某公司薪酬设计与管理福利
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—梅里克多级计件制 ：这种计件制将工 人分成了三个以上的等级，随着等级变化， 工资率递减10％，中等和劣等的工人获得合 理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖 励。
EL＝NRL
在标准83％以下时
EM=NRM RM＝1.1RL 在标Leabharlann Baidu83－100％时
EH=NRH RH＝1.2RL 在标准100％以上时
4）管理者应决定加薪的根据是基于绩效，还 是基于员工不断增长的技能和能力，或者是基 于全面性调整的准则。
5）管理者必须决定薪酬决策和薪酬制度应在 多大程度上向所有的员工公开和透明化，谁 负责设计管理薪酬制度。
6）管理者必须决定如何结合内在报酬和外在 报酬。当薪酬不能满足员工时，便应设法增 加内在报酬，使员工能感到满足。
（四）员工奖励――可变薪酬制度
奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型： （1） 现金利润分享（Cash profit sharing） （2） 收益分享（Gain sharing） （3） 目标分享（Goal sharing）
1）个人层面的奖励制度
（1）计件制
—简单计件制：应得工资＝完成件数× 每件工资率
2）套级法
3）因素比较法
4）点数法（评分法）
3. 工资结构线的定位及运用
工资结构线是两维的，即绘制在以工作 评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐 标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。
工资结构线的用途有：
1）开发出企业的工资系统，使每一职务 的工资都对应于它的相对价值；
2）用来检查已有工资制度的合理性， 供作改进的依据；
其中：E代表收入，N代表完成的工作件数或 数量，RL代表低工资率，RH代表高工资率，通常 为低工资率的1.5倍。
梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方 法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中 的标准工资，对高效率的员工有奖励作用， 对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。
(2)计效制
—标准工时制 这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计
其中：RH、RM、RL表示优、中、劣三个等级
的工资率，依次递减10％；N代表完成的工作件数
或数量；EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等
级工人的收入。
－泰勒的差别计件制 ：
这种计件制首先要制定标准的要求，然后根 据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。
E＝NRL
当完成量在标准的100％以下时
E＝NRH RH =1.5RL 当完成量在标准的100％以上时
且挑战性极强的制度。
——混合佣金制 收入＝底薪＋销出产品数×单价×提成比率
算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后， 按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每 位员工均有最低工资做保障。
—哈尔西50－50奖金制
此方法的特点是工人和公司分享成本节 约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准 时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工 时的工资的一半。即：
E＝TR＋P（S－T）R
比例可以随着节约时间的增多而提高，但 平均每超额完成一个标准工时的资金额会 递减，即节省工时越多，工人的奖金水平 低于工作超额的幅度，这一方面避免了过 度高额奖金的发出，而且也使低效率员工 能支取计时的薪金。
（3）佣金制
——单纯佣金制 收入＝每件产品单价×提成比率×销售件数 对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而
其中，E－收入；R－标准工资率；S－标准 工作时间；T－实际完成时间；P－为分成率， 通常为1／2。
—罗恩制
罗恩制的奖金水平不固定，依据
节约式时间占标准工作时间的百分比而 定，计算公式是：
E=TR+[（S-T）/S]TR
其中，E－收入；R－标准工资率；S－ 标准工作时间；T－实际完成时间。
根据这种方法所计算出的奖金，其
2）管理者也须决定薪酬制度是否基于工作性 质来确定（以职定酬），还是按员工的资历、 能力或绩效等来决定（以人定酬），以及这些 差别如何在薪酬上得到体现。
3）管理者必须重视外在竞争对企业薪酬制度 的重要性，即相对于其他竞争者，企业所给予 的薪酬是较高、相等还是较低。薪酬水平会影 响员工觉得企业现在给予的待遇是否“外部公 平”。
（二）企业工资制度的合理设置 1. 工资制度合理设置的基本过程 1）企业付酬原则与策略的拟定 2）岗位设计与职务分析 3）职务评价
4）工资结构设计 5）外界工资状况调查及数据分析 6）工资分级和定薪 7）工资制度的执行、控制与调整
2. 职务评价方法
1）等级评定法（定级法） （1）简单定级法 （2）配对比较定级法
八、薪酬设计与福利
（一）薪酬概述
1.报酬与薪酬 报酬（rewards）是一个广泛的概念，指的是作 为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。 薪酬（compensation）是报酬的一部分，是员 工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入， 以及各种具体的服务和福利之和。
薪酬的构成 1）基本薪酬 2）可变薪酬 3）福利和服务
3）根据市场状况调整企业工资结构。
4.工资分级方法
4000 3600
资
工
线
高 最
资 工
资 工
低
最
实付工资（元/月）
3200 2800 2400
2000
1600
职务评价分 150 200 250 300 350 400 450 500
工资等级 12 34567 8
5.工资的调整 1）奖励性调整 2）生活指数调整 3）效益调整 4）工龄调整
2、薪酬的战略视角
设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战 略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及 法律法规等各方面的压力。它的最终目标是 使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。
3. 对健全合理的薪酬制度的要求 1）公平性 （1）外部公平性 （2）内部公平性 （3）个人公平性
2）竞争性 3）激励性 4）经济性 5）合法性
4. 影响薪酬制度制定的主要因素 1）外在因素 （1）劳动力市场的供需关系与竞争状况 （2）地区及行业的特点与惯例 （3）当地生活水平 （4）国家的有关法令和法规
2）内在因素 （1）企业的业务性质与内容 （2）公司的经营状况与财政实力 （3）公司的管理哲学和企业文化
5、薪酬设计的策略性决定
