五大方案保ERP成功落地
数字化产品经理的5大核心能力
数字化产品经理的5大核心能力企业数字化升级的势头强劲前行，越来越多的企业加入了这浪潮中来。
对数字化产品经理的需求越来越高，有互联网产品的设计经验对数字化转型操盘来说是有非常强的优势。
数字化产品经理与产品经理的区别有哪些？实操项目后我总结的数字产品经理需要有五大力，分别是：内外理解力、客户打动力、产品设计力、组织生产力、行业洞察力。
一、内外理解力你有没有发现，产品经理的产出方向，越来越倾向于将线下场景与线上使用的服务流程进行合并，提供更完整的解决方案。
我提到的内和外，其实一个是企业内部业务流程，一个是企业外部资源和用户。
比如，企业微信的核心两大价值点：对内降本增效；对外更好的链接用户；不单要从业务功能层面提供特定角色的需求，还有基于资源的链接提供解决方案；所以企业微信与视频号打通，提供第三方服务平台，提供基础的内部业务功能；就连微信上不开放的很多功能在企业微信上都开放了。
再比如服务体验设计的理念开始推广开来：围绕客户的服务流程，不仅需要考虑用户的用户在线端的用户体验；还需要考虑用户服务全流程体验；不仅要考虑用户端的服务，还需要考虑内部服务人员的流程；很多行业例如零售行业，随着竞争的加剧和技术的不断进步，长久以来以产品为导向的战略，如今已经演变为以解决方案和服务为导向；在数字化转型的背景下，对产品经理有了更高的要求：深入业务一线，了解业务全流程；获取业务痛点；通过专业能力提供整体解决方案；所以，在实操很多企业数字化转型的落地案例后，我总结了企业数字化需要的“三化”：业务数字化做内部业务人员数字化流程落地内外互通数字化流程的落地服务数字化提升用户的服务体验围绕用户维度的数字化落地流程运营数字化结合用户运营和业务运营降本增效；这既需要对业务以及线下场景的深度理解，也需要对线上用户产品设计和运营的规则和策略有所掌握。
二、客户打动力针对客户的个性化数字化升级需求，提供解决方案并推动落地。
在设计方案时，如何设计能打动客户的解决方案？也是数字化产品经理的必须能力之一。
华润江中基于价值创造的财务数字化转型
一、前言“十四五”以来，华润江中制药集团有限责任公司（简称“华润江中”）全面贯彻落实国务院国资委关于加快推进国有企业数字化转型工作、加快建设世界一流财务管理体系等相关要求，结合自身发展提速、布局新业务领域所带来的管理升级需求，华润江中设计了具有前瞻性、科学性、可落地的财务数字化转型规划方案，并按规划方案分阶段逐步落地实施。
2021年，华润江中完成了SAP的S/4 HANA版本的升级改造，通过梳理业务流程，全面系统优化，实现所有控股及子公司的可视化洞察和数据管理；对并购的企业实现业务和技术赋能，提升其运营效率；打通采购、生产、供应、质量、财务到营销各系统间的信息孤岛，实现系统集成。
2022年，华润江中围绕组织与人员、制度标准、流程设计、信息系统及运营管理五要素构建财务共享中心，实现财务组织、流程的重塑以及效率与风险管控能力提升，为建设“业财融合的价值型财务、智能高效的数字化财务”打下坚实的基础。
同年，依托资金管理中心，完成司库管理系统建设，资金计划一体化管控能力提升。
下一步，华润江中将重点推进财务智能审核、数字会计应用、会计档案智能管理，继续加快企业财务数字化转型步伐，持续提升企业价值创造力，加快实现高质量发展。
二、实施背景国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要提出，迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。
当前，新一代数字技术的快速迭代和广泛应用，正使得企业的竞争环境与管理模式发生着翻天覆地的变化。
作为企业数字化转型的最佳切入点，提升竞争力、创新力、抗风险能力的重要起点和必备基础，财务数字化转型已成为企业提升价值创造力、谋求新的发展空间、应对激烈市场竞争的必然选择。
（一）财务数字化本质上是新管理模式与技术变革赋能的组合一方面，区别于传统流程驱动的管理模式，数据驱动、价值驱动正逐渐成为新管理模式的核心。
智能制造五大模式
制造模式 核心问题：什么是
？
模式：指事物的标准样式；
制造模式：是指企业体制、经营、管理、生产组织和技术系统的形
态和运作的模式。从更广义的角度看，制造模式就是一种有关制造过程和制 造系统建立和运行的哲理和指导思想。现代制造过程虽然比较复杂，但它必 须按照一定的规律运行，确定制造过程运行规律的就是制造模式；
• 大批量生产，品种固定，订单通常与生产无直接关系。 • 流程工业生产的工艺过程连续进行且不能中断。 • 生产过程通常需要严格的过程控制和大量的投资资本。 • 设备大型化、自动化程度较高、生产周期较长、过程连续或批处理，
生产设施按工艺流程固定。 • 产品种类繁多且结构复杂，生产环境要求苛刻，需要克服纯滞后、非
制造模式的意义：制造过程的运行、制造系统的体系结构以
及制造系统的优化管理与控制等均受到制造模式的制约，必须遵循制造模式 确定的规律。因此，对制造模式进行深入研究，为制造系统建立先进的制造 模式具有重要意义。
新模式1：离散型智能制造
子问题1.1 离散型智能制造模式概念和特点？ 子问题1.2 离散型智能制造模式目标和要素条件？
产模式下，生产准备时间时常大于加工时间，造成设备的极大浪费。
（2）生产计划协调性差，作业调度困难。生产作业计划主要依靠调度员经验制定，计划协调性不好，导
