企业战略管理：方法、案例与实践 教学课件 作者 肖智润 (09)【肖智润主编：《企业战略管理》第九章】(2
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《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
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广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
《企业战略管理》PPT课件
以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。
其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成员的一
致性行为。
（二）战略管理的基本理念
对战略管理及战略管理因素的不同认识形成了不同的战略管理学派， 其
中影响较大的有设计学派、计划学派和定位学派：
1、设计学派
认为战略管理包括两部分：
战略的制定：包括分析外部环境提供的机会和威胁，内部的优势和劣
战略是计划
为实现预定目标而制定 是对未来行动的有意识的安排
首先，战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列 连续的、有意识的行动，战略规划就是企业的长远计划。
其次，战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领，成为组织 成员一致的行动目标。
整理ppt
4
战略是定位
第一章 企业战略管理概述 在特定环境中企业的环境定位
对企业未来发展愿景的描绘
首先，战略是企业与环境的纽带，是决定企业在环境中位置的方法． 即企业资源应集中于特定的产品—市场位置。
其次，战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略。 企业有定位、有策略才能在市场中生存和发展。
战略是模式
企业长期稳定发展的模式 管理者理性思维模式的反映
首先，战略反映企业长期的行为导向，并强化企业的行为模式，这种行
企业战略管理
企业战略管理
李万明 教授
石河子大学经管学院 2012年2月
整理ppt
1
第一章 企业战略管理概述
第一章 企业战略管理概述
一、战略管理的基本理念
战略一词源于军事，是指对战争全局的策划和指挥，即 根据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，从战 争本身的规律出发，对战争的全局及各主要方面所制定 的方针、政策和策略
战略与细节决定成败-肖智军(中国制造业09高峰会)
12
合众资源集团
事例： 检查安全罩是否牢固，检查传送带是 否过于松动。
13
合众资源集团
意识四
在一定的原则指导下工作
某企业原则一： 车间里所有原材料、半制品不许落地！ 某企业原则二： 现场纸箱不允许放在地上！ 某企业原则三： 现场不允许出现纸箱（全部换成胶箱） 某企业原则四： 必须明确物品的定点、定容、定量
合众资源集团
战略与细节均决定成败
（六大意识 及 生产管理战略） 生产管理战略）
肖智军
1
合众资源集团
金融危机 落后生产力之危 先进生产力之机
2
合众资源集团
中国制造企业 急需厘清的六大管理意识
意识一：认清楚管理的最高境界是什么？ 意识二：在作业标准、问题分析与对策、报告等文件 资料中建议禁止的五大词语 意识三：作业标准必须具有可操作性 意识四：在一定的原则指导下工作 意识五：按计划完成生产不是中层管理者的功劳 意识六：制造成本与生产方式密切相关
在作业标准、问题分析与对策、报告等文件、 资料中建议禁止的五大词语
禁用词 企业中经常出现的现象 差错原因分析 质量意识差 工人质量意识差 对策 加强质量意识教育
与难以把握的质量意识、责任心、认真仔细等 要求相比，抓改善，激发员工的潜能与智慧、 营造追求卓越的改善文化更为重要
9
合众资源集团
在作业标准、问题分析与对策、报告等文件、 资料中建议禁止的五大词语
30
合众资源集团
不增加设备，也能缩短制造周期的秘密 不增加设备， Q（流量）=S（面积）* V（流速） （流量） （面积） （流速） 即： V（流速）= Q（流量）/ S（面积） （流速） （流量） （面积） 因为流量 不变 因为流量Q不变：每天设备的产能是固定的 流量 不变： 所以面积 越小，流速V就越大 面积S越小 就越大…… 所以面积 越小，流速 就越大
企业战略管理课程教学改革初探
