企业竞争战略与经济学分析.pptx
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企业竞争战略1PPT课件
风险：
容易形成对企业的威胁，替代品出现或消费者偏好发 生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势 也将随之消失。
15
集中战略适用条件
企业能比竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的目 标服务。 1）企业由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品 差异 。 2）企业在为该目标的服务中降低成本。
3）两者兼而有之。
3、集中化战略：指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团， 或某种特殊用途的产品，或 某一特定地区上，来建立企业的竞争 优势及其市场地位
10
成本领先战略特点
成本领先战略的优点： 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍
可以在本行业中获得竞争优势 。 成本领先战略的缺点：
投资较大、退出障碍高等
的行动和战略
第四步 洞悉竞争对
手战略意图
第三步 掌握竞争对
手的方向
第二步 分析竞争对
手的状况 描述竞争对 手的状况
9
四、一般竞争战略
1、成本领先战略：指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对 手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润 。
2、差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、 形成与众不同的特点而 采取的战略。这种战略的重点是创造被全 行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。
3
密集性增长
如果企业尚未完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采取此 战略。这种战略包括三种方法：
A、市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进
分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。 如可口可乐的零售机。
B、市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利 用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品 的销售。
容易形成对企业的威胁，替代品出现或消费者偏好发 生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势 也将随之消失。
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集中战略适用条件
企业能比竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的目 标服务。 1）企业由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品 差异 。 2）企业在为该目标的服务中降低成本。
3）两者兼而有之。
3、集中化战略：指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团， 或某种特殊用途的产品，或 某一特定地区上，来建立企业的竞争 优势及其市场地位
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成本领先战略特点
成本领先战略的优点： 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍
可以在本行业中获得竞争优势 。 成本领先战略的缺点：
投资较大、退出障碍高等
的行动和战略
第四步 洞悉竞争对
手战略意图
第三步 掌握竞争对
手的方向
第二步 分析竞争对
手的状况 描述竞争对 手的状况
9
四、一般竞争战略
1、成本领先战略：指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对 手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润 。
2、差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、 形成与众不同的特点而 采取的战略。这种战略的重点是创造被全 行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。
3
密集性增长
如果企业尚未完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采取此 战略。这种战略包括三种方法：
A、市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进