致设备利用率低，设备效能得不到充分发挥；任务执行进度难以监控，物料状态难以跟踪，任务拖期/ 赶工频 繁发生，紧急插单普遍、生产过程不确定性多，导致作业计划安排赶不上变化，计划任务执行失控现象严重。
线性、多变量等影响。
流程型制造模式——目标
• 在石油开采、石化化工、钢铁、有色金属、稀土材料、 建材、纺织、民爆、食品、医药、造纸等流程制造领域 ，开展智能工厂的集成创新与应用示范，提升企业在资 源配置、工艺优化、过程控制、产业链管理、质量控制 与溯源、能源需求侧管理、节能减排及安全生产等方面 的智能化水平。
集团业、财、资、税一体化的解决方案与创新研究——以SG集团为例
随着市场经济和信息化时代的快速发展，传统的企业财务管理已经难以支撑大型企业集团的发展。
大型企业集团普遍存在多公司、多系统、信息孤岛、难闭环等现象，导致运营效率低下、财税风险难控、管控流于形式等难点痛点。
本文以SG集团业、财、资、税一体化的解决方案和创新为例，对集团企业如何借助集成信息系统，重塑集团化财务管控模式、推行业、财、资、税一体化，构建引领型的价值财务进行研究。
一、集团业、财、资、税一体化应用现状与内涵（一）研究现状综述网络信息技术的高速发展下，新商业模式和新业态不断涌现，企业原有的基于财务会计信息的管控模式正面临着新技术的巨大挑战。
会计职能已经由事后监督和核算的财务会计向提供前瞻性信息和决策支持的管理会计转型。
同时，信息技术也为管理会计参与企业经营管理等活动提供了技术支持。
相对于国外的信息化研究步伐，国内关于企业信息系统的应用和研究起步较晚。
目前，国内关于这一领域的研究主要集中于业财一体化方面，并且取得了多方面、多层次的丰硕成果，但是通过对现有文献的梳理发现仍然存在不足。
首先，如何将非标准化的业务经验与标准化的财务相融合；其次，在不同领域行业的侧重点不同，不管理论还是实务方面都存在一定的差异，现有研究缺少典型行业的案例研究；再次，在企业全流程视角下，目前的业财融合仅是将财务与经营业务相结合，而缺少进一步延展到与资金以及税务相融合的研究，即业、财、资、税一体化，而且对业、财、资、税一体化的应用实践及可借鉴推广的案例研究更为鲜见。
（二）业、财、资、税一体化的含义通过对各信息系统的集成，实现各系统之间的协同与联动，将企业运营中的供、产、销各环节全面打通，并将企业业务层面的流程单据、财务层面的流程凭证、资金层面的收付与管控、税务层面的发票与风险管控，在系统设计时形成业、财、资、税的天然融合、一体化闭环的信息处理流程，实现系统协同、信息共享、动态管控、实时可视，构建引领型的价值财务管控体系，全面提升集团企业管理决策支持能力，达到实质意义上的集团化财务管控。
打响ERP排位战
按 照 计
管理来 抵御 ２ ０ ０ ８年开始 的经济衰 大 举 措 。 蝶 在 今 年 金
退 甚 至 危 机
提 出 了服 务 转 型策 略， 将咨询 服务作为
盘点 Ｅ Ｐ Ｒ 市场五 大特点
公 司 下 一 步 发 展 的
市场 ， 有可能就是 也将 是一次大发
展的机会。
多 年的信息 化建设 ， 中型企 厂 商战略 布 局新 动 向 大 国内中东部地 区产业集群分布 域 的应用不 断加深 ， 而外 延的ＨＲ、
首 先 ， 为 甲方 的企 业 ， 方 作 一
业 的升 级与 转型 。 另一方 面 ， 更为 紧 密抓 住客 户 ，贴 近 客户 树立 自 己的经营 品牌 ， 此外 ， 行产 品 的 进
友公 司仍然会利用２ ０ 年的低价格 年 代欧美Ｅ 市场 的大 发展 ， ０ ９ ０９ ＲＰ ２０
应 用集 成 化需 求加 大 ，服 务 化 经 营要 求更 高
业从 “ 务 ～ 财 ＞供 应 链 一＞制 造 ” 领
策略 ， 寻找 合适的企 业进行 收购 。
年之 后的几年 ， 于中国或者亚太 对
息化解决方案 。
（ａ Ｓ）对小 Ｓａ
具 备 本 行 业 特 色 的 服 务 、 品 和 信 也是 国内 Ｅ 产 ＲＰ市场在 寻找独立 的 不 景 气 时期 ，
经营策略 ， 开拓 中国特色市场道路 力 ， 承诺 了， 它 低的维护与运
２０ ０ ６年 至
制造业在原 本仅仅追求利 润 ， 上 走上 成 熟 之路 的标 志 。 寻求快速 发展 中发现品牌 的力量 ，
济 长 期 看 好 的趋 势 下 ， 中国 企 业 在 加大 了后 继 竞争 者 的 进入 难 度 。 获 取 了 足 够 的规 模 经 济 和低 成 本 优 则 ， 称 全 球 号 专业 化 的行 业 化 管理 软 件 一旦 的 Ｅ ＲＰ产 品 。
erp600万经营6年方案
erp600万经营6年方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业资源规划（ERP）系统已成为众多企业提升管理效率、优化业务流程的重要工具。
本方案旨在规划如何有效利用 600 万资金，在 6 年内成功实施并运营 ERP 系统，为企业带来持续的价值和竞争优势。
一、项目背景与目标随着企业业务的不断拓展，现有的管理模式和信息系统逐渐难以满足日益增长的业务需求。
我们的目标是通过引入先进的 ERP 系统，实现企业内部资源的高效整合与协同，提高运营效率，降低成本，提升决策的科学性和准确性，增强企业的市场竞争力。
二、需求分析1、业务流程梳理对企业现有的业务流程进行全面梳理，找出存在的痛点和瓶颈，如采购流程不规范、库存管理混乱、销售数据不准确等。
