核心高管离职案例解析
当核心高管突然提出离职
当核心高管突然提出离职COO提出辞职正在外地出差的MBT通信公司CEO吴则平，按惯例查收公司总部发过来的电子邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：营运总监李剑锋发过来的一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！过了好一会儿，吴则平才缓过神来，打开邮件认真看了一遍。
辞职信中向CEO表示了深切的歉意，坦言说在MBT几年工作，倍感身心疲惫，现在只想离职休息一段时间，请CEO予以谅解。
作为MBT公司的元老，他本人愿意在离职后继续关心公司的发展，如果公司需要，随时可以和他本人联系就有关业务问题进行商讨。
辞职信写得很委婉、得体、让人读后有一种不忍拒绝的感觉。
MBT公司是国内新崛起的一家通信公司，近年在国内建立了20多家分公司和营业网点，业务发展迅速。
这些与李剑锋高超的营运能力、娴熟的深层公关及谈判技巧分不开，正是他拿出的一份商业计划打动了多家世界著名通信企业的心，MBT与它们建立了合作关系，成为国内仅有的几个代理商之一。
他负责建立的分公司及营会。
但现在我们考虑的不是这个问题，而是要弄清楚他会不会带走一批骨干，那些骨干会不会跟着他到PPT去？我觉得他为什么离开已经不是我们应当追究的事，我们必须确定采取哪些措施来控制他离职造成的危害。
”“好吧。
”吴则平觉得他的HR总监说得并没错，“我想，我们要做的第一件事是让胡兵接替他的工作。
他的能力与威信虽不及剑锋，但他是负责运营事务的第二号人物，也只有他比较熟悉运营管理，可以继续执行。
”“胡兵这几天也休假了，说是家里出事了。
”池向阳提醒道。
“什么？他也休假了？”吴则平觉得这事越发棘手了。
“假如剑锋也把胡兵带走，那该怎么办？”池向阳沉重地说，“我们需要弄明白，到底有多少人会追随剑锋离开公司到PPT去？”“目前这些只是传信吧？”吴则平不悦地说，因为他不愿去想象将会发生的事情，“不过，这个时候我们应该做的，就是在这些传言广为传播之前，尽快采取一些行动，向员工解释和说明这件事。
我想，公司里的员工会分为二个部分：一是追随他而去，二是对他的所为感到气愤。
企业离任审计报告案例分析
企业离任审计报告案例分析1. 背景介绍企业离任审计是一项对离职员工在离职前和离职后的行为进行审计的过程。
通过对员工离职前的工作和资料进行审计，可以确保企业信息的安全性和完整性，并防止员工滥用权限和数据窃取。
本文将通过一个实际案例分析企业离任审计的重要性和影响。
2. 案例分析2.1 案例背景某互联网公司的高级工程师张某决定离职，并被指定一周后正式离开公司。
由于张某在公司扮演着核心技术角色，公司决定对他进行离任审计以确保业务的平稳过渡。
2.2 离任审计过程离任审计的过程包括以下几个关键步骤：2.2.1 准备工作在张某正式离职之前，公司的内部审计团队与他进行了一次会议，向他介绍了离任审计的目的和过程，并要求张某提供他在公司任职期间的工作和项目资料备份。
2.2.2 数据分析审计团队对张某提供的备份资料进行深入分析，并与公司内部的数据进行比对。
通过对数据的分析，审计团队能够发现潜在的异常行为和数据泄漏风险。
2.2.3 系统访问审计审计团队对张某在离职前的系统访问权限进行审计。
他们仔细检查了张某在系统中的操作记录和文件访问记录，确保他没有未经授权的行为。
2.2.4 审计结果报告审计团队通过对数据分析和系统访问审计的结果，生成了一份详细的审计结果报告。
该报告涵盖了张某在公司任职期间的工作情况、数据问题的分析和解决方案建议。
2.3 案例结果经过离任审计，审计团队发现了以下问题和风险：1. 未经授权数据访问：张某在离职前多次访问了涉及公司商业机密的数据，且这些访问并没有相关的工作任务或授权记录。
这引发了公司对数据安全的担忧。
2. 代码泄漏：审计团队发现张某在离职前将一部分核心代码从公司服务器上下载到了个人存储设备。
尽管这些代码并未被用于商业用途，但这一行为依然对公司的知识产权构成了威胁。
3. 未备份的工作资料：审计团队发现张某并未将他在公司的关键工作资料进行备份，这给公司后续的运营和维护带来了困难。
针对以上问题，审计团队向公司提供了以下建议：1. 数据权限管理加强：公司需要对系统权限进行细分和管理，确保员工只能访问与其工作任务相关的数据，且每一次访问都有相关的授权记录。
人力资源案例分析联邦快递高管辞职风波
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4.建立良好的沟通渠道
及时了解高管的真实想法，针对可能存在的问题 有效解决，提高员工的满意度和忠诚度，从而达 到降低离职率的目的
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4 介绍两种具体的人力资源供需预 测方法
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需求预测——工作负荷法
历史数据、 工作分析
工时定额、
人均工作负 荷
未来的生产 量目标
所需要完成 的总工作量
1993年6月21日辞职 生效，接受新工作
写作并创建咨询公司
卡罗尔·A·普莱斯利