分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。 如可口可乐的零售机。
B、市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利 用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品 的销售。
企业竞争战略ppt课件 (4)
规模经济的主要来源
– （1）固定成本的分摊 – （2）平方-立方法则 – （3）营销经济性
营销费用会因更大的销量而摊薄
– （4）采购经济性
批量折扣、单位采购成本降低
精选ppt课件
10
（1）固定成本的分摊
规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定成本被更大的产 量所分摊，从而使单位产品的总成本降低。
– 学习效应是一种普遍存在的现象。我们可以用累积产量的高低来间 接地衡量经验的多寡：一个企业生产某种产品的经验，会随着该产 品的累积生产数量增加而增加，这就产生了所谓的学习曲线。
– 人们估计了数千种产品的进步率，平均进步率为0.8。这意味着，如 果企业的累积产出增加一倍，单位成本将下降20％。但是，随着累 积产量进一步增加，学习效应会趋于停滞。
精选ppt课件
7
二、成本领先优势的来源
与经营规模有关的成本优势来源 与经营规模无关的成本优势来源 与交易组织有关的成本优势来源
精选ppt课件
8
（一）与经营规模有关的成本优势来源
1.规模经济 2.产能利用率 3.学习效应
精选ppt课件
9
1.规模经济
规模经济是指因规模扩大而降低了生产或经销单位产品的成本所导致的 经济性。当规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就是规模收 益递增；当规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收 益递减。
若M=0，则盈亏平衡点Q为：
Q F P V
精选ppt课件
13
产量、成本、利润之间的联系
金
额
销售收入
盈亏平衡点
亏
利 润
盈额
总 成 变动成Leabharlann 本固定成本0Q精选ppt课件
Q1
– （1）固定成本的分摊 – （2）平方-立方法则 – （3）营销经济性
营销费用会因更大的销量而摊薄
– （4）采购经济性
批量折扣、单位采购成本降低
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10
（1）固定成本的分摊
规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定成本被更大的产 量所分摊，从而使单位产品的总成本降低。
– 学习效应是一种普遍存在的现象。我们可以用累积产量的高低来间 接地衡量经验的多寡：一个企业生产某种产品的经验，会随着该产 品的累积生产数量增加而增加，这就产生了所谓的学习曲线。
– 人们估计了数千种产品的进步率，平均进步率为0.8。这意味着，如 果企业的累积产出增加一倍，单位成本将下降20％。但是，随着累 积产量进一步增加，学习效应会趋于停滞。
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7
二、成本领先优势的来源
与经营规模有关的成本优势来源 与经营规模无关的成本优势来源 与交易组织有关的成本优势来源
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8
（一）与经营规模有关的成本优势来源
1.规模经济 2.产能利用率 3.学习效应
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9
1.规模经济
规模经济是指因规模扩大而降低了生产或经销单位产品的成本所导致的 经济性。当规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就是规模收 益递增；当规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收 益递减。
若M=0，则盈亏平衡点Q为：
Q F P V
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13
产量、成本、利润之间的联系
金
额
销售收入
盈亏平衡点
亏
利 润
盈额
总 成 变动成Leabharlann 本固定成本0Q精选ppt课件
Q1
《竞争战略分析》PPT课件
29
格兰仕依靠成本领先战略，不仅 在国内市场上战胜了众多国际品 牌，改变了微波炉市场的游戏规 则，而且也使自己能够在国际市 场站稳脚跟。
•
30
差异化战略的概念
• 差异化战略：是指企业产品与竞争对手 产品有明显的区别，形成与众不同的特 点而采取的一种战略
31
皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
• 皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
26
成本领先战略的概念
• 成本领先战略也称低成本战略，是指企 业通过有效降低成本，使企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是在同行 业中最低的成本，从而获取竞争优势的 一种战略。