2、功能需求确定根据业务流程梳理结果，确定 ERP 系统所需的功能模块，包括财务管理、供应链管理、生产管理、销售管理、人力资源管理等。
3、数据需求评估评估企业现有数据的质量和完整性，确定需要从外部获取的数据以及数据的集成方式。
三、ERP 系统选型1、市场调研对市场上主流的 ERP 供应商进行调研，了解其产品特点、用户口碑、技术实力和售后服务等。
2、方案评估邀请符合要求的供应商提供解决方案，并进行详细评估，包括功能匹配度、技术架构、实施难度、成本效益等。
3、最终选型综合考虑各方面因素，选择最适合企业需求的 ERP 系统。
四、项目实施计划1、项目启动阶段（第 1 年）成立项目团队，包括企业内部的业务骨干和技术人员，以及外部的实施顾问。
制定项目章程和项目计划，明确项目的目标、范围、进度、预算和质量要求。
开展项目培训，提高项目团队成员对 ERP 系统的认识和理解。
2、需求调研与方案设计阶段（第 1 2 年）深入企业各部门进行需求调研，详细了解业务需求和期望。
根据需求调研结果，与 ERP 供应商共同设计系统解决方案。
进行方案的评审和确认，确保方案符合企业需求和预期。
3、系统开发与测试阶段（第 2 3 年）根据设计方案，由 ERP 供应商进行系统开发和定制。
企业资源管理系统的优化
企业资源管理系统的优化——打造高效、精益、智能的管理体系随着信息技术的迅猛发展，企业资源管理系统(Enterprise Resource Planning, ERP)已经成为许多企业的标配，它的出现旨在将企业内部各业务流程优化整合，提高工作效率，降低成本。
然而，在实际运营过程中，很多企业面临着ERP系统应用不充分，效果不佳的窘境，这是由于ERP系统的实施、日常维护、管理等一系列环节出现了问题。
因此，如何对企业资源管理系统进行优化，成为企业进行管理变革、提升竞争力的重要问题。
一、优化ERP系统实施流程，确保尽可能高的实施成功率ERP系统实施的成功直接关系到后续全方位的应用效果，因此，系统实施流程的优化尤其关键。
此时，企业应当谨遵实施标准流程，逐步推进，遵从系统实施管理的九条准则：1. 需求分析确定；2. 项目管理；3. 物资采购；4. 系统安装；5. 现场调试；6. 结构调整；7. 系统参数设置；8. 后期运维培训；9. 测试与上线。
在实践中，要深入了解各流程的步骤、实现方式、应用场景等，注重岗位职责落实、人员培训、应用管理、知识管理等。
同时，应根据企业运作情况和管理要求对ERP进行定制化开发，确保系统与企业业务流程高度契合，并考虑ERP与其他系统的无缝对接。
二、不断更新和完善ERP系统功能，精益求精企业的业务流程和物流流程是动态变化的，为了更好地适应企业不断发展的实际需求，ERP系统应该不断更新和完善功能。
ERP系统的升级和维护是实现长远利益的必要措施之一。
企业应定期检验ERP系统是否对管理体系产生了实质的影响，如果没有，就要重新设计和修改系统架构，使其更加符合当前的管理实践。
同时，还应该不断产生新的需求，例如增加额外的云服务、协同工作、数字化供应链管理等。
三、深度挖掘ERP数据潜力，实现智能化、定制化、精益化管理ERP系统内涵极多的数据，这些数据能否被挖掘和进行数据化管理，将直接影响到企业的竞争力。
ERP有效推动中国企业转型
ｌ Ｐ回 归 本 质 Ｅ Ａ
经历 了中国企业 二十多年 “ 能”与 “ 万 无用 ”的两极 误读 ， ＲＰ（ ｎｅｐ ｉ ｓｕ ｃ ｌｎ ｉｇ， 业资 源管 Ｅ Ｅ ｔｒ ｒ ｅＲｅｏ ｒｅ Ｐａ ｎｎ 企 ｓ 理系统 ）这个词渐渐 回归其本质—— 以系统 化的管理 思想 建立在信息技术基础之上 的管理 平台 ，它为企业决策层及 员工提供决策运行 的手段 。针对 管理界 、信息界和企业界
维普资讯
产业聚焦 Ｅ ｔ ｃ ｓ ａｅ ｏ ｕ Ｆ
Ｅ Ｐ市 场环境 及应 用趋势 Ｒ
中国企业应用 Ｅ ＲＰ的历程可 以划分为三个 阶段 ：１８ ９５ 年至 １９ 年是 Ｅ ９８ ＲＰ应用 的第 一阶段 ， 制造型企业管理供销 存 的ＭＲＰ 软件 ， 以及财务管理模块在这一 阶段得 到了广泛 应用 ；１９ 年至 ２ ０ 年是 Ｅ Ｐ应用的第二 阶段 ，供 应链 ９８ ０５ Ｒ 管理 、客户关系管理 以及人力资源管理模块在这一 时期逐
Ｓ Ｍ和 Ｃ Ｃ ＲＭ 的投 入 。２ ０ 年 ，中 国企 业 解 决 方 案 收 入 总 ０４
额为 ８ ４ ．６亿美元 ，其中Ｅ ＲＰ占比５ ．％；与之相对 比，全 ３６
球 和 美 国Ｅ 市 场 占全 部 企 业 解 决 方 案 投 入 的 比例 分 别 是 ＲＰ
４ ．％ 和 ４ ．％。在 中国企业应用 的 Ｅ ６３ ３９ ＲＰ软件 中，用友 、 Ｓ ＡＰ、金蝶 、甲骨 文和 仁科 （ ｅｐｅ ｏｔ Ｐ ｏ ｌ ｆ）五大 Ｅ Ｐ软件 Ｓ Ｒ 厂商 的市场份额总计高达 ７ ％，其 中用友和 Ｓ ３ ＡＰ的应用 最
３ ％，５ ６ ０ ３ ７ ．０和 ．％。 ／
尽管 中国的 Ｅ Ｐ市场增长 强劲 ，Ｅ Ｒ ＲＰ支出 占全部 Ｉ Ｔ 支出的比例 仍大大低于发达 国家 。以 ２ ０ ０ ４年的数字为例 ， 中国 Ｅ Ｐ支出 占Ｉ Ｒ Ｔ支出的比例为 １７ ．％，而同期 日本 、美
鼎捷软件-让ERP在中国普遍成功
研发
2
一体化行业解决方案
产品
服务
人才
3
我们是您可信赖的合作伙伴
4
我们共同的理想
我们是鼎捷软件