和 战 略 实 施 的 关 键 性 约 束 条 件 ， 细 地 了解 相 关 原 理 、 要 路 详 主 养 学 生 的 战 略 管 理 操 作 能 力 。 随着 科 学 技 术 的 迅 猛 发 展 ， 们 人 １ 实 践 性 教 学 的 设 计 思 想 。 实践 性 教 学 设 计 的 思 想 应 从 ．
业 高层 管 理 工 作 的 能 力 。尽 管 企 业 家 的才 能 很 难 通 过 学 校 培 养
内容 ， 以便 在 正 式 教 学 课 堂 内取 得 实效 。 （） 验 室 实 践 环 节 。 ２实
来 获 得 ， 略 管 理 才 能 还 是 可 以通 过 学 习 、 过 有 效 的 教 学 培 有 的 实 践 内容 ， 竞 争 战 略 沙 盘 模 拟 等 ， 安 排 在 实 验 室 内进 战 通 如 可 养 出来 的 。关 键 是 要 给 学 生 提 供 一 个 模 拟 实 践 的企 业 环 境 与 锻 行 ， 求 学 生 事 前 分 好 组 ， 定 小组 负 责 人 ， 习好 实 践 内容 。 要 选 预
职 业 被 膏
企 业战 略 管理课 程教 学 改革初 探
肖智 润
（ 上海第二 工业大学经济管理 学院， 上海 ２ １０ ） Ｏ ９ ２ 【 摘 要】 阐述 了企业 战略 管理 学科在人 才培养 中的地位 和作用 ， 对企 业战略管理课 程教 学 内容体 系进行 了提 炼整合 ， 并对
课程教 学内容安排与 实践性教 学改革方法进行 了探讨 。 【 关键词】 企业战略 管理 ； 课程 ； 学改革 教
炼机会 ， 并辅 之 以适 当 的教 学 手 段 与 方 法 。目前 ， 本 科 院 校 都 在 实 验 室 模 拟 更 有 一种 亲 身感 受 的体 验 ， 果 更好 。（） 程 外 各 效 ３课 已将“ 企业 战略 管 理 ” 课程 列 为 管理 类 专 业 的专 业 基 础 课 。我 校 实践环节 。利用短学期 （ ６周） 内的实习实训环节 ， 要求学生 （ 可
业 高层 管 理 工 作 的 能 力 。尽 管 企 业 家 的才 能 很 难 通 过 学 校 培 养
内容 ， 以便 在 正 式 教 学 课 堂 内取 得 实效 。 （） 验 室 实 践 环 节 。 ２实
来 获 得 ， 略 管 理 才 能 还 是 可 以通 过 学 习 、 过 有 效 的 教 学 培 有 的 实 践 内容 ， 竞 争 战 略 沙 盘 模 拟 等 ， 安 排 在 实 验 室 内进 战 通 如 可 养 出来 的 。关 键 是 要 给 学 生 提 供 一 个 模 拟 实 践 的企 业 环 境 与 锻 行 ， 求 学 生 事 前 分 好 组 ， 定 小组 负 责 人 ， 习好 实 践 内容 。 要 选 预
职 业 被 膏
企 业战 略 管理课 程教 学 改革初 探
肖智 润
（ 上海第二 工业大学经济管理 学院， 上海 ２ １０ ） Ｏ ９ ２ 【 摘 要】 阐述 了企业 战略 管理 学科在人 才培养 中的地位 和作用 ， 对企 业战略管理课 程教 学 内容体 系进行 了提 炼整合 ， 并对
课程教 学内容安排与 实践性教 学改革方法进行 了探讨 。 【 关键词】 企业战略 管理 ； 课程 ； 学改革 教
炼机会 ， 并辅 之 以适 当 的教 学 手 段 与 方 法 。目前 ， 本 科 院 校 都 在 实 验 室 模 拟 更 有 一种 亲 身感 受 的体 验 ， 果 更好 。（） 程 外 各 效 ３课 已将“ 企业 战略 管 理 ” 课程 列 为 管理 类 专 业 的专 业 基 础 课 。我 校 实践环节 。利用短学期 （ ６周） 内的实习实训环节 ， 要求学生 （ 可
企业战略管理完整版教学ppt课件全套教程
➢ 职能部门战略的侧重点在于：如何贯彻企业的总体目 标；职能目标的论证及其细分，如规模与生产能力、 主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市 场目标等；确定职能部门的战略重点和主要战略措施； 战略实施中的风险分析和应变能力分析。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
企业战略管理教材(PPT 64页)
维基百科是改变Google根据页面互相链接数 量来判断网页重要性的PageRank算法，调 用大众智慧的的方式来由参与者判断一个网 页的链接分类与关键词归属。维基要做 Google的杀手。
维基（Wiki）模式：改变了传统知识创造模 式的新模式：
斯隆的分权决策，韦尔奇的无边界群策群力， 伊梅尔特的梦想会议，IBM的innovation Jam，一些企业的共同解决会议
领导艺术与方法
下篇：战略能力规划与战略对策