• 企业要获得成本优势，价值链上的累积 成本（即各种价值活动的成本之和）就 必须低于竞争对手的累积成本。
27
成本领先战略的适用条件
不同市场地位的竞争者战略
市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略
3
竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势
下一步的行动方案
你能分析的结论
你想知道的核心内容
4
2.80/20原则 即管理人员与员工责任分配的80/20原则。 即"关键的少数制约次要 的多数"。
24
市场观念：
“市场唯一不变的法则就是永远在变”，
"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创 造市场"。
格兰仕依靠成本领先战略，不仅 在国内市场上战胜了众多国际品 牌，改变了微波炉市场的游戏规 则，而且也使自己能够在国际市 场站稳脚跟。
•
30
差异化战略的概念
• 差异化战略：是指企业产品与竞争对手 产品有明显的区别，形成与众不同的特 点而采取的一种战略
31
皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
• 皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
26
成本领先战略的概念
• 成本领先战略也称低成本战略，是指企 业通过有效降低成本，使企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是在同行 业中最低的成本，从而获取竞争优势的 一种战略。
• 企业要获得成本优势，价值链上的累积 成本（即各种价值活动的成本之和）就 必须低于竞争对手的累积成本。
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成本领先战略的适用条件
不同市场地位的竞争者战略
市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略
3
竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势
下一步的行动方案
你能分析的结论
你想知道的核心内容
4
2.80/20原则 即管理人员与员工责任分配的80/20原则。 即"关键的少数制约次要 的多数"。
24
市场观念：
“市场唯一不变的法则就是永远在变”，
"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创 造市场"。
竞争战略讲义课件.pptx
聚焦战略的优点
• 相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 • 目标小市场具有很好的成长潜力 • 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 • 企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源
和能力 • 企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来
防御行业中的各种挑战者
聚焦战略的弱点
总成本领先战略案例：格兰仕
• 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1978年成立，先做羽绒， 之后做毛纺。90年初，格兰仕审时度势进入 “微波炉”领域。
• 起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。依托强大的规 模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本 优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段” 的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶 就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响 产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。 企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
五力模型
三种竞争战略模式
• 为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出 选择，获得潜在成功：“总成本领先战略”、“差异化战 略”、和“聚焦战略”。
• 竞争优势是所有战略的核心，企业 要获得竞争优势就必须作出选择， 必须决定希望在哪个范畴取得优势。 全面出击的想法既无战略特色，也 会导致低于水准的表现，它意味着 企业毫无竞争优势可言。
通用分析技术（第一篇）
• 为了制定竞争战略，本书第一篇建立了坚实的分析基础。 这其中包括产业结构分析和竞争者分析。
差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念？