1993年9月1日辞职 生效，移居佛罗里 达
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4
思考问题
解读案例
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1 你认为这些人为什么辞职？
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案例解读
直接原因
根据案例，公司处于国 际性亏损和盈利下降阶 段——公司发展潜力不 佳。
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第1类 第2类 第3类 第4类 总计
第一年（小时）第二年（小时）第三年（小时）
5,000 30,000 30,000 20,000 85,000
7,500 40,000 30,000 22,500 100,000
10,000 45,000 35,000 25,000 115,000
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STEP 2 计算每个员工一年的总工作时间
第一年 （件）
10，000 30，000 30，000 40，000
第二年 （件）
15，000 40，000 30，000 45，000
第三年 （件）
20，000 45，000 35，000 50，000
工时定额 (小时/件）
0.5 1.0 1.0
高管更换事件报告
高管更换事件报告概述本报告旨在对最近发生的高管更换事件进行分析和总结。
这次高管更换事件发生在公司的最高层级，对公司的经营和决策层产生了重大影响。
本报告将从以下几个方面对该事件进行详细分析：1.事件背景和原因2.高管更换的影响3.公司应对策略和措施事件背景和原因在过去的几个月里，公司的高管团队发生了一系列的更换。
这些高管的离职和新人的加入对公司的管理层产生了巨大的变化。
回顾事件的发展，我们可以看到一些明显的原因：1.经营绩效不佳：公司近期的财务状况不佳，业绩下滑，市场份额减少。
这使得公司的投资者和董事会对现任高管团队的能力和决策能力产生了质疑。
2.内部纷争：报道显示，公司内部存在一些高层之间的不和谐和分歧。
这些内部纷争加剧了高管更换的动力。
3.战略调整：公司正在进行一系列的战略调整，以适应市场的变化。
这些战略调整需要有更强大的领导团队来实施，并能够迅速适应变化的市场环境。
综上所述，高管更换的主要原因是管理团队无法应对市场变化和业绩下滑的挑战，以及内部纷争和战略调整所带来的压力。
高管更换的影响高管更换对公司的影响是显而易见的。
以下是几个主要方面的影响：组织结构变化高管更换带来了组织结构的变化。
新任高管的加入可能会导致公司的组织结构重组，以适应新的战略目标和业务需求。
同时，原有的高管离职也可能导致一些职位的空缺，需要及时填补。
负面情绪和不确定性高管更换对公司的员工会产生负面情绪和不确定性。
员工可能会感到担忧和不安，不清楚新的高管团队会对公司的文化和工作环境产生何种影响。
这些情绪和不确定性可能会影响员工的工作积极性和效率。
经营方向和决策变化新的高管团队可能会带来不同的经营方向和决策策略。
他们可能会采取新的市场营销策略，调整产品组合，改变公司的战略定位。
这些变化可能会对公司的业务和竞争地位产生重大影响。
投资者信心高管更换可能会影响投资者对公司的信心。
如果投资者对新任高管团队的能力和决策产生质疑，可能会导致公司股价下跌和投资者的撤资行为。
华为辞职门案例分析
华为辞职门案例分析华为“辞职门”案例分析期权中获得收益的大头不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，期权的行使期限为4~10年。
这使得新员工所获得的期权远远不如创业初期的老员工。
华为的管理层认为，这种带有官僚主义意味并与公司内部备受诟病的新老员工分配不均的状况直接联系的“工号文化”已经成为内部分裂的隐患，而这次的运动正是为了打破工号制度，为后续的人事改革做铺垫。
回顾华为的“狼”史，我们会发现，这种先集体辞职再竞聘上岗的事件在华为并不是第一次发生。
1996年，当时任华为市场体系总负责人的孙亚芳(现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。
起因就是任正非现在常挂在嘴边上的“一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活”的“沉淀”现象。
当时号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，主动辞职，重新竞聘上岗。
这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。
在这次“再创业运动”中，有一些人离开了华为。
2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。
”十年前的“再创业”是为了防止“沉淀”，十年后的“辞职门”呢？其实，华为并不是唯一一个被指有意采取措施规避新劳动法的企业。