鼎捷软件有限公司（简称：DigiWin）（原神州 数码管理系统有限公司，简称：DCMS）是中国 最具影响力的企业管理软件与服务供应商，它 于2001年12月由神州数码（中国）有限公司与 鼎新电脑股份有限公司合资组建。秉承两家优 秀企业基因的鼎捷软件有限公司，自诞生之日 起就致力于实现“让ERP在中国普遍成功”的理 想，为国内外众多企业成功的提供了包括ERP在 内的专业企业管理软件产品与服务，目前，仅 在亚太地区就有超过30,000家企业正在运用鼎 捷软件有限公司的管理软件产品，其中包括财 富五百强的企业也正在通过鼎捷软件有限公司 的管理方案而持续获益。
我们的表现
1
我们是鼎捷软件
我们是鼎捷软件 我们的优势 我们的发展历程 我们的表现
研发
2
一体化行业解决方案
产品
服务
人才
3
我们是您可信赖的合作伙伴
4
我们共同的理想
市场地位
第二阵营
计世资讯从两个维度来衡量一体化厂商的综合竞争力，一个维度是厂商的一体化产品解
决方案能力，重点考察包括一体化产品构架的完善性、产品成熟度、适用性、产品成熟
Common DB Access Database
Windows Linux/Unix
坚实的研发 重视管理与制度
Management ERP上线实施通常困难重重
?
Effect实施法
项目 系统 系统
制度
规划 安装 培训
规划
阶段 阶段 阶段
阶段
正式 上线 阶段
企业数字化转型的五大核心系统集成
企业数字化转型的五⼤核⼼系统集成以下⽂章来源于 ITValue随着制造数字化转型，制造⽣态链的分⼯细化，传统的⽣产模式遇到极⼤的挑战和痛点，多品种⼩批量的快速、透明⽣产诉求，倒逼制造企业的⼯⼚数字化转型。
何谓数字化⼯⼚？数字化⼯⼚（Digital factory）是指以产品全⽣命周期的相关数据为基础，在计算机虚拟环境中，对整个⽣产过程进⾏仿真、评估和优化，并进⼀步扩展到数字化⼯⼚整个产品⽣命周期的新型⽣产组织⽅式。
同时也是现代数字制造技术与计算机仿真技术相结合的产物，同时具有其鲜明的特征。
它的出现给基础制造业注⼊了新的活⼒，主要作为沟通产品设计和产品制造之间的桥梁。
数字化⼯⼚的价值，并不是完全⽤⾃动化设备取代⼈，⽽是⽤来帮助⼈。
此外，数字化⼯⼚另⼀个重要价值不过，数字化⼯⼚也不等于全⾃动化。
数字化⼯⼚的价值，并不是完全⽤⾃动化设备取代⼈，⽽是⽤来帮助⼈。
此外，数字化⼯⼚另⼀个重要价值是提⾼效率。
当前中国制造企业更多地是考虑如何控制成本、提⾼效率。
通过效率的提⾼，可以在⼈⼯成本不增加的同时增加产能。
是提⾼效率。
数字化⼯⼚核⼼数字化⼯⼚核⼼，即是ERP、PLM、MOM、WMS、DCS五⼤系统的全⾯集成，并以MOM/MES（制造运营系统）为中枢核⼼，形成智能制造创新平台。
数字化⼯⼚五⼤核⼼系统通过五⼤系统深度集成，明确定义系统业务边界。
1、PLM：对企业知识型资产的管理，实现对产品的数据管理、项⽬管理、变更管理、协同管理、标准化管理、安全管理等，为制造企业提供了⼀个可伸缩的研发管理平台。
集成：PLM将PBOM和⼯艺路线传给ERP，ERP根据零件的标准成本、建议成本、现⾏成本基础数据，结合加⼯中⼼和成本中⼼，⾃动⽣成PLM与ERP集成CBON。
集成：PLM将MBOM、SOP传给MOM，指导MOM⽣产管理。
PLM与MOM集成当产品发⽣设计变更，会将变更数据实时同步到ERP、MOM系统。
2、ERP：将企业的三⼤流：物流，资⾦流，信息流进⾏全⾯⼀体化管理。
ERP系统运行考核实施细则
ERP系统运行考核实施细则一、引言ERP（企业资源计划）系统是企业管理信息系统的核心工具之一，可以管理和整合企业内各个部门、流程和业务的信息，并实现数据共享和业务协同。
ERP系统的运行考核是对系统使用情况和效果进行评估，以确定系统的运行情况和改进方向，进一步提高企业管理水平和经营效益。
二、运行考核内容1.系统基本功能的使用情况：对系统的基本功能进行检查和评估，包括人力资源管理、采购管理、销售管理、财务管理、生产管理等模块的使用情况。
2.数据录入和处理的准确性：对数据录入和处理的准确性进行抽样检测，包括数据完整性、数据准确性、数据及时性等方面的评估。
3.系统的运行效率和稳定性：对系统的运行速度、系统的响应时间、系统的稳定性进行评估，检查系统是否存在卡顿、崩溃等情况。
4.系统的安全性和权限管理：对系统的安全性进行评估，包括数据的保密性、系统的防护措施、权限管理的合理性等方面的考核。
5.系统的用户培训和支持：对系统的用户培训和支持情况进行评估，包括培训的有效性、支持的及时性和可行性等方面的考核。
6.系统的扩展性和灵活性：对系统的扩展性和灵活性进行评估，包括系统的模块可定制性、系统的对外集成能力、系统的适应性和可维护性等方面的考核。
三、运行考核方法和流程1.制定运行考核指标：根据企业的实际情况，制定运行考核的具体指标和要求，明确考核的重点和侧重点。
2.组织考核团队和人员：根据考核指标的要求，组织运行考核的团队和人员，包括系统管理员、IT技术人员、业务人员等。
3.进行系统检查和数据抽样：根据考核的要求，对系统的各个功能和模块进行检查和评估，抽取部分数据进行数据录入和处理的准确性测试。
4.检查系统运行情况和效果：根据考核的指标和要求，对系统的运行情况和效果进行评估和分析，发现存在的问题和不足。
5.编制考核报告和总结：根据考核的结果，编制考核报告，总结系统的运行情况和存在的问题，并提出改进和优化的建议。