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即“卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
企业的竞争性战略讲义课件.pptx
(7) 企业要有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价和 承受初期的亏损，以攫取市场份额。
(8) 低成本会给企业带来高额边际收益，企业为了保持低成本地位， 可以将这种高额边际收益再投资到新设备上去。这种再投资方 式是维持低成本地位的先决条件。
(9) 实施成本领先战略要求企业在组织上结构分明，责任明确，有 良好的激励措施，进行严格的成本控制以及形式经常和详细的 控制报告。
(二)能有效地防御来自竞争对手的抗争
当其他竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，取得 领先地位的企业仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争 对手增多，尤其是发生价格战时，成本领先地位可以起到保护企业 的作用。
5
(三)能获得高于行业平均水平的利润
低成本企业可以利用低价格的优势从竞争对手那里挖掘销售量 和市场占有率，即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的 企业仍可获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基 础，使其在战略选择上有更多的主动权。
4
二、优势分析
大多数企业在进行战略分析时都把成本领先作为获得竞争优势 的基础。一旦企业在行业范围内取得成本领先地位，那么，它将拥 有以下优势。
(一)能形成进入障碍
利用巨大生产规模和成本优势形成进入障碍，使欲进入该行业 者望而却步。那些导致低成本的因素往往是潜在进入者需要克服的 进入障碍。例如，在某些行业里，大规模生产在降低了产品成本的 同时，也提高了行业的进入障碍。
而忽视了一些间接的或者占总成本较少部分的成本活动。实际上，
任何跑冒滴漏最终形成的都不是一笔小数目的开支，甚至那些看来与
企业无关的后勤活动也往往是成本提升的大户。
11
(四)缺少对价值活动的内在联系的协 调和优化
企业往往等比例地给各部门下达成本降低指标，不考虑各部门的 特殊性。事实上，有些部门成本的提高会导致企业总成本的降低，例 如，研发部门等。
(8) 低成本会给企业带来高额边际收益，企业为了保持低成本地位， 可以将这种高额边际收益再投资到新设备上去。这种再投资方 式是维持低成本地位的先决条件。
(9) 实施成本领先战略要求企业在组织上结构分明，责任明确，有 良好的激励措施，进行严格的成本控制以及形式经常和详细的 控制报告。
(二)能有效地防御来自竞争对手的抗争
当其他竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，取得 领先地位的企业仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争 对手增多，尤其是发生价格战时，成本领先地位可以起到保护企业 的作用。
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(三)能获得高于行业平均水平的利润
低成本企业可以利用低价格的优势从竞争对手那里挖掘销售量 和市场占有率，即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的 企业仍可获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基 础，使其在战略选择上有更多的主动权。
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二、优势分析
大多数企业在进行战略分析时都把成本领先作为获得竞争优势 的基础。一旦企业在行业范围内取得成本领先地位，那么，它将拥 有以下优势。
(一)能形成进入障碍
利用巨大生产规模和成本优势形成进入障碍，使欲进入该行业 者望而却步。那些导致低成本的因素往往是潜在进入者需要克服的 进入障碍。例如，在某些行业里，大规模生产在降低了产品成本的 同时，也提高了行业的进入障碍。
而忽视了一些间接的或者占总成本较少部分的成本活动。实际上，
任何跑冒滴漏最终形成的都不是一笔小数目的开支，甚至那些看来与
企业无关的后勤活动也往往是成本提升的大户。
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(四)缺少对价值活动的内在联系的协 调和优化
企业往往等比例地给各部门下达成本降低指标，不考虑各部门的 特殊性。事实上，有些部门成本的提高会导致企业总成本的降低，例 如，研发部门等。
企业竞争战略分析课件(PPT 44张)
（二）实现差异化战略的途径和条件
1、实施差异化战略必须把 创造价值所需的各种活动 有机连接起来。 2、实现差异战略可以通过 各种方式。事实上企业可 做的能为顾客创造价值的 一切都可以作为差异化的 基础。挑战在于识别能为 顾客创造价值的特征。
（三）差异化战略的风险
