过质量体系认证 1990年 成飞公司获国家质量管理奖
资料来源：《成飞历史上的今天》 CF－REPORT01
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组织优化方案
组织优化方案
在促进国防军事现代化建设方面建立了不可磨灭的功绩
歼7 歼教5
歼5甲
歼7M
歼7EB
歼7I
型号 超7
建厂 1955年 1964年 1966年
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组织优化方案
但成飞在当前迅速发展并具有巨大发展潜力的民机市场上的资 源能力还相对薄弱
军用机 外贸机 民用机
品牌 知名度
成飞的市场资源状况
品牌 美誉度
顾客 忠诚度
市场 覆盖面
销售 渠道
强弱
营销队伍实 力
总体水平
市场资源资料： ➢成飞与中国空军装备部建立了良好的长期业务关系 ➢军机先后出口巴基斯坦、缅甸、伊朗、约旦、津巴布韦等16个国家 ➢与欧洲空客、美国波音、前麦道公司等国际知名民机制造公司建立了良好的业务关系 ➢下属业务单元——成飞集成与国内年产一万辆以上的汽车制造厂均建立了良好的业务关系
成飞的人才流失
• (T2–W2,W5):加强市场营销管理,，建立为 客户创造价值的经营理念
CF－REPORT01
Biblioteka Baidu
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组织优化方案
从现有业务来看，成飞集团已形成了多层次业务结构雏形
培育型业务:
准确进行定位， 加大投入，扶持 其发展
维持型业务:
有选择的发展
大
市 场 增 长 潜 力
小
柴油电喷
民机
军机
险 T
T4 近期国际民机市场趋冷 T5 客户施加的降价压力越来越 大 T6 四川经济的快速发展，引起
制一代，预研一代，探索一代”的 方针，形成有层次、多品种、市场 导向的军机产品体系
•(T5-W6):推行精益制造，加强全面预算管理， 持续降低运营成本 •(T6-W4):优化绩效考核模式，全面加强人力 资源管理