早在2007年5月，劳动合同法草案尚处于审议阶段之时，LG（中国）就赶在劳动合同法颁布之前，打着“结构化裁员”的幌子，在其除广州分公司之外全面拒绝与在公司服务5~10年（不包括10年）的员工续签合同；10月底，沃尔玛全球采购中心发出裁员通知，全球超过200名员工将被“无原则解雇”其中中国员工占综述一半左右；在北京电视台“纸包子”事件后，央视也开始清退“临时工”，不足一月的时间里，清退了1800多名临时员工，裁员人数占到其员工总量的20%，人们认为裁员的“导火索”表面上看是假新闻事件，更深层的原因则与劳动合同法的颁布紧密相关；深圳市龙华清湖小学十几位工龄超过十年的代课老师被强制转校轮岗，其中一人因无法接受，心中抑郁，口吐鲜血晕倒在地……随着2008年1月1日的临近，这样的案例还会越来越多。
高管离职报告
高管离职报告高管离职报告是一种相对严肃的文书，它通常被用来说明高管离职的原因、离职时的工作表现和对公司的影响。
每一位高管的离职都可能会对公司产生不同的影响，因此高管离职报告对于公司的发展和管理十分重要。
接下来，我们将列举三个高管离职报告的案例，以便更深刻地了解高管离职报告的作用和内容。
案例一：Uber的前CEO特拉维斯·卡兰尼克在2017年，Uber的前CEO特拉维斯·卡兰尼克被迫辞去了他的职位。
他的离职报告中指出，他认为Uber需要一个新的CEO来推动公司的发展，尽管他对公司做出了重大贡献。
卡兰尼克还说，他认为公司的交通出行服务业务有望取得成功，但他意识到他已经成为了媒体和公众攻击的对象，因此他决定辞去CEO职位。
案例二：谷歌的前CEO埃里克·施密特在2011年，谷歌的前CEO埃里克·施密特宣布辞去他的CEO职位。
施密特在他的离职报告中表示，他准备了较长的时间并逐渐适应了离职的想法。
他赞扬了谷歌的员工和管理团队，并强调该公司在技术和科学研究领域的杰出贡献。
施密特还提到，他将继续担任谷歌的执行董事，并与公司合作开发新的计划和项目。
案例三：惠而浦的前CEO杰夫里·法特在2019年，惠而浦的前CEO杰夫里·法特辞去了他的职位。
他在他的离职报告中表示，他认为公司需要一位新CEO来为公司创造更高的价值。
他还说，他感谢公司的员工、客户和合作伙伴，对于他所领导的惠而浦的成功贡献了很多。
此外，他还强调了公司对环境的重视和可持续性发展的努力，表达了对未来公司发展的希望。
总之，高管离职报告是用来表达高管离开公司的原因、感激和对未来公司发展的期待等内容的正式文书。
高管离职报告中所包含的信息，不仅仅是为了在离职后给公司留下一个好的印象，同时也是对自身职业生涯的一种总结和反思。
无论是哪个行业，高管离职都可能对公司产生很大的影响。
对于公司，一份正式的高管离职报告不仅是对离职高管的礼貌回应，更是一次重要的机会，让公司领导层和员工一起进行反思和总结，以便更好地应对未来。
管理学案例
案例：骨干员工因无法晋升而流失辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。
王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。
然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的这一封辞职信，而王先生从此离开了公司。
辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。
据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳”公司建立的客户和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。
王先生的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于王先生在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由Ｗ一手掌握，王先生离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也便纷纷转向与王先生的新公司进行合作。
辉阳公司面临艰难的困境！当然，最困惑的是，对王先生这类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办法？其实，每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即“升不上去的员工”。
这部分员工，有的是因为工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，有的则是有条件有能力晋升而公司由于种种原因无法满足其晋升需求。
受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。
几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织“减层”的压力也越来越明显。
这部分骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，必须另辟蹊径。
制定发展计划优秀人才非常看重学习和成长的机会。
高管跳槽的动因分析与启示——以李开复为例