1、顾客可能认为差异者与成本领导者的 价格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差 异化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。
（二）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业 内的其他竞争对手更好、更有效率地服务 某一特定细分市场，且服务于小市场的成 本比竞争对手的成本低，或者能够更好地 满足用户的需求。此战略的成功需要企业 去发现需求非常独特并且专业化，以至于 业内一般竞争对手根本未去服务的细分市 场，或者找到业内竞争者做得很差的细分 市场。
（四）差别化战略的适用性
1、可以有很多的途径创造公司的产品与 竞争对手的产品之间的差异，而且购买者 认为这些差异有价值。 2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断 推出新的产品。
三、集中化战略
（一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产 并提供产品或服务，以满足某一特定竞争 性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本 为基础的集中成本领先战略和以差异化为 基础的集中差异化战略。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产 并提供一种顾客认为很重要的与众不同的 产品或服务,并不断地使产品或服务升级以 具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈 的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ， 能成功抵御五种竞争力量。
企业竞争战略的经济学原理-PPT课件
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3 完全竞争与不完全竞争市场
3.1 市场的类型
3.2 完全竞争的条件、特点和厂商决策
3.3 不完全竞争的条件、特点和厂商决策
3.4 垄断的形成和维持
3.5 市场类型、行业竞争程度、产品差异的关系
3.6 完全垄断与自然垄断的关系
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3.6 完全垄断与自然垄断的关系
•自然垄断：由一家企业生产全部的产品最有
效率，多家企业生产会导致总成本提高的情况。 这种情况通常由自然环境造成。 •自然垄断是完全垄断，但完全垄断不一定自 然垄断。
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4.1 博弈论
•博弈论:研究决策主体之间发生冲突时的决策问题 和均衡问题，也是研究理性决策者之间冲突和合 作的理论。 •寡头博弈模型的三个基本因素： •存在两个或两个以上的厂商 •每个厂商都力图实现利润或报酬的最大化 •每个厂商都知道其他厂商的行为会影响其利润
3.1 市场的类型
• 完全竞争市场 • 垄断竞争市场 • 寡头垄断市场
• 完全垄断市场
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3.2.1 完全竞争的条件
• 许许多多的厂商 • 厂商生产的商品完全没有差异 • 厂商和生产要素进出市场完全自由
• 信息完全充分
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3.2.2 完全竞争的特点
1.3.2 需求的收入弹性
Ei=(dQ/Q)/(di/i)
1.3.3 需求的交叉弹性
Exy=(dQx/Qx)/(dPy/Py)
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3 完全竞争与不完全竞争市场
3.1 市场的类型
3.2 完全竞争的条件、特点和厂商决策
3.3 不完全竞争的条件、特点和厂商决策
3.4 垄断的形成和维持
3.5 市场类型、行业竞争程度、产品差异的关系
3.6 完全垄断与自然垄断的关系
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3.6 完全垄断与自然垄断的关系
•自然垄断：由一家企业生产全部的产品最有
效率，多家企业生产会导致总成本提高的情况。 这种情况通常由自然环境造成。 •自然垄断是完全垄断，但完全垄断不一定自 然垄断。
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4.1 博弈论
•博弈论:研究决策主体之间发生冲突时的决策问题 和均衡问题，也是研究理性决策者之间冲突和合 作的理论。 •寡头博弈模型的三个基本因素： •存在两个或两个以上的厂商 •每个厂商都力图实现利润或报酬的最大化 •每个厂商都知道其他厂商的行为会影响其利润
3.1 市场的类型
• 完全竞争市场 • 垄断竞争市场 • 寡头垄断市场
• 完全垄断市场
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3.2.1 完全竞争的条件
• 许许多多的厂商 • 厂商生产的商品完全没有差异 • 厂商和生产要素进出市场完全自由
• 信息完全充分