领导艺术与方法
明道：
做业务不等于做企业 做企业一定要做收入增加 做企业一定要做资产增值
领导艺术与方法
41
• 要做制度完善
• 要做企业文化
• 要做能力提升
• 要做基因改变
– 案例分析：
查尔斯·科芬是怎么建造企业基因的。他说企业有两种精神，企业有两种宪法， 有两种原则，企业有两种制度： 一种叫宪法性的精神，宪法性的原则、宪法性的制度; 一种叫具体性的精神、具体性的原则、具体性的制度。
领导艺术与方法
威威胁就是对企业生存和发展的危害和风险 要深刻认识威胁的实质挑战
❖ 政治法律因素
❖ 宏观经济原因
❖ 科学技术因素
❖ 社会文化因素
❖
产业内外威胁
❖ 企业自身问题
❖
偶发突发事件
领导艺术与方法
今天、明天、未来 百年公司的战略研究工具—— 战略分析与情景规划模型
战略分析
现实竞争分析： 宏观环境分析 产业环境分析 竞争现状分析 企业自身分析
企业如何面对变革的时代?(技术.模式.产品. 服务)
领导艺术与方法
23
中篇：战略、战略管理及战略分析与洞察
领导艺术与方法
什么是战略
《企业战略管理》第九章】
9.3 资源配置的原则和方法
• 9.3.1 资源配置原则 • 1．抓住产业成功的关键要素 • 企业中的优良资源应首先满足于产业关键的成功要素和需完成的关键任
务。
• 2．把握任务时序上的缓急 • 企业在分配资源时，要明确各项战略任务的优先次序，按任务时序配置
资源。
• 3．保留适当的战略资源冗余 • 企业按任务或目标来分配资源，其实只是一种计划，这种计划是以“预
• 一、资源规划与配置主要内容
•
在过去的几年里，福特公司强调了三种主要的资源规划与配置。这
些资源配置是针对福特公司的顾客、设施、设备和雇员。除了对它的消
费者和雇员承担义务之外，福特公司还继续采用旨在实现它的社会责任
的战略。
• 二、对中国的汽车公司的启示
• （1）顾客关系是福特汽车公司最为重要的部分，中国的汽车企业也 应该在对资源的规划与配置上加强对顾客的重视程度。
• 2．阐述企业战略与资源的关系。 • 3．如何进行公司层的资源配置？ • 4．资源规划应该解决什么问题？制定规划的常用工具有
哪些？ • 5．企业使用资源的10个原则是什么？ •
2019年10月15日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
实践项目
• 任选一个你熟悉的公司（或者你打算创办一家公司），为 其选择一个战略发展方案，并制定实现该方案的详细资源计 划，撰写资源计划书。
计”为基础的，具有很多不确定性。为了确保目标完成，或提高可靠性， 企业需要有一定量的资源冗余。
• 4．战略导向的资源配置 • 战略资源配置既要立足于当前，更要着眼于未来战略导向。。
2019年10月15日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
9.3 资源配置的原则和方法
企业战略管理培训课件(PPT 57页)
与拓展，寻找新的利润增长点。
善。
6品牌劣势： 由5经于销奔商驰劣的势豪 华 车 定 位 ， 在 价 格在上经臂销商同发类展竞方争面对，手过慢如的宝网马络、发展速度使 奥奔迪驰高落后，于造竞成争目对标手消的网费络群发较展窄，，给品牌扩 并张且计一划造旦成发了起阻价碍格，战也影，响奔了驰市将场销售业务。 处于明显的劣势。
速 反对 国馈内成悄 为然 兴主起要的 中的档劣车 势消 费。市另场 少外有，涉 D猎M，S 售
面对飞速上涨的油价以及国家节能减排，保护
后 维环 境修政软策 件的 提数出据， 高与档实车 际已 经数不据再 有相昔差日 巨的 辉大 ，
系 统煌 ，数企据业 不需 要准提确早 对这中种档 状车 消况费也市 场应进该行 尽开 发快 改
汽车品牌独占，如 奔驰 宝马 奥迪 雷克萨 斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批 量生产的顶级豪华汽车品牌，如 法拉利保时 捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场， 必须投入大量的研发资金开发新车型，还要 承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中 国自主汽车品牌还不可能进入该高档豪华细 分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的竞 争，因此很少有潜在进入者威胁到斯采用的是统一定价的模式，而且得 益
买 于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低，