6.制定改进和优化方案：根据考核报告的内容和建议，制定改进和优化方案，明确改进的目标和措施，并落实到具体的工作中。
企业ERP系统管理制度
企业ERP系统管理制度一、引言随着信息技术的迅猛发展，企业管理方式也在不断更新与完善。
ERP （Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是一种集成了各个业务模块的管理信息系统，它可以帮助企业实现资源的全面规划、协同和控制，提升企业的管理效率和竞争力。
二、管理目标1.确保ERP系统的稳定运行和高效利用，保障企业正常生产经营。
2.提高企业的管理水平和决策能力，推动企业创新与升级。
3.降低企业成本，优化资源配置，提升企业综合竞争力。
三、组织架构1.ERP系统管理员：负责整体ERP系统的管理，包括硬件设备、软件安装和网络管理等。
3.员工：系统操作人员，协助管理员和各部门负责人完成数据录入和系统操作等。
四、主要职责1.系统管理员：（1）负责ERP系统的安装、配置和维护工作，确保系统的稳定性和安全性。
（2）负责系统日常运行监控，及时处理系统故障和异常，确保系统的正常运行。
（3）协助部门负责人进行数据备份和恢复，保证数据的完整性和可用性。
（4）负责ERP系统相关技术文档的编写和更新，为用户提供技术支持和培训。
（5）进行系统性能分析和优化，提升系统的响应速度和处理能力。
（1）负责部门的业务流程设计和数据录入，确保数据准确和及时。
（2）协助系统管理员进行部门的系统配置和权限设置，确保用户的正常使用和数据的安全性。
（3）监督并督促部门员工按时完成系统操作和数据录入工作，保证系统的正常运行。
（4）协助系统管理员进行系统升级和功能改进，及时反馈用户需求和问题。
（5）参与部门数据统计和分析，为领导决策提供有效的数据支持。
3.员工：（1）熟悉并掌握ERP系统的基本操作和功能，按照规定流程进行数据录入和操作。
（2）确保数据的准确和完整，妥善保管系统账号和密码，保障系统的安全性。
（3）协助上级完成部门的各项工作任务，积极配合系统管理员进行用户培训和技术支持。
（4）及时向上报告系统故障和异常，协助解决问题，保证系统的正常运行。
制造业ERP系统的五大模块
制造业ERP系统的五大模块ERP模块一：高层管理决策支持系统ERP系统的功能之一是如何把高层管理的决策传递到整个企业中去。
同时ERP 系统也应帮助企业高层管理就解决实际问题提供更好的解决办法，并就他们所作的经营决策所产生的效应做出更好的预测。
在这一方面，ERP的主要功能包括以下几方面：(1) 企业战略规划。
企业战略规划是任何企业长期成功运作的基础，同时也是指导企业日常运作的根据。
高层管理决策支持系统可帮助高层管理制定企业战略规划；在营销方面，高层管理决策支持系统可帮助高层管理人员开展客户需求研究和市场研究；销售和运作方面，该系统可帮助高层管理调整有关实际销售、市场预测、生产能力和物料方面的决策，并迅速把这些决策传达到整个企业中去；在财务方面，该系统可帮助高层管理就销售和运作计划与财务计划和市场预测之间的关系进行协调。
(2) 决策支持。
高层管理决策支持系统可为高层管理提供战略战术决策用的工具。
其中一个主要工具是仿真决策系统。
这一系统主要用于预测管理决策对企业经营的效应。
另一系统为预警系统，主要用于随时跟踪企业经营中一些重要指标观察其是否超出警戒线。
(3) 企业经营状况检测。
高层管理决策支持系统可用于支持企业经营水准连续性的改善。
以往用于企业运行状况检验的系统往往不具备此项功能。
(4) 供应链管理整合。
高层管理决策支持系统与供应链管理系统联机，参与供应链管理。
ERP模块二：客户系统企业系统与客户系统联机具有重要意义。
客户关系管理要求把所有与客户有关的企业功能联系起来。
与客户系统联机的ERP子系统包括：(1) 销售及预测系统。
这一系统支持各种形式的销售活动与ERP系统其他部分联接，提供定量与定性两种预测。
(2) 定单产生及处理系统。
这一系统以各种形式产生定单并处理各种形式的定单。
(3) 报价和按时交货系统。
这一系统用于报价和提供交货日期。
一般情况下客户系统与供货商系统联机，后者的系统可直接报价和给出交货期。
ERP实施成功案例
销模式，最大限度的整合了企业外部资源。
4、构建应用台阶，使企业基础数据逐步达到准确
"华北铝业"的企业支撑数据大致分为两类：静态数据，如产品结构 、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划需求，实际完 成、库存量、应收帐款等。静态数据又分为两种，一种是基础数据，包 括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据， 包括各种消耗定额、技术指标、质量指标、有效期、最大库存量等。如 果在企业计算机系统中输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如 果输进去的数据不准确，计算机系统就会数倍的复制错误，它所造成的 损失是不可估量的。尤其是基础数据，它是ERP系统运行能否成功的关 键问题。
为此，"华北铝业"通过对以上三个阶段的分析，在充分综合
管理专家及信息化专家意见的基础上，决定借助ERP系统重新构 筑现代化开放型的企业管理信息化系统平台，建立以定单信息流 为中心，带动物流和资金流运行，实现信息流、物流与资金流的 一体化管理与协调运行的信息化管理系统。