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3.2.2 完全竞争的特点
1.3.2 需求的收入弹性
Ei=(dQ/Q)/(di/i)
1.3.3 需求的交叉弹性
Exy=(dQx/Qx)/(dPy/Py)
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企业的战略分析.pptx
市场集中度，均衡为合作定价的可能性 越大
反映越快则合作可能越大
订单堆积性、销售交易信息、消费者数 目、需求和成本条件、竞争者间多市场 的接触
3.有效的合作战略：针锋相对
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 1.1.821.1.8Friday, January 08, 2021
温和
肥猫战略
直接效果负 战略效果正
饿狼战略
直接效果负 战略效果负
战略承诺矩阵的应用
战略承诺与战略互补的表现 强硬与温和实现的方式和限制因素 案例分析1： 薄钢浇铸工艺、财务结构与产品竞争
战略承诺的负效应
灵活性和期权价值：投资的期权价值＝ 二期投资间的净现值的差
先投 高接受度，3亿， 概率0. 5低接受度，0.5亿 概率0.5
资
NPV＝0.5×3＋0.5×0.5＝1.75
后投 NPV＝（0.5×2＋0.5×0）/1.1＝1.91
资
假设贴现率为0.1
战略承诺的分析：定位分析、持续性分
析、灵活性分析、判断力分析
三、进入与退出分析
贝恩：进入壁垒的三种形式 三种结构性进入障碍： 关键性资源的控制 规模经济与范围经济 现有企业的市场优势
4.市场绩效与市场结构的关系
价格与集中度：市场越集中，价格趋向 越高（莱昂纳多·韦斯）
在缺少广告的情况下，消费者购买更困 难，价格更高。
资本密集型产业的产业集中度较高，其 产业利润率调整到产业平均利润的时间 更长（科林斯和普雷斯顿）
二、战略承诺与竞争分析
（一）博弈论与战略决策：战略的直接效应 的竞争 功能和利润功能
价格作为市场力量的信号对于进入阻绝 的构成
反映越快则合作可能越大
订单堆积性、销售交易信息、消费者数 目、需求和成本条件、竞争者间多市场 的接触
3.有效的合作战略：针锋相对
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 1.1.821.1.8Friday, January 08, 2021
温和
肥猫战略
直接效果负 战略效果正
饿狼战略
直接效果负 战略效果负
战略承诺矩阵的应用
战略承诺与战略互补的表现 强硬与温和实现的方式和限制因素 案例分析1： 薄钢浇铸工艺、财务结构与产品竞争
战略承诺的负效应
灵活性和期权价值：投资的期权价值＝ 二期投资间的净现值的差
先投 高接受度，3亿， 概率0. 5低接受度，0.5亿 概率0.5
资
NPV＝0.5×3＋0.5×0.5＝1.75
后投 NPV＝（0.5×2＋0.5×0）/1.1＝1.91
资
假设贴现率为0.1
战略承诺的分析：定位分析、持续性分
析、灵活性分析、判断力分析
三、进入与退出分析
贝恩：进入壁垒的三种形式 三种结构性进入障碍： 关键性资源的控制 规模经济与范围经济 现有企业的市场优势
4.市场绩效与市场结构的关系
价格与集中度：市场越集中，价格趋向 越高（莱昂纳多·韦斯）
在缺少广告的情况下，消费者购买更困 难，价格更高。
资本密集型产业的产业集中度较高，其 产业利润率调整到产业平均利润的时间 更长（科林斯和普雷斯顿）
二、战略承诺与竞争分析
（一）博弈论与战略决策：战略的直接效应 的竞争 功能和利润功能
价格作为市场力量的信号对于进入阻绝 的构成
相关主题
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告、掠夺式广告。
• 2.价格歧视
– 对不同价格弹性的顾客收不同价格
• 3.捆绑战略（Bundling）
获取得市场力量
• 4.蛙跳竞争
– 推出新产品的时机； – 采用新科技进入
• 5.技术领先/跟随
– 成本、先行者利益、独特科技能力、专利保护等
• 6.鼓鼓钱袋
– 打价格战，然后将其收购 – 发布信息使对手重新考虑在反对中生存下去的能力
上游一体化的经济 战略核心 下游一体化的经济
规模经济
垄断经济
企业能力系统：内部结构
内部治理
企
高阶层与战略逻辑
业
可
结构/规则/流程/系统/文化
利 用
技术资源/信誉与关系/资金/基本设施
资 源
技术研发 产品设计 生产 品牌 分销 服务 产品
1.1 企业发展的经济模型
• 2.战略管理的契约模型
新领域
多样化 联盟
观点透视：用博弈论制定战略
• 成功的经营战略是积极地塑造你参与的博弈(竞赛)， 而不是仅仅参加你发现的博弈(竞赛)。
• 重视合作竞争（Coopetition）:赢—赢与赢-失并重； 创造价值与分配价值。
• 公司的价值网络中有哪些参与者(局中人)？ • 辩识竞赛的各个要素：PARTS—Players(局中人),
改变市场
相容?Y N
内部发展/联盟/收购 加强管理/精进
竞争 优势
低成本 差异化
接 下页
2.2 产业组织与竞争战略基本框架
纵向手段
主要 厂商
现有厂商 竞争或
间竞争
合谋
竞争
价格竞争 口号管理
进入阻绝
合谋
水平市场
市场 力量 手段
进入阻绝