1）管理者必须决定企业的薪酬制度应该怎样 支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文 化约束和法规约束。
EL＝NRL
在标准83％以下时
EM=NRM RM＝1.1RL 在标Leabharlann Baidu83－100％时
EH=NRH RH＝1.2RL 在标准100％以上时
4）管理者应决定加薪的根据是基于绩效，还 是基于员工不断增长的技能和能力，或者是基 于全面性调整的准则。
5）管理者必须决定薪酬决策和薪酬制度应在 多大程度上向所有的员工公开和透明化，谁 负责设计管理薪酬制度。
6）管理者必须决定如何结合内在报酬和外在 报酬。当薪酬不能满足员工时，便应设法增 加内在报酬，使员工能感到满足。
（四）员工奖励――可变薪酬制度
奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型： （1） 现金利润分享（Cash profit sharing） （2） 收益分享（Gain sharing） （3） 目标分享（Goal sharing）
1）个人层面的奖励制度
（1）计件制
—简单计件制：应得工资＝完成件数× 每件工资率
2）套级法
3）因素比较法
4）点数法（评分法）
3. 工资结构线的定位及运用
工资结构线是两维的，即绘制在以工作 评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐 标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。
工资结构线的用途有：
1）开发出企业的工资系统，使每一职务 的工资都对应于它的相对价值；
2）用来检查已有工资制度的合理性， 供作改进的依据；
其中：E代表收入，N代表完成的工作件数或 数量，RL代表低工资率，RH代表高工资率，通常 为低工资率的1.5倍。
梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方 法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中 的标准工资，对高效率的员工有奖励作用， 对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。
(2)计效制
—标准工时制 这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计
其中：RH、RM、RL表示优、中、劣三个等级
的工资率，依次递减10％；N代表完成的工作件数
或数量；EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等
级工人的收入。
－泰勒的差别计件制 ：
这种计件制首先要制定标准的要求，然后根 据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。
E＝NRL
当完成量在标准的100％以下时
E＝NRH RH =1.5RL 当完成量在标准的100％以上时
且挑战性极强的制度。
——混合佣金制 收入＝底薪＋销出产品数×单价×提成比率
算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后， 按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每 位员工均有最低工资做保障。
—哈尔西50－50奖金制
此方法的特点是工人和公司分享成本节 约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准 时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工 时的工资的一半。即：
E＝TR＋P（S－T）R
比例可以随着节约时间的增多而提高，但 平均每超额完成一个标准工时的资金额会 递减，即节省工时越多，工人的奖金水平 低于工作超额的幅度，这一方面避免了过 度高额奖金的发出，而且也使低效率员工 能支取计时的薪金。
（3）佣金制
——单纯佣金制 收入＝每件产品单价×提成比率×销售件数 对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而
其中，E－收入；R－标准工资率；S－标准 工作时间；T－实际完成时间；P－为分成率， 通常为1／2。
—罗恩制
罗恩制的奖金水平不固定，依据
节约式时间占标准工作时间的百分比而 定，计算公式是：
E=TR+[（S-T）/S]TR
其中，E－收入；R－标准工资率；S－ 标准工作时间；T－实际完成时间。
根据这种方法所计算出的奖金，其
2）管理者也须决定薪酬制度是否基于工作性 质来确定（以职定酬），还是按员工的资历、 能力或绩效等来决定（以人定酬），以及这些 差别如何在薪酬上得到体现。
3）管理者必须重视外在竞争对企业薪酬制度 的重要性，即相对于其他竞争者，企业所给予 的薪酬是较高、相等还是较低。薪酬水平会影 响员工觉得企业现在给予的待遇是否“外部公 平”。
（二）企业工资制度的合理设置 1. 工资制度合理设置的基本过程 1）企业付酬原则与策略的拟定 2）岗位设计与职务分析 3）职务评价
4）工资结构设计 5）外界工资状况调查及数据分析 6）工资分级和定薪 7）工资制度的执行、控制与调整
2. 职务评价方法
1）等级评定法（定级法） （1）简单定级法 （2）配对比较定级法
八、薪酬设计与福利
（一）薪酬概述
1.报酬与薪酬 报酬（rewards）是一个广泛的概念，指的是作 为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。 薪酬（compensation）是报酬的一部分，是员 工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入， 以及各种具体的服务和福利之和。
薪酬的构成 1）基本薪酬 2）可变薪酬 3）福利和服务
3）根据市场状况调整企业工资结构。
4.工资分级方法
4000 3600
资
工
线
高 最
资 工
资 工
低
最
实付工资（元/月）
3200 2800 2400
2000
1600
职务评价分 150 200 250 300 350 400 450 500
工资等级 12 34567 8
5.工资的调整 1）奖励性调整 2）生活指数调整 3）效益调整 4）工龄调整
2、薪酬的战略视角
设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战 略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及 法律法规等各方面的压力。它的最终目标是 使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。
3. 对健全合理的薪酬制度的要求 1）公平性 （1）外部公平性 （2）内部公平性 （3）个人公平性
2）竞争性 3）激励性 4）经济性 5）合法性
4. 影响薪酬制度制定的主要因素 1）外在因素 （1）劳动力市场的供需关系与竞争状况 （2）地区及行业的特点与惯例 （3）当地生活水平 （4）国家的有关法令和法规
2）内在因素 （1）企业的业务性质与内容 （2）公司的经营状况与财政实力 （3）公司的管理哲学和企业文化
5、薪酬设计的策略性决定
1）管理者必须决定企业的薪酬制度应该怎样 支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文 化约束和法规约束。