建立国有企业科学的薪酬管理制度.

建立国有企业科学的薪酬管理制度

一、背景及概念界定

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑内外部各种因素的影响, 确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式, 并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。在经历管理体制改革后, 国有企业在薪酬管理方面取得了一定的成就。但由于依然受传统管理体制的影响, 当前我国国有企业薪酬管理还存在着一些管理误区。这已成为制约我国国有企业发展的一个瓶颈。在现代市场经济体制下, 如何处理好资金积累与员工薪酬分配之间的关系, 如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极薪酬管理的被动状态, 进一步吸引人才、激励人才,已成为国有企业面对的挑战性课题。

国有经济是我国经济的主导力量 , 是现代化建设和人民政权的物质基础 ; 国有企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益 , 关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题。近年来 , 随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要 , 企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。因此 , 如何适应市场需要 , 建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案 , 最大限度地开发企业人力资源的潜能 , 便成为每个国有企业当前的重要课题。

二、薪酬管理在企业人力资源管理中的作用

薪酬管理关系到人力资源管理的成败,制定出科学、合理、有效的薪酬管理制度, 使员工相信企业的激励机制是合理的, 并完全遵从这种机制的裁决, 具有非常重要的意义, 主要表现在以下四个方面 :

1. 有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源,是他们生存的重要保证。

2. 有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。按照心理学的解释, 人们的行为都是在需要的基础上产生的, 对员工进行激励的支点就是要满足他们没有实现的需

要。根据马斯洛的需求理论,人们存在着五个层次的需求,有效的薪酬管理能够不同程度地满足这些需要, 从而可以实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们生存需要满足的直接来源 ; 没有一定的经济收入,员工就不可能有安全感 ; 此外,薪酬水平的高低也是员工绩效水平的一个反映, 较高的薪酬表明员工具有较好的绩效。

3. 有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。具有良好的薪酬制度并能够加以有效的管理和实施, 能够对员工产生较强的激励作用, 提高他们的工作绩效, 而每个员工个人绩效的改善将使企业整体的绩效得到提升。

三、当前国企薪酬制度及管理的主要问题

薪酬总额管理机制不合理 , 薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬 , 基本上是和工龄挂钩 , 只能增、不能降 , 致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

薪酬结构复杂 , 标准设置不合理。员工往往不清楚自己的薪酬包括哪几部分 , 也不清楚各个部分相应的标准 , 这就导致薪酬的各个部分不能充分、有效地对员工进行激励。

薪酬分配关系不合理。向一线苦、脏、累、险岗位倾斜的同时 , 向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够 ( 尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值 , 难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时 , 同工不同酬 , 不同工同酬现象严重 , 致使素质低的员工不愿离开 , 高素质的员工不安心工作 , 企业整体生产效率不高。

薪酬作为劳动力价格 , 和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高 , 从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低 , 企业内部薪酬平均化倾向明显。由此造成减员增效难度增大 , 企业想留的技术、营销和管理人才留不

住 , 企业冗员减不下来 , 出现了企业冗员多与结构性短缺并存的局面。

四、加强薪酬管理、较好的运用薪酬制度 , 进而提高企业竞争力

薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素 ; 薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作。薪酬管理对提升企业竞争优势的作用 , 主要表现在以下几方面。

增值功能。薪酬本身不直接带来效益 , 但可以通过有效的薪酬战略及其实践 , 将薪酬交换劳动者的活劳动 , 劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样 , 薪酬就对企业具有增值功能。同时应理顺职工追求个人报酬最大化和企业追求利润最大化这一对立统一的关系。

激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践 , 促进员工工作数量和质量的提高 , 保护和激励员工的工作积极性 , 以提高企业的生产效率。企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例 , 一般而言 , 基本工资应占全部报酬的 40%~50%, 如果基本工资偏低 , 对于员工利益会有损害 , 影响工作积极性 , 属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准 , 如果绩效是由全体员工共同努力的结果 , 则可用股权及分红的方式让员工共享。

配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能 , 合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源 , 并将企业目标传递给员工 , 促使员工个人行为与组织行为相融合。

五、国有企业薪酬管理的基本策略与建议

薪酬体系设计是一个庞大的工程 , 不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的 , 而是企业全体都参与的过程 , 是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。

1、建立以岗位工资制为主的薪酬体系

所谓岗位工资制 , 是首先对岗位本身的价值做出客观的评价 , 然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成。

第一步 :工作分析。工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提 , 在流程分析和人员分析的基础上 , 明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准 , 最后形成岗位说明书。

第二步 :岗位评价。岗位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分析的基础上 , 对岗位本身所具有的特性进行评价 , 以确定岗位相对价值的过程。

岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的 , 一是比较各个岗位相对价值的大小 , 得出岗位等级序列 ; 岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据 , 甚至被作为内部股权分配的依据 , 而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级 , 而不是依据岗位评估 , 这样有失准确和公平。

2 、提供有竞争力的薪酬

确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程 , 这主要是通过把岗位的内部价值与岗位的外部价值进行的系统的比较来完成。现实情况下 , 国有企业面临市场越来越激烈的竞争 , 可能会采取混和策略也就是以各类岗位的社会平均工资为基础 , 对供过求的人员相应降低工资水平 ; 而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策 , 也就是说 , 在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下 , 国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。

3 、根据企业战略和企业文化建立企业的薪酬制度

企业需要根据自己的战略目标和企业问题建立自己的薪酬制度。比如企业文化鼓励创新 ,

则实际工资的组合就不能只根据职位、资历而定。又如创新型企业应该允许犯错误 , 则不能实行犯错扣分制度 , 导致经常创新的人被罚 , 打击了勇于创新的员工的积极性。