三、件选型
在ERP软件的选型上，"华北铝业"从2000年末开始选型到2001年5月 份正式实施，前后历时半年多。主要原因是国内市场ERP厂商众多，有国 外知名的ERP厂商，有从传统MRP软件发展起来的国内专业ERP厂商， 也有一批国内知名财务软件公司转型做ERP的管理软件厂商。对于从事传 统业务的"华北铝业"而言，要在短时间内正确甄别出适合自身行业特点 和管理要求的ERP系统，难度很大。为此，公司决定对以上三类厂商分别 进行考察，抽调专业人员组成项目选型小组，先后对十余家国内外ERP提 供商进行了考察，考察结果见（表3-1）。
IT建设五大阶段
IT建设五大阶段－中国制造业信息化现状分析中国制造业ERP的成功率有多高,这是许多ERP供应商不敢回答的问题.这里面也许多深层次结构性的原因,我们将在后续逐一进行分析.根据深蓝拓公司对大量中国企业信息化现状的分析,我们总结出五类信息化的应用水平.分别为基础应用、关键应用、集成应用、扩展应用及战略应用。
基础应用：应用基础的财务总账进行账务核算，独立的仓库管理（仅记录数量）或简单的OA办公，人事管理。
这个阶段的应用特征是系统仅是起到记录系统，并且是部门级割裂式的应用。
关键应用：在基础应用的前提上，在某些集成的领域有更为深入的应用。
比如财务管理的综合应用，人力资源管理，物控体系的应用等。
这个阶段的应用特征是小范围的集成，小范围的部门间协作。
集成应用：对关键应用的重要突破，实现公司级全面集成。
ERP的三大难点应用：计划管理、成本管理及工序管理皆得到有效应用。
信息孤岛消除，部门间协作顺畅。
扩展应用：在ERP的基础上，引入CRM、HR、PLM等专业领域的信息化扩展信息。
以ERP为核心的整体信息化集成方案应用。
应用深度及广度皆得到大幅提升，信息化成为日益成为企业管理及业务应用不可或缺的工具。
战略应用：经过持续改善及优化，引入BI为决策提供更为全面完整的信息。
信息化的领域由内部供应链向外部供应链扩展，整个供应链体系搭建全面数字神经。
IT已经成为企业战略中重要部分，并深入影响企业管理及业务的发展。
事实上，实施ERP是一个极其复杂的管理工程，比单纯实施部门级系统或者技术改造项目要复杂得多。
这里面涉及软件产品、实施顾问、基础数据、企业部门配合、流程与制度、思维模式、一把手工程等诸多因素。
深蓝拓管理咨询结合中国企业管理现状及国内外的成功经验，通过数百家企业的管理提炼，创新性的提出了深蓝拓自有的一套服务模式：把咨询公司只提供咨询，不提供后续的咨询成果落地；而ERP软件商只提供实施，不提供咨询，这样原本相互渗透、相互依赖、目标一致的两项工作合二为一。
erp系统落地计划
erp系统落地计划ERP系统落地计划随着信息化时代的到来，企业管理面临着越来越多的挑战和机遇。
为了适应市场的竞争，提高企业的管理效率和运营能力，越来越多的企业开始引入企业资源计划（ERP）系统。
ERP系统作为一个集成化的管理工具，可以帮助企业实现各个部门之间的信息共享和协同，提高决策的准确性和效率，提供更好的服务。
落地ERP系统是一个复杂的过程，需要企业在技术、组织、人员等方面做好准备，并制定详细的实施计划。
下面，我将从以下几个方面来讨论ERP系统的落地计划。
一、需求分析和规划ERP系统的实施首先要明确企业的需求和目标。
企业需要对自身的业务流程、组织结构、人员分工等进行全面的分析，找出存在的问题和痛点，并确定引入ERP系统后的期望效果。
在此基础上，制定详细的实施计划，明确项目的范围、目标、资源和时间等。
二、系统选择和供应商评估ERP系统有很多不同的供应商和版本，企业需要根据自身的特点和需求选择合适的系统。
在选择过程中，可以邀请多家供应商进行演示和评估，对比他们的功能、性能、价格等因素，综合考虑后做出决策。
同时，还需要评估供应商的实施能力和售后服务，确保能够提供满意的支持。
三、项目组建和培训ERP系统的实施需要一个专门的团队来负责，包括项目经理、业务分析师、技术人员等。
企业需要根据项目的规模和复杂程度来确定团队的规模和组成。
此外，还需要对系统的使用人员进行培训，使他们能够熟练掌握系统的操作和使用方法，提高工作效率。
四、数据准备和迁移ERP系统的实施涉及到大量的数据，包括客户信息、供应商信息、产品信息、库存信息等。
企业需要对这些数据进行清洗、整理和迁移，确保数据的准确性和完整性。
同时，还需建立数据的备份和恢复机制，防止数据丢失或损坏。
五、系统集成和测试ERP系统通常需要与企业现有的其他系统进行集成，如财务系统、人力资源系统等。
企业需要确保系统之间的数据流畅和信息共享，消除数据冗余和重复录入。
在集成完成后，还需要进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等，确保系统的稳定性和可靠性。
华星石化ERP系统正式上线
华星石化ERP系统正式上线近9个月来，在油气总公司各级领导大力支持下，在公司领导的高度重视下，在IBM顾问及ERP项目组所有成员的艰辛付出和不懈努力下，华星石化ERP项目在顺利完成项目准备、蓝图设计、系统实现等各个阶段的工作后，于12月31日正式拉开了各部门分步上线的帷幕。
自12月31日上午开始，公司自上而上进入“战备”状态，公司领导及各部门高度重视，精心部署，部门骨干人员严阵以待，盯守岗位，26名关键用户更如猛虎下山，安插在各个“据点”，随时进行上线技术指导。