联 网 和 桌 面搜 索技 术 ， 同 时也 禁 止 他 为
以 解决 。 此 ， 媒 体 炒 得 沸 沸 扬 扬 的李 至 被 下面 ， 们以李开复跳槽为例 ， 用 我 运
同 日 ，微 软 将 Ｇ ｏ ］ 与 李 开 复 告 Ｇ ０ ］ 中 国 建 立 整 体 的 研 发 路 线 。 时 开 复跳 槽事 件告 一段 落 。 ｏ ｇ ｅ ｏ ｇ ｅ 上 了其 总 部 所 在 地 的 华 盛顿 洲金 县高 等 间 至 ２ Ｏ 年 １ 。 Ｏ ６ 月 法 庭 ， 指 控 Ｇ ｏ ］ 和 前 微 软 全 球 副 总 ｏｇ ｅ 裁李 开复违 反 了其于２ ０ 年初 被聘 为 ００
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一
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案例
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高管的陨落
高管的陨落案例摘要记得有人说过：“生活中的任何一次经历，无论最终的结果如何，都终将化为成长道路上前进的动力。
”经历了7年的职场生涯后，我深以为然。
2005年毕业至今，我一直从事和所学专业相关的工作：在公司从事法律顾问。
案例主人公为我在大华公司的领导—-华飞先生，他因为不善于与老板沟通，最终导致黯然离职。
华飞先生的崛起1.公司及项目背景大华公司在广州的房地产圈子里规模只能算中等，专做住宅项目的房地产开发。
由于资金有限，无法在一级市场上通过招拍挂取得土地，只能在二级市场上，从第三方手中收购一些有麻烦或纠纷的地块，如涉及拆迁、权属有纠纷的等，在广州也仅开发了三四个住宅项目。
同时集团下属还有一些涉及其他业务的公司，但都没什么盈利，主要的盈利业务还是房地产。
由于集团逐渐发展壮大，且因集团开发地块涉及拆迁，经常有各类的法律纠纷。
2006年底，大华公司通过猎头聘请了在一家全国大型房地产公司法律事务部任职5年的华飞先生，作为公司的副总经理，全面负责组建公司的法律事务部。
对内管控合同，预防法律风险；对外处理公司的诉讼业务。
2.春风得意的华飞先生华飞先生上任后，由于其丰富的专业知识和良好的外部资源，很快解决了公司外部一些重大的诉讼案件，给公司挽回了不少损失，同时，他给老板提了许多规避法律风险的建议，从而深得老板赏识。
再加上华飞先生外表俊朗，唱歌跳舞样样精通，为人风趣幽默，很快就成为大华公司名副其实的“super star”。
外地投资项目的隐患1.初期进展顺利2007年初，通过另一位主管财务的副总经理王刚先生的介绍，大华公司决定收购南方某城市的一家化工生产企业，该企业的主管业务是锌锭。
该企业风光时曾出资赞助并冠名了一家甲A的足球队，后由于经营不善导致资金链断裂，无法采购原材料，工厂停产，工资停发，2000多名工人无班可上，且由于企业背负大量债务，厂房设备等都被法院查封，企业濒临破产的边缘。
大华公司经过分析，认为该企业虽然面临破产，但机器设备尚在，生产人员配备也较整齐，如果有足够的资金投入，购买原材料恢复生产，起死回生的可能性还是比较大的。
万科高管集体离职360度全解析
万科很受伤吗？2011年1月29日，万科公告称：因选择个人创业道路，日前万科执行副总裁徐洪舸向董事会递交了辞职申请。
与徐一起离开的，还有万科副总裁肖楠，以及二人的十来位老部下，其中包括万科酒店公司总经理闻平洋、万科西安公司副总经理章晓任等重要人物。
作为万科的4号人物，徐洪舸1994年加入万科，堪称万科老将，17年苦心经营，将企业带上千亿规模，缘何此时偏要辞别？高管团队离职，为什么偏偏发生在以规范著称的万科？这与王石与郁亮的交接班，有着怎样的内在联系？高管离职，该如何做出跳槽还是创业的选择？该独自离开还是团队出走？作为中层管理人员，又是否应该追随离职的上级呢？从万科组织建设的角度看，万科的企业管理在地产业最早建立了体系化，是行业内学习的榜样。
所以，此次高管的离职并不会给企业带来多大冲击。
为何偏会是万科？但既然如此，为什么偏是万科发生这种非常态震荡呢？我们不妨从万科企业文化上进一步分析。
万科文化强调稳定，强调体系化。
在地产界，万科虽然前前后后也离开了不少人，但队伍在整体上是最稳定的。
然而稳定也带来了一个问题，那就是在权力核心进行更替时，往往会引发中国式震荡，即一朝天子一朝臣的剧变。
凡是讲究稳定、追求家文化理念的组织，权力更替时一定是腥风血雨。
任何一种组织文化都有他的利弊。
而权力更替，对于追求稳定、追求企业是我的家这样东方文化特色的组织来说，是致命的冲击。
因为高管及员工从心理上是不能接受权力核心更替的。
相反，对于乐于阶段性用人理念的组织文化，追求的就是变动，平常就持续不断地更替高管，使组织成员对变动习以为常，留下来的成员都学会了权力变化中的生存法则，因此当权力核心发生更大的更替时，对组织的冲击反而小。
但万科，属于前者。
为何万科必须换将？规模压力，人才大换血万科的发展历程，就是人才持续不断的引进过程。
其成功，就得益于人才持续引进。
2000年，万科开始持续性、大规模地从中海地产挖走骨干，号称“海盗行动”。
【人力资源】当核心高管突然提出离职doc14(1)精编版