者 而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏
的 感，
讨 并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场
价的
还 供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于
价供
能 力
不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能 力。
。
3.潜在竞争者进入的能力： 在中国的豪车领域，一直基本由几个国外
应商和客户不能及时收、付款。财务部门的岗
激励作用。同时，员工晋升的时间较长，机会
善。
6品牌劣势： 由5经于销奔商驰劣的势豪 华 车 定 位 ， 在 价 格在上经臂销商同发类展竞方争面对，手过慢如的宝网马络、发展速度使 奥奔迪驰高落后，于造竞成争目对标手消的网费络群发较展窄，，给品牌扩 并张且计一划造旦成发了起阻价碍格，战也影，响奔了驰市将场销售业务。 处于明显的劣势。
速 反对 国馈内成悄 为然 兴主起要的 中的档劣车 势消 费。市另场 少外有，涉 D猎M，S 售
面对飞速上涨的油价以及国家节能减排，保护
后 维环 境修政软策 件的 提数出据， 高与档实车 际已 经数不据再 有相昔差日 巨的 辉大 ，
系 统煌 ，数企据业 不需 要准提确早 对这中种档 状车 消况费也市 场应进该行 尽开 发快 改
汽车品牌独占，如 奔驰 宝马 奥迪 雷克萨 斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批 量生产的顶级豪华汽车品牌，如 法拉利保时 捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场， 必须投入大量的研发资金开发新车型，还要 承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中 国自主汽车品牌还不可能进入该高档豪华细 分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的竞 争，因此很少有潜在进入者威胁到斯采用的是统一定价的模式，而且得 益
买 于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低，
者 而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏
的 感，
讨 并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场
价的
还 供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于
价供
能 力
不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能 力。
。
3.潜在竞争者进入的能力： 在中国的豪车领域，一直基本由几个国外
应商和客户不能及时收、付款。财务部门的岗
激励作用。同时，员工晋升的时间较长，机会
《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)
3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。
肖智润主编：《企业战略管理》第四章(09)PPT课件
2021年4月2日星期五
高等院校“十二五”应用型规划教材
18
❖ 4．组织效能分析
❖ 进行组织效能分析时可以从多个角度进行： ❖ （1）从分析组织任务分解入手，对组织任务分解的合理性作出判断。 ❖ （2）从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。 ❖ （3）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 ❖ （4）从分析组织结构入手，确定是否适应未来战略方向。 ❖ （5）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门
企业战略管理
——方法、案例与实践
肖智润 主编
机械工业出版社 2014年7月第1版
Chapter 4
第4章 企业内部条件分析
2021年4月2日星期五
高等院校“十二五”应用型规划教材
2
名言警句