按计划，销售、地磅、财务作为重点部门进行首批上线。
此时，销售部的操作人员紧张而又激动地最后一次梳理完流程，静静的等待着第一位客户的到来；西地磅房内的白板此时变得格外醒目，上面清晰详细的标注着上线时需要注意的问题，大家反复记忆，确保操作时万无一失；焦化地磅房内更是人头攒动，大家围在一起热烈讨论着系统上线时可能出现的问题及解决的方案；此时公司副CIO郭艳飞和项目组的关键用户们正奔波在雪路上，对一个个关口进行巡视查看，他们要在最后关头对各部上线准备情况进行再一次确认无误。
事关成败，在这关键时刻，所有人做好了全力以赴最后冲刺的准备。
8点钟，随着第一位客户的到来，上线战役正式打响，在经过紧张的信息录入后，第一张销售单据在大家期待的目光中成功开出，首战告捷，群情振奋，接下来，计量、财务各部门不负众望，顺利拿下每个“关口”。
随着各个部门第一笔业务的成功办理，ERP向成功上线迈进一大步！2013年1月4日晚21点28分51秒正式完成财务在系统内开账工作，标志着SAP系统顺利切换成功,华星石化ERP项目正式上线。
1月5日，其它各业务部门正式在ERP系统中开展业务，运行顺利。
在9个多月没有硝烟的战役中，在一次次磨砺和交锋中，项目组所有成员不辱使命，打赢了上线前的最后一场战役，这场战役打得辛苦却打得漂亮。
新系统的成功上线，意味着在信息化建设的道路上我们已然起步，等待我们的将是一场新的长期的更为艰苦的战役，最终实现ERP在企业管理中的全部价值。
ERP管理系统上线计划
ERP管理系统上线计划一、ERP功能阐述ERP是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的简称，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP软件主要由销售管理、物流库存管理、生产管理、采购管理、财务管理、后勤管理、人力资源管理等功能模块组成；ERP软件是一个企业的运作流程和管理思想在计算机上的体现；ERP是一套基于直营、分公司、加盟等连锁经营方式，支持无限极代理拓展，由系统管理、商品管理、委托生产管理、采购管理、订货管理、分销管理、直营管理、门店业务、价格管理、仓储物流管理、财务管理、客户关系管理、人力资源管理、物品管理、商业智能分析、数据交换等模块组成，从生产、进货、配发、零售等一系列环节，对商品的流转实行全方位监控，功能涵盖企业总部管理系统、代理商系统、直营店系统，融入了“集中管理、优化资源、提高整体竞争力”的品牌运营管理思想，实现了信息平台的一体化。
二、2012秋冬季新编码方案已经完成，2012年秋冬季下单产品已经更换成最新的编码。
三、ERP落地实施（计划2012年秋季开始使用ERP软件）ERP管理系统上线计划安排四、人员配备ERP系统维护人员一名，主要负责ERP的安装及后期维护，数据安全性防护等工作，8月底到位。
五、通过ERP管理系统的建立及应用，达到公司内外部账目明细清晰，对内：商品企划部门有了科学的数据依据，及时调整货品结构及风格定位，使产品更加贴近市场，符合市场的需求。
销售部及时准确的把控终端店铺库存及销售情况，通过对数据的分析，及时准确的对终端店铺进行合理化的销售指导跟进，帮助经销商合理规划库存结构及库存占比，协助经销商将库存控制在安全库存内，激活经销商的资金链，提高资金周转率，达到良性运转，进而提高经销商的信心。
实施ERP五个步骤与注意问题
实施ERP五个步骤与注意问题企业资源计划（ERP）是一种集成管理软件，可以帮助企业在各个方面进行管理，实现各部门之间的协同作业，提升效率。
但是，实施ERP也是一项巨大工程，需要企业投入大量的时间、人力和物力资源。
如何正确地实施ERP，是每个企业都需要面临的问题。
下面是企业实施ERP的五个步骤以及需要注意的问题。
一、ERP实施的五个步骤1. 策划阶段第一步是制定ERP实施计划，这需要组织实施团队，并选择合适的ERP系统。
在这个阶段，需要对企业的业务流程、组织结构和IT基础设施进行全面的调查和分析。
此外，需要与ERP系统的实施供应商进行接触，洽谈相关事宜。
2. 设计阶段在策划阶段完成后，进入设计阶段，这个阶段需要企业确定各个业务流程的实施方案和流程设计。
需要精细化地管理每个业务流程，考虑流程中的细化、标准化和自动化。
此外，还需要将业务流程与ERP系统的相应模块进行对接。
3. 运行阶段在设计阶段完成后，企业即可开始ERP实施，将设计好的业务流程落地实施。
这个阶段需要企业的IT团队积极配合，确保ERP系统的顺利运作。
在此过程中，企业要特别注意数据的收集，确保数据的准确性和完整性。
4. 改进阶段ERP系统上线后，企业需要及时评估其实施效果，特别是在一些业务流程本身就有改进空间的情况下。
通过这个过程，企业可以针对流程中的问题进行诊断和改善，进一步提高 ERP的效能。
5. 维护阶段ERP实施并不是一次性的过程，企业需要长期进行维护，确保ERP系统的正常运作。
维护工作需要不断地监测ERP系统与业务流程的各项指标，及时处理故障和调整系统。
二、ERP实施需要注意的问题1. 确定商业价值在实施 ERP 之前，企业需要确定 ERP 项目的商业价值。
即：这个项目是否能够让企业获得收益提升、成本降低或提高客户满意度等绩效？企业要仔细地评估 ERP 项目带来的影响，使投资能够获得回报。