当核心高管突然提出离职正是聘用了李XX，使MBT公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。
然而，他的突然离职，对MBT目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性，都可能是灾难性的。
COO提出辞职正在外地出差的MBT通信公司CEO吴XX，按惯例查收公司总部发过来的电子邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：营运总监李XX发过来的一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！过了好一会儿，吴XX才缓过神来，打开邮件认真看了一遍。
辞职信中向CEO表示了深切的歉意，坦言说在MBT几年工作，倍感身心疲惫，现在只想离职休息一段时间，请CEO予以谅解。
作为MBT公司的元老，他本人愿意在离职后继续关心公司的发展，如果公司需要，随时可以和他本人联系就有关业务问题进行商讨。
辞职信写得很委婉、得体、让人读后有一种不忍拒绝的感觉。
MBT公司是国内新崛起的一家通信公司，近年在国内建立了20多家分公司和营业网点，业务发展迅速。
这些与李XX高超的营运能力、娴熟的深层公关及谈判技巧分不开，正是他拿出的一份商业计划打动了多家世界著名通信企业的心，MBT 与它们建立了合作关系，成为国内仅有的几个代理商之一。
他负责建立的分公司及营业网点，运作顺利，很快在当地占了不小的市场份额。
正是聘用了李XX，使MBT 公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。
然而，他的突然离职，对MBT目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性，都可能是灾难性的。
吴XX很清楚他的营运总监对公司的重要性，但他实在不明白李XX因何如此突然地提出离职：他尚不足40岁，加入MBT之前工作得并不很顺意，眼下在MBT 正是事业有成之际，离职休息一段时间之说不可能成立。
想到这里，他马上拔通了公司人力资源总监的电话，要他即刻查清李XX离职的动机及可能的去向，同时通知秘书，取消所有行程安排，立即订机票返回公司总部。
该下结论吗？吴XX匆匆赶回公司时，李XX没来公司上班，秘书解释说，COO这两天家里有些私事需要处理。
企业高层离职原因及代表人物
企业高层离职原因及代表人物企业高层离职原因及代表人物创业守业如同打天下，谁都知道人才的重要。
但并非每个人都清楚地知道，跟随自己一同征战四方，立下赫赫战功的核心团队成员很可能一夕之间，就因为如下某种原因折戟离去。
虽然人去人留不能勉强，但是一个创业者如果能把隐患有所把握，将尽可能减少高管离职带来的负面影响。
以下详细阐述企业高管个人离职的25个原因。
一、主动离职(个人)1、个人发展需要胸怀雄心的个人，在条件成熟以后，通常不甘心，永远屈居人下。
一方面，他们是想让自己的职业生涯更上一层楼;另一方面，他们也想验证自己究竟一个人行不行，能不能成为一个行业的领军人物。
这是鼓励也是诱惑，这种离职最富有正能量。
不管是万科离职的高管徐洪舸和肖楠在深圳联合成立新地产公司，还是网易副总裁杨斌、京东商城原总裁助理刘爽，还是Fbook首席技术官布雷特·泰勒的自行创业，无非都是想验证，自己在更高层次上的价值。
这种离职，最容易获得原老板理解、体谅甚至支持(投资)。
人物：李学凌，多玩游戏CEO。
曾担任网易总编，2005年6月，李学凌离开网易创办了狗狗和多玩。
2012年11月，欢聚时代(Nasdaq:YY)在美国纳斯达克成功上市。
2、价值观与战略分歧个人与公司的发展理念产生分歧，这是离职中最富有悲壮情境的镜头。
并肩战斗的好友，转眼间战略产生了分歧，公司的发展战略方向，侧重都无法取得一致的时候，不能委曲求全，只好壮士断腕、弃卒保车、以换大局的折肱求全。
如原麒麟游戏副总朱燕晨离职时就曾表示，公司把“始终拥有创业心态”的员工留到公司上市，就是个悖论。
人物：吴长江，雷士照明。
1998年底，吴长江和另外两位同学杜刚与胡永宏在惠州创立了雷士照明。
从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%。
做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。
吴长江一直想把企业往大了做，赚了钱就要投入，而其他两位股东则希望赚了钱要分红。
2005年董事会上大吵了一架后，决定分家。
第八章附件4：案例—《海尔裁撤2.6万谋转型 剑指中层干部》
2013年，海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员1.6万人，比例为18%，2014年将再裁掉1万人。对此，海尔集团张瑞敏说道:本次海尔裁员主要面向的是中间层，还有部分人员是因为一些业务变成智能化了就不需要了。张瑞敏对企业中间层的评价是“一群烤去年我们去掉16000人，变成70000人，去掉了18%。”。
【案例】