企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛 水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领 导者必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在 这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的板头”的 优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来 打造自己的核心竞争力。
❖ （5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
❖ 例如：表4-10所示为A公司的内部因素评价矩阵。通过IFE矩 阵可以总结和评价该公司各个职能领域的优势和弱点，并为确 定和评价这些领域之间的关系提供依据。
2021年4月2日星期五
高等院校“十二五”应用型规划教材
28
4.5 战略综合分析方法
2021年4月2日星期五
高等院校“十二五”应用型规划教材
13
❖ 1．企业财务能力分析
❖ 要分析、判断一个企业的经营能力，首先必须分析 企业的财务状况，因为企业的财务报表和资料记录了企 业经营的整个过程和绩效水平。分析企业财务状况广泛 使用的方法是财务比率分析。
02肖智润主编企业战略管理
2020年2月28日星期五
高等院校“十二五”应用型规划教材
4
❖ 学习目标 ◆ 1）了解企业使命和愿景的基本内涵 ◆ 2）理解企业使命和愿景的区别所在 ◆ 3）理解使命、愿景和目标在战略管理中的
特殊作用
◆ 4）掌握如何确立使命、愿景和战略目标
2020年2月28日星期五
高等院校“十二五”应用型规划教材
，同时又很灵活，为人们留有创新的空间。
❖ 第五，易于沟通。
2020年2月28日星期五
高等院校“十二五”应用型规划教材
10
❖ 3．企业愿景的确立 ❖ 企业在制定愿景时，一定要做好充分的部署和安排。具
体来说可按以下步骤进行： ❖ (1) 高调宣传。 ❖ (2) 召开会议。 ❖ (3) 分类筛选。 ❖ (4) 反复修改。 ❖ (5) 最终定稿。 ❖ 愿景设计的结果，形成一个上下都认同的企业愿景。 ❖ 【战略专栏2-1】 企业愿景宣言举例
❖ 企业使命一般包括企业哲学和企业宗旨两方面的内容。 ❖ 1. 企业哲学（核心价值观）
❖ 企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、
态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作 用或如何起这种作用的一个抽象反映。
2．企业宗旨（核心目的）
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以 及应成为什么性质的企业或组织类型。
2020年2月28日星期五
高等院校“十二五”应用型规划教材
11
❖列出一些公司有效的愿景宣言例子。
2020年2月28日星期五
高等院校“十二五”应用型规划教材
12
1.2 企业使命
❖ 2.2.1 企业使命的概念 ❖ 企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担
(03)【肖智润主编：《企业战略管理》第三章】(2014-09)
2018年11月22日星期四
高等院校“十二五”应用型规划教材
18
2.产业关键因素分析的战略意义 如果一个企业的战略管理者能够敏锐洞察所处行业的成 功关键因素，使企业的战略有效建立在本行业的成功关 键因素之上，该企业就可以在此后的战略实施过程中通 过不断强化这些关键因素来获取持久的竞争优势。
2018年11月22日星期四
高等院校“十二五”应用型规划教材
23
（5）其他类型的成功关键因素： ① 专利保护； ② 总成本领先或很低； ③ 消费者中享有良好的声誉和形象； ④ 便利的设施选址（对很多的零售业务非常重要）； ⑤ 获得财务资本支持的能力。
2018年11月22日星期四
高等院校“十二五”应用型规划教材
21
（3）与技能相关的成功关键因素： ①员工素质高，专业能力出色（对于诸如咨询、投资顾 问、会计事务所等专业服务型企业尤其重要）； ② 优良的专有设计技能（对于时装等行业尤为重要） ； ③ 质量控制诀窍； ④ 创造性改进和开发产品的能力； ⑤ 快速将新产品成功推向市场的能力； ⑥ 组织能力； ⑦ 完善的信息系统； ⑧ 拥有较多的诀窍和经验； ⑨ 对市场环境变化的快速反应能力。
2018年11月22日星期四
高等院校“十二五”应用型规划教材
13
3.3.2 产业环境中的竞争状况分析 产业环境中的竞争状况分析一般采用波特的五力模型， 如下图所示。