2. 与供应商进行充分沟通与供应商进行充分的沟通，尤其是在策划阶段，是ERP实施的关键。
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五大方案保ERP成功落地
在各种内外部压力之下，以一些标杆房企为代表，纷纷看向企业内部管理，风生水起地展开了信息化建设。
尤其是2000年以后，整个房地产行业开始意识到信息化的重要性，ERP建设空前高涨，至今，这股势头仍方兴未艾。
但房地产ERP建设“画饼容易烙饼难”：无论是咨询行业、软件商还是企业本身，都能描绘出很漂亮很激动人心的信息化蓝图。
蓝图设计得很美，落地却难，通常是“画出来的是西装，做出来却成了马甲”，而马甲穿上一阵，不合身、不舒服，种种的不适，于是脱了，搁置在那。
结果是，布料浪费了，却还是无“衣”可穿。
也即ERP无法支撑企业的管理落地，投入了大量成本，却仅为摆设。
越来越多的房地产企业，在经历“画饼”项目失败与痛苦洗礼之后，逐步回归理性，越来越重视供方的“烙饼”能力。
那么，如何用IT将“管理”真正落地？结合明源多年来的房地产ERP项目实施经验，我们总结出一套ERP项目成功落地的五大方案：
方案一：项目章程——ERP项目推进的“宪法”
项目总章程也即实施策略性规划方案，这是整个项目推进的战略性定位及策略，是整个项目的“总纲”和“宪法”。
在项目启动之初，由软件供方集结销售、实施、服务、市场在内的关键人员，多兵种参与，凭借多对眼睛，一起来结合房地产企业的经营目标和具体项目特点，将实施ERP项目的核心策略、针对的关键人、内外部团队、项目实施的质量目标等等明确下来，作为后期整个项目推进的“宪法”。
项目推进中，各个节点的操作都不得违背这个“宪法”。
同时，这也是解决跨部门分歧的唯一依据。
方案二：管理解决方案——上接企业战略、下连IT可落地
管理解决方案也称业务解决方案，是对房地产企业进行全方位需求调研，综合分析企业管理目标后，将其管理诉求梳理成为业务解决方案，形成信息化蓝图。
信息化蓝图要达到“上接企业战略、下连IT可落地”的目标，关键在于结合企业实际情况，适应企业外部环境，利用ERP软件这一载体，在实施过程中把恰当的管理模式和管理思想贯彻到企业中去。
因此，管理解决方案关键是要兑现支撑房企战略的管理诉求，以及企业决策层的管理需求。
因为企业的管理模式和思想来自于企业中高层领导，ERP项目的实施是企业决策者的思想在企业中的贯彻，如果没有他们的深度参与，ERP系统中的“管理思想”将成为无源之水，就更谈不上借助ERP系统实现“管理思想”落地了。
方案三：二次开发需求方案——连接管理与IT的桥梁
管理目标如何在软件产品中落地，往往成为ERP项目成功与否的关键。
因为ERP项目的实施最终是需要依据ERP软件产品来落地实现的，而落地实现的过程往往是从蓝图规划到产品功能操作的过程。
二次需求开发方案是“管理+IT”中“+”的兑现，是连接管理与IT的桥梁，是将管理翻译成为IT的过程，决定了最终做出来的东西是“西装”还是“马甲”。
因此，二次需求开发过程要切实地将企业的管理模式和管理思想融入ERP系统应用中，有效地将管理诉求和IT技术有机结合起来，确保开发的功能真正能够实现“管理思想”落地。
方案四：系统上线及管理配置方案——ERP运维及岗位应用指导
这个方案是“管理+IT”中“+”的另一半，称作系统“穿衣戴帽”方案，是告知企业如何将“西装穿上身”以及穿上身后“手脚该如何伸展”。
很多企业一开始轰轰烈烈地上系统，系统上线后由于不清楚怎么用，以及原有的工作习惯难以改变，往往是供方信息化团队一撤场，企业的系统应用也就冷了场，甚至慢慢搁浅。
因此，系统上线后，我们还需要制定“管理配置方案”，这个方案涉及到各项配置以及配套的一些管理机制，即出具信息化下的工作模式指引、每个人的权限分配等。
比如，具体到关键的一些岗位，应该回答其一些问题：有了系统之后的工作模式是怎样的，原有的工作场景有何变化，哪些在系统中完成，哪些手工完成，二者之间是如何衔接的。
这一系列的指引也就是明源推出的“岗位系统应用一指禅”。
有了这个方案的实施，才能够让系统和房企关键岗位的工作“熨烫”成为一个体系。
方案五：系统日常运营方案——ERP持续运转的保障
一个改变人们习惯的ERP系统，往往会在人们对习惯的坚守中逐步消失殆尽，如何让新的体系能够得到坚持执行并自我优化最终成为人们新的习惯，这需要建立一个PDCA的系统运营保障机制，也即系统日常运营方案。
在通过双方第一轮的实施工作后，将ERP的“飞轮”推动了起来，而后面还要保证这个“飞轮”持续运转，就必须制定一个“系统日常运营方案”，不但让系统运作起来，还要建立系统持续运作的保障机制。
这个机制包括房企及供方双方需要设立怎样的团队、建立对系统应用的巡检曝光机制、双方的会议沟通机制(如明确开什么会及会议卡片)、对各个业务环节系统操作的奖惩机制等等，通过这一系列的运维机制，保障ERP的持续良性运转。
小结
在项目推进之初制定“纲领性”的实施策略规划方案（项目章程）；在蓝图设计阶段经过全方位需求调研，综合分析企业管理目标，先将管理目标分解为业务目标；然后再进一步落实为系统功能目标，实现系统功能模块的设计、配置或开发；系统上线后，制定“管理配置方案”，出具信息化下的工作模式指引、权限分配方案等；最后，建立系统持续运作的保障机制，让ERP持续运转。
经过层层分解与落实，将有利于企业管理目标真正在ERP系统中有效落实。