2008年4月17日，青岛海尔集团发布公告宣布多名高管申请辞职。这几名高管多为海尔创业元老，他们享受公司的管理层股权激励方案，辞职意味着放弃价值不菲的股权收益，是什么让他们放弃了如此数额巨大的收益呢？在2007年，海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构，同时砍掉一些盈利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。这些海尔高管的集体辞职意味着海尔的此次组织变革与他们的预期相悖，从而导致了这次的集体辞职事件。在公告发布之后，海尔股价连续出现暴跌。而此后海尔发布的年报也显示，海尔的业绩没有达到预期。由此可见组织变革中遇到的阻力对企业的杀伤力是巨大的。
有领导能力的领导者纷纷出走的真相
有领导能力的领导者纷纷出走的真相盛大游戏张向东是该公司的元老，亲身参与了盛大游戏两款核心产品“热血传奇”和“传奇世界”的运营及管理，在盛大的服务时间已超过13年。
但盛大游戏就此发布的公告，对他个人而言不可谓不严厉，看上去是免除职务和解除劳动关系，不如说是被硬生生驱逐出去的。
张向东接替前任CEO谭群钊担任盛大游戏CEO的时间也不过才1年出头，要说他该对处于下风的公司经营状况该负多大的责任，似乎也说不过去，但一家大公司与一位老员工之间这一幕火药味浓重的不欢而散，还是发生了。
田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；天下伐谋高级合伙人，通用管理学院院长.）田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。
具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。
在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高层以上管理者。
田老师做事低调、务实、谦虚；擅长管理模型教学和实战现场互动；案例深刻、生动、解惑.。
田老师主要研究方向：管理模型、人力资源、管理运营、职业规划、思维训练。
盛大过去几年离职高管较多，人才流失频率明显过快，但频繁换人也并没有起到奇效，整个集团的业务增速并不显著，随着对手的不断攀升，盛大市值却不断萎缩，如今前五大互联网公司中，已没有盛大的位置。
而就在2007年，盛大还是全球市值最大的网络游戏公司，踌躇满志要建立娱乐帝国，风头一时无二。
在中国互联网版图中，上海是个相当另类的所在，而上海互联网中最重要的一份子盛大集团，则是另类中的另类。
这家公司的职业经理人如走马灯般来来去去，换手之频繁令人诧异。
除圆滑如唐骏那样的好离好散外，其余各色人等，不管过去多牛，离开时各有值得市场各方咀嚼一番的古怪理由。
在这个行业中，职业经理人里出现几个水货并不鲜见，难得的是少见如此多的水货聚在一起被委以重任，最终再灰溜溜失意离开。
上市公司董事高管辞职保增发的套路,看明白了吗(附案例分析) 定增并购圈
上市公司董事高管辞职保增发的套路，看明白了吗？（附案例分析）定增并购圈【定增并购圈】是专注于定向增发、并购重组和借壳上市等一级、一级半市场的金融从业社群和项目对接平台，致力于干货交流，向智者问道，与强者同行，欢迎加入我们圈子。
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已加入的小伙伴请勿重复加入，谢谢理解和支持！！导读一家公司的董事高管出现辞职离任应属正常的人员流动，不过如果一家公司的创始人或者核心领导离任却不离岗，这就有点意思了，背后的原因或许与公司要为定增等重大事项清障有关。
上周一，欣旺达突然宣布公司董事长兼总经理王明旺辞职。
公告显示，王明旺由于个人原因申请辞去公司第三届董事会董事、董事长、董事会相关专门委员会委员及公司总经理职务，辞职后将仍在公司担任顾问职务并在相关子公司任职。
王明旺作为公司实际控制人，辞去公司董事、高管职务后将集中精力专注于公司的整体战略思考与商业模式研究，充分发挥其在锂离子电池行业工作多年积累的丰富经验，更好的推动公司新业务的发展和新能源产业链的布局，以实现公司和股东利益最大化。
王明旺上述辞职事项不会导致公司实际控制人变更，也不会影响公司正常生产经营，也就是离职不离岗，呵呵！根据21实际经济报道，王明旺不同于一般公司董事长，20年前其一手创办欣旺达，截止到2016年二季度末，仍以33.87%的高持股比例位列公司第一大股东。
王明旺不仅仅是欣旺达董事长、总经理，更是公司的实际控制人，自欣旺达创立以来的灵魂人物。
公开资料显示，王明旺出生于1967年，今年49岁，正是年富力强的人生阶段。
且在公司2016年半年报董事长致辞部分还意气风发的宣布：欣旺达在新能源领域深耕近二十年，从起步创业到上市腾飞，搭乘锂离子电池产业发展的快车，从电池生产到智能制造，始终视产品质量为生命，用心做好产品，用心服务客户，用心对待员工，成长为国内领先的锂离子电池模组制造服务提供商。
资深猎头告诉你,为什么聪明的高管都会在辉煌时选择离开？
资深猎头告诉你，为什么聪明的高管都会在辉煌时选
择离开？
职场水很深，但到底有多深，很多人体会不到！作为一家公司的高管，如果你在公司没有大的背景，那么在你最辉煌的时候离职吧，资深猎头分享案例。
老赵在重庆，自公司成立起就跟着老板一起打拼天下，从3个人的小公司，到现在员工将近500人，算是封疆大吏，虽然付出很多，但是收获也很大，在行业内，老赵也是小有名气，公司销售网点，各项管理工作都趋于稳定，而老赵在享受着高额薪水的同时，没有就是会会客户，喝喝茶，聊聊天，这样的日子，没有享受到半年，后来老板借故调离岗位，明升暗调，老赵愤慨离职！