2018年11月22日星期四
高等院校“十二五”应用型规划教材
14
1．潜在进入者威胁 所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为 竞争者的企业。 2．现有企业之间的竞争 现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系 和程度。 3．替代品的压力 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能 的产品。
《企业战略管理》课程案例教学的探索与实践
在于其实施过程， 应做 到课 前充分准备 、 课 中充分互动 以及课后充分总结。
【 关键词】 战略管理； 案例教 学；略管理课程教学改革 的趋势
施 战 略 管 理 的异 同 ， 从 而 横 向 比较 以便 加 深 学 生 对 企 业 实 施 战 了１ ２ ０ 个 企业 战略 管 理 相 关 案 例 ， 并 随 时 更 新丰 富 了 案例 库 ，
例教学时企业战略管理实践教学的重要形式 ， 同时应该把握好 转换角色， 教师应该从主体角色转换 为引导者 的角色 。学生 是
学 生 是 案 例 教 学过 程 的 主体 、 让学生参与、 创造创景、 知 识 可 操 企 业 战 略 管理 课 程 案 例 教 学 的 主 体 ， 任 课 教 师 应 注 意 挖 掘 和 发 作性强、 因材施教、 重 讨 论 等六 个 原 则 性 问题 。丁钊 （ ２ ０ １ ０ ） 认 为 挥 学 生 的 主观 能动 性 和 积 极 性 。 在 课 堂 案 例 讨 论过 程 中 ， 每 个 通 过 明确 案 例 教 学 目 的 、 加 强案例库建设 、 强 化 过 程 互 动 等 改 组 推 荐 一 个 同 学 ， 以幻 灯 片 的 形 式 ， 向全 班 同 学 阐 述 案 例 涉 及 进 该 课程 的案 例 教 学 。肖智 润 （ ２ ０ １ １ ） 根 据 企 业 战 略 管理 课 程 特 的思 考 问题 ， 并发表本 组的看法 ， 同 时 接 受 其 他 小 组 同学 或 任 征及实际经验 ， 就 如 何 开展 战 略 管 理 案 例 教 学 进 行 了 实 质 性 分 课 老 师 的提 问 ， 并 亲 自或 请 本 小 组 的 同 学 回 答 提 问 ， 最 后 根 据
职业教育
《 企业战略 管理》 课程案例教 学的 探 索 与实践
【 关键词】 战略管理； 案例教 学；略管理课程教学改革 的趋势
施 战 略 管 理 的异 同 ， 从 而 横 向 比较 以便 加 深 学 生 对 企 业 实 施 战 了１ ２ ０ 个 企业 战略 管 理 相 关 案 例 ， 并 随 时 更 新丰 富 了 案例 库 ，
例教学时企业战略管理实践教学的重要形式 ， 同时应该把握好 转换角色， 教师应该从主体角色转换 为引导者 的角色 。学生 是
学 生 是 案 例 教 学过 程 的 主体 、 让学生参与、 创造创景、 知 识 可 操 企 业 战 略 管理 课 程 案 例 教 学 的 主 体 ， 任 课 教 师 应 注 意 挖 掘 和 发 作性强、 因材施教、 重 讨 论 等六 个 原 则 性 问题 。丁钊 （ ２ ０ １ ０ ） 认 为 挥 学 生 的 主观 能动 性 和 积 极 性 。 在 课 堂 案 例 讨 论过 程 中 ， 每 个 通 过 明确 案 例 教 学 目 的 、 加 强案例库建设 、 强 化 过 程 互 动 等 改 组 推 荐 一 个 同 学 ， 以幻 灯 片 的 形 式 ， 向全 班 同 学 阐 述 案 例 涉 及 进 该 课程 的案 例 教 学 。肖智 润 （ ２ ０ １ １ ） 根 据 企 业 战 略 管理 课 程 特 的思 考 问题 ， 并发表本 组的看法 ， 同 时 接 受 其 他 小 组 同学 或 任 征及实际经验 ， 就 如 何 开展 战 略 管 理 案 例 教 学 进 行 了 实 质 性 分 课 老 师 的提 问 ， 并 亲 自或 请 本 小 组 的 同 学 回 答 提 问 ， 最 后 根 据
职业教育
《 企业战略 管理》 课程案例教 学的 探 索 与实践
企业战略管理--理念与方法讲义(PPT 172页)
能为组织提供竞争优势的资源和技能 长期的发展方向和范围 资源、过程和技能的组合保证战略目标实现 对行为步骤的控制: • 对战略和行为的效率评价 • 对战略和行为的必要修正
浙江大学管理学院 魏江博士
企业组织与发展战略研究中心 浙江大学管理学院 魏江博士
企业组织与发展战略研究中心
• 大企业和小企业战略差异 • 跨区域发展中的文化陷阱 • 企