• 1.品牌扩散(Brand Proliferation) • 2. 限制定价(Limit Pricing) • 3.掠夺性定价(Predatory Pricing) • 4. 过剩生产能力 • 5. 经验曲线定价 • 6.提高对手成本(如加大广告等) • 7.休眠专利或专利侵权诉讼 • 8.抢先控制关键资源(如投入或销售渠道)
• 1.默契合谋
合谋
– 授权对手或转包
– 触发战略 (针锋相对、冷酷触发等)
– 最惠消费者条款
– 价格领导
– 统一交付价格
– 提前宣布价格变更
– 存货与待交货定单的战略运用
• 2.公开合谋
– 社交、固定价格、划分市场等
获取市场力量
• 1.产品差别化
– 垂直差别化；品质与信息、最适产品线广度； – 水平差别化：产品特色定位 – 知觉性差别化：说服性广告、信息性广告、合作式广
• 企业战略涉及战略核心的创建、保护、 利用、发展与更新；
• 战略核心的创建涉及企业家精神；保护 涉及内部激励计划、合同、文化等；利 用涉及联盟方式与竞争定位；发展与更 新涉及有计划的改变与学习和适应的结 合等。
1.3 企业战略：一定时期内资源 租金净现值最大化
• 租金的三种类型：
– 熊比特租金/创新租金：产品/工艺等 – RICHADESON/稀缺资源：自然资源/技术 – 钱伯仑式/垄断租金：利用市场地位/市场力
• 战略核心是人、技术、物等资源，以及 能力的有机结合，它具有价值、稀缺性、 不易模仿性、互补性等特征；
• 战略核心之所以有价值，是因为它与战 略性行业要素相匹配，而后者是由顾客、 竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、 互补品等各种行业力量决定的。
1.2 企业：战略管理的 整合观点（二）
• 企业发展的实质是战略核心的经济化利 用与积累；
入局；2）相信改变竞赛必然以其他损失为代价-双赢而 非零和；3）必须寻找其他人难以做的-模仿有时可能是 有益的；4）看不见竞赛的全局-顾客/供应商、替代者/ 互补者；5）方法上的失败；6）一劳永逸-持续的
2.2 产业组织与竞争战略基本框
产业与竞争
资源架与
能力
维持竞争 优势
分析
成功关键 因素(KSFs)
应的资产/技能；
• 典型工具：
– 三种一般竞争战略/价值链
2.1 产业组织理论的基本观点
• 新IO理论：以博弈论为重点的分析
– 企业的行为可以影响其他参与者的行为，进 而影响产业结构
– 通过企业的战略行为（影响其他人的行为或 预期），优化产业结构；如限制定价/过量 产能承诺信号；
• 典型工具：
– 价值网；合谋等
组织文化： 理念/质量观/变革
职能差异 （技能与经验）
文化差异 （组织态度）
2.1 产业组织理论的基本观点
• 传统的IO理论：
– 产业结构-行为-绩效之关系 – 竞争政策：消除垄断/垄断竞争行为，鼓励充分竞争； – 战略理论：形成“良性”产业结构，对抗五种力量 – 战略含义：选择良性产业/细分市场、定位、获得相
企业竞争战略与经济学分析
概述与基本框架
主要议题
• 企业与战略的经济学模型； • 产业组织（IO）理论与竞争战略； • 资源基础观（RBV）与竞争战略； • 制度基础观（IBV）与竞争战略； • 描述、解释和预测中国企业的竞争战略
1.1企业发展的经济模型
• 1.以战略核心为基础的经济化
内部资本 市场经济 范围经济
量获得租金（Market Power）；
• 作为获取租金净现值最大化的战略：
– 三类租金获取行动及其平衡
资源类型
能力差异类型
可持续/知识产权/
非法律环境下资产 声誉/网络/数据库
规制差异 （法律保护）
地位差异 （先前行动）
能力
技能/诀窍： 员工/供应商/分配
互补者联盟
上游联盟
战略核心
下游联盟
横向联盟
顾客 供应源
竞争者
1.1 企业发展的经济模型
• 3.战略管理的整合模型
替代品
多样化 联盟
互补品
上游联盟
战略核心
下游联盟
横向联盟
顾客 供应源
竞争者
1.2 企业：战略管理的 整合观点（一）
• 企业是基于战略核心的契约联盟；
• 契约联盟包括合资、授权、特许、其他 长期契约等形式；
Added Values(附加价值),Rules(规则),Tactics(策 略),Scope(范围)。 • 成功的经营战略始于估价并改变竞赛的一个或多个要 素（战略杠杆）。
公司的价值网络与竞争战略
• 改变局中人：供应商/顾客；替代者/互补者等。 • 改变附加价值：提高自己的/降低别人的。 • 改变规则：MCC条款（Meet-the-competition Clause）。 • 策略：改变对手对你的理解。 • 改变范围：利用各种竞赛时间与空间上的联系。 • 战略的陷阱：1）认为必须接受你现在的竞赛-做局而非
• 2.价格歧视
– 对不同价格弹性的顾客收不同价格
• 3.捆绑战略（Bundling）
获取得市场力量
• 4.蛙跳竞争
– 推出新产品的时机； – 采用新科技进入
• 5.技术领先/跟随
– 成本、先行者利益、独特科技能力、专利保护等
• 6.鼓鼓钱袋
– 打价格战，然后将其收购 – 发布信息使对手重新考虑在反对中生存下去的能力
上游一体化的经济 战略核心 下游一体化的经济
规模经济
垄断经济
企业能力系统：内部结构
内部治理
企
高阶层与战略逻辑
业
可
结构/规则/流程/系统/文化
利 用
技术资源/信誉与关系/资金/基本设施
资 源
技术研发 产品设计 生产 品牌 分销 服务 产品
1.1 企业发展的经济模型
• 2.战略管理的契约模型
新领域
多样化 联盟