老谢和老赵是一对难兄难弟，虽然情况有点不一样，老谢是被一家大公司挖过去的，当初承诺的年薪是100万+提成，算是相当不错的，但是高薪的同时也意味着高责任。
公司交给他一个任务，计划用4年时间打开南方市场，结果在老谢的拼命下，只花了3年时间就帮公司在南方站稳脚跟。
这时候老谢本该收获果实的时候到了，但是最后公司趁着老谢犯了一点小错误的情况下，故意夸大损失，直接把老谢分配到另外一个新的地方，重新开始，老谢怎能忍受，无奈辞职。
所以聪明的高管，都会在自己最辉煌的时期，去跳槽或者创业也好，但这需要极大的勇气和魄力。
高管法律纠纷案例分享会(3篇)
第1篇主持人：李律师时间：2023年3月18日地点：XX律师事务所会议室参会人员：- 企业高管代表- 法律顾问- 企业人力资源管理人员- 知名律师- 媒体记者一、开场致辞尊敬的各位嘉宾，大家好！今天，我们在这里举行这场高管法律纠纷案例分享会，旨在通过分析典型案例，提高企业高管的法律意识，预防法律风险，保障企业的合法权益。
我是今天的主持人李律师，接下来，我们将邀请几位专家和业界人士分享他们的经验和见解。
二、案例分享案例一：高管离职引发的股权纠纷分享人：张律师张律师首先分享了一个因高管离职引发的股权纠纷案例。
某公司总经理因个人原因离职，但在离职前未与公司达成任何补偿协议。
离职后，总经理要求公司支付其股权对应的补偿款。
公司认为，总经理离职前未履行竞业禁止义务，不应支付股权补偿款。
双方因此产生纠纷。
在这个案例中，张律师提醒大家，企业在与高管签订合同时，应明确股权激励的条件、程序和解除条件，并在合同中约定竞业禁止条款。
同时，企业应建立完善的股权管理制度，确保股权激励的公平性和合法性。
案例二：高管违反竞业禁止条款分享人：王律师王律师分享了一个因高管违反竞业禁止条款引发的纠纷案例。
某公司高级技术经理离职后，加入竞争对手公司，并在竞争对手公司担任相同职位。
公司发现后，立即向法院提起诉讼，要求高级技术经理停止侵权行为，并赔偿经济损失。
王律师指出，竞业禁止条款是企业保护商业秘密和竞争优势的重要手段。
企业在签订竞业禁止协议时，应明确竞业禁止的范围、期限和违约责任。
此外，企业还应加强对离职高管的监控，防止其违反竞业禁止条款。
案例三：高管职务侵占分享人：李律师李律师分享了一个因高管职务侵占引发的纠纷案例。
某公司财务总监利用职务便利，侵占公司资金，并在公司内部设立“小金库”。
公司发现后，立即报警，并将财务总监移送司法机关。
李律师强调，企业应加强对高管的监督和管理，建立健全内部控制制度，防止高管利用职务便利侵占公司财产。
同时，企业应定期进行财务审计，及时发现和纠正财务问题。
高管被解除劳动合同赔偿案例
高管被解除劳动合同赔偿案例
高管被解除劳动合同的赔偿案例可能因地区、具体情况而有所不同。
然而，我可以为您提供一个类似的案例作为参考。
案例概述：
某公司高管王某与公司签订了为期5年的劳动合同。
在合同期内，公司以王某业绩不佳为由解除了与他的劳动合同。
王某认为公司解除劳动合同的理由不充分，因此向劳动仲裁委员会提起仲裁申请，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。
仲裁结果：
劳动仲裁委员会经审理认为，公司解除与王某的劳动合同缺乏合法理由，属于违法解除劳动合同。
因此，仲裁委员会裁定公司向王某支付违法解除劳动合同的赔偿金。
赔偿金额计算：
根据《中华人民共和国劳动合同法》的规定，用人单位违法解除劳动合同的，应当按照经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
经济补偿标准按照劳动者在本单位工作的年限计算，每满一年支付一个月工资；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
具体赔偿金额的计算需要考虑王某的工作年限、工资水平等因素。
如果王某工作满一年，公司应当按照一个月工资的标准支付赔偿金；如果工作不满一年，公司应当按照半个月工资的标准支付赔偿金。
如果王某的工资高于当地平均工资的三倍，则经济补偿的标准按照当地平均工资的三倍计算。
需要注意的是，这只是一个简单的案例概述和赔偿金额的计算方法。
具体的赔偿金额和仲裁结果可能因具体情况而有所不同。
如果您需要更详细的信息或法律咨询，建议您咨询当地的律师或劳动仲裁委员会。
案例1骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人
案例1 骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。
问题：请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2 公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
案例探讨：某大型商业集团的员工离职分析
案例探讨：某大型商业集团的员工离职分析案例背景：国内某大型商业集团（下文简称A集团）作为国内较早起步的民营企业，经过进十余年的稳步发展，已经成长为国内该行业领先的企业。
先后获行业内以及国内多项殊荣，成为国内具有较强影响力的品牌企业。
据统计，截至2008年年底，A集团累计引进员工共计为9522人，离职7262人。
进行数据分析后，我们发现：2007年A集团入职人数较2006年，大幅增长了88%；2008年，其入职人数与07年相比较增幅有所回落，约降低30%，但较06年同期依旧保持了32%的增长率。
三年间A集团的员工离职数逐年同比例增加，而2008年达到了一个峰值。
伴随着A集团的发展壮大，用工需求量不断增加，这对A集团的人力资源管理能力提出了挑战。
大量人员流失，势必增加招聘成本、离职管理成本、劳动争议发生率，阻碍企业的快速发展。
案例分析：企业只有详细掌握了员工的离职原因，才能获悉企业管理中的问题与缺陷，才能够为后续的管理提升提供才参考。
而量化的分析也很能说明问题。
我们选取了该企业2006年1月1日至2008年12月31日的员工数据作为分析样本，从员工性别、学历、年龄、户籍、离职变化路径等进行了分析，并结合企业的经营模式与相应的发展阶段等因素进行交叉分析，对A集团派遣员工的离职原因、离职规律等得出了相应的结论，并对问题的解决与防范提出了发展建议。
从离职数据看，三年来，女性员工的离职人数虽然稍多于男性员工，但男性员工的离职率来一直高于女性员工，且高于年度整体离职率；从离职率看，京外员工的离职率一直远远高于京内员工，且高于年度整体离职率；21-30岁的人群是一直离职的主要群体，比例达到60%以上；从离职率比较看，2006-2008年间，21岁以下人群的离职率不断增加，并逐步接近年度整体离职率，21-30岁人群的离职率则各年均高于年度离职率，30岁以下的员工离职率则不断增加，40岁以上员工的离职率并没有明显的线性特征；细分在职期数据我们可以发现，员工在入职两个月内离职的比例最多，是在职期的峰值。
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核心高管离职案例分析
首先，MBT公司核心高管李剑锋离职，其根源在公司的决策层，吴则平作为MBT公司的CEO，如案例中所述领导能力、决策水平有非常明显的局限性，加上人力资源总监管理能力上的明显缺陷，说明公司没有形成高质量、高效率能的决策班子，也没有形成良好的决策机制，尤其是缺乏针对核心管理层和核心员工的整套管理制度、办法和预案。
其次，公司对李剑锋离职所采取的3项应对措施存在明显的不足。
具体对策：
1、立刻批准李剑锋离职；
2、与李剑锋面谈了解原因，并要求善后；
3、宣布公司原则上从内部选拔高管；并公布市场研究报告及下一年度经营计划；
4、立即家访胡鼎；
5、找律师咨询同业竞业限制，准备法律诉讼。
具体分析：
1、从案例中来看，作为营运总监的李剑锋长于谈判和深层公关，这样的人一般个性沉稳，心思缜密，拿定注意不会轻易更改，挽留他的可能性不大。
因此应立刻批准他的辞职申请，一是让局势明朗；二是表明公司的信心；三是让公司所有人知道，不
可以用辞职手段和公司谈条件。
2、作为CEO吴则平一手提拔和培养的核心高管突然离职，李剑锋理应对吴则平及公司有个交代。
与李剑锋的面谈目的有两个，首先弄清楚原因，然后要求李剑锋帮助公司处理他的辞职后遗症。
例如，吴则平和李剑锋一同写一封致全体员工的信。
在处理后遗症上，李剑锋可以成为同盟者。
3、对李剑锋离职后运营总监职位的空缺，公开宣布公司原则上将从内部选拔产生。
公布此项政策，可以稳定局势，分化李剑锋的同盟者。
此时绝不可以引进“空降兵”。
那样只会让已经充满不确定的局面变得更加混乱，使得更多的骨干随李剑锋离去，而且此时选人的目标是找一个能保持MBT暂时稳定的人，而不是外部挖掘人才。
同时公布市场研究报告及下一年度经营计划，市场研究报告要表明MBT与PPT比较所具有的优势，下一年度经营计划要提出一个激动人心的目标。
让大家知道，没有李剑锋，公司仍有信心保持竞争力。
这不但可以稳定军心，也可以转移大家的注意力。
4、作为公司运营事务的第二号任务，胡鼎是接替李剑锋较为合适的人选。
现胡鼎家里出事了，CEO吴则平应该立刻家访胡兵，表达慰问和关心，除了不能许诺胡鼎接替李剑锋，什么都可以谈，尤其要谈MBT的发展前景、胡鼎的贡献。
5、找律师咨询同业竞业限制，准备法律诉讼。
这事必须秘密进行，只是在做最坏的打算，但要保证如果李剑锋完全不合作
的话，能立刻采取有力行动，拖延李剑锋到PPT。
同时也对其他人形成威慑，不敢轻举妄动。
此举也表明公司遵守行业规则，不会违规做出到同业公司高薪挖墙角的事情。
最后，避免类似公司核心高管、业务骨干人才流失，作为公司应着重做好以下两个方面：
1、搭建一个领导能力强，决策水平高的领导班子。
企业人员正常流动有利于公司的新陈代谢，但核心人员的流失会对公司的经营管理造成一定的影响和损失，领导的决策显得尤为重要，如果让员工察觉到连领导层都失去信心，企业再采取任何措施都很难让员工保持稳定的心态。
2、加强人才梯队建设，建立企业自身的企业文化，强化凝聚力和向心力。
企业应重点关注核心员工的职业生涯发展，为他们搭建平台，拓宽晋升渠道。
不断将核心人才的经验积累成企业的文化和知识，建立企业自身独有的企业文化，这样即使当他们离开企业时，也会会留下他们的知识经验，从而较大程度上弱化核心人才离职所带来的损失。