观点透视：用博弈论制定战略
• 成功的经营战略是积极地塑造你参与的博弈(竞赛)， 而不是仅仅参加你发现的博弈(竞赛)。
• 重视合作竞争（Coopetition）:赢—赢与赢-失并重； 创造价值与分配价值。
• 公司的价值网络中有哪些参与者(局中人)？ • 辩识竞赛的各个要素：PARTS—Players(局中人),
改变市场
相容?Y N
内部发展/联盟/收购 加强管理/精进
竞争 优势
低成本 差异化
接 下页
2.2 产业组织与竞争战略基本框架
纵向手段
主要 厂商
现有厂商 竞争或
间竞争
合谋
竞争
价格竞争 口号管理
进入阻绝
合谋
水平市场
市场 力量 手段
进入阻绝
• 1.品牌扩散(Brand Proliferation) • 2. 限制定价(Limit Pricing) • 3.掠夺性定价(Predatory Pricing) • 4. 过剩生产能力 • 5. 经验曲线定价 • 6.提高对手成本(如加大广告等) • 7.休眠专利或专利侵权诉讼 • 8.抢先控制关键资源(如投入或销售渠道)
• 1.默契合谋
合谋
– 授权对手或转包
– 触发战略 (针锋相对、冷酷触发等)
– 最惠消费者条款
– 价格领导
– 统一交付价格
– 提前宣布价格变更
– 存货与待交货定单的战略运用
• 2.公开合谋
– 社交、固定价格、划分市场等
获取市场力量
• 1.产品差别化
– 垂直差别化；品质与信息、最适产品线广度； – 水平差别化：产品特色定位 – 知觉性差别化：说服性广告、信息性广告、合作式广
• 企业战略涉及战略核心的创建、保护、 利用、发展与更新；
• 战略核心的创建涉及企业家精神；保护 涉及内部激励计划、合同、文化等；利 用涉及联盟方式与竞争定位；发展与更 新涉及有计划的改变与学习和适应的结 合等。
1.3 企业战略：一定时期内资源 租金净现值最大化
• 租金的三种类型：
– 熊比特租金/创新租金：产品/工艺等 – RICHADESON/稀缺资源：自然资源/技术 – 钱伯仑式/垄断租金：利用市场地位/市场力
• 战略核心是人、技术、物等资源，以及 能力的有机结合，它具有价值、稀缺性、 不易模仿性、互补性等特征；
• 战略核心之所以有价值，是因为它与战 略性行业要素相匹配，而后者是由顾客、 竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、 互补品等各种行业力量决定的。
1.2 企业：战略管理的 整合观点（二）
• 企业发展的实质是战略核心的经济化利 用与积累；
入局；2）相信改变竞赛必然以其他损失为代价-双赢而 非零和；3）必须寻找其他人难以做的-模仿有时可能是 有益的；4）看不见竞赛的全局-顾客/供应商、替代者/ 互补者；5）方法上的失败；6）一劳永逸-持续的
2.2 产业组织与竞争战略基本框
产业与竞争
资源架与
能力
维持竞争 优势
分析
成功关键 因素(KSFs)
应的资产/技能；
• 典型工具：
– 三种一般竞争战略/价值链
2.1 产业组织理论的基本观点
• 新IO理论：以博弈论为重点的分析
– 企业的行为可以影响其他参与者的行为，进 而影响产业结构
– 通过企业的战略行为（影响其他人的行为或 预期），优化产业结构；如限制定价/过量 产能承诺信号；
• 典型工具：
– 价值网；合谋等
组织文化： 理念/质量观/变革
职能差异 （技能与经验）
文化差异 （组织态度）
2.1 产业组织理论的基本观点
• 传统的IO理论：
– 产业结构-行为-绩效之关系 – 竞争政策：消除垄断/垄断竞争行为，鼓励充分竞争； – 战略理论：形成“良性”产业结构，对抗五种力量 – 战略含义：选择良性产业/细分市场、定位、获得相
企业竞争战略与经济学分析
概述与基本框架
主要议题
• 企业与战略的经济学模型； • 产业组织（IO）理论与竞争战略； • 资源基础观（RBV）与竞争战略； • 制度基础观（IBV）与竞争战略； • 描述、解释和预测中国企业的竞争战略
1.1企业发展的经济模型
• 1.以战略核心为基础的经济化
内部资本 市场经济 范围经济
量获得租金（Market Power）；
• 作为获取租金净现值最大化的战略：
– 三类租金获取行动及其平衡
资源类型
能力差异类型
可持续/知识产权/
非法律环境下资产 声誉/网络/数据库
规制差异 （法律保护）
地位差异 （先前行动）
能力
技能/诀窍： 员工/供应商/分配
互补者联盟
上游联盟
战略核心
下游联盟
横向联盟
顾客 供应源
竞争者
1.1 企业发展的经济模型
• 3.战略管理的整合模型
替代品
多样化 联盟
互补品
上游联盟
战略核心
下游联盟
横向联盟
顾客 供应源
竞争者
1.2 企业：战略管理的 整合观点（一）
• 企业是基于战略核心的契约联盟；
• 契约联盟包括合资、授权、特许、其他 长期契约等形式；
Added Values(附加价值),Rules(规则),Tactics(策 略),Scope(范围)。 • 成功的经营战略始于估价并改变竞赛的一个或多个要 素（战略杠杆）。
公司的价值网络与竞争战略
• 改变局中人：供应商/顾客；替代者/互补者等。 • 改变附加价值：提高自己的/降低别人的。 • 改变规则：MCC条款（Meet-the-competition Clause）。 • 策略：改变对手对你的理解。 • 改变范围：利用各种竞赛时间与空间上的联系。 • 战略的陷阱：1）认为必须接受你现在的竞赛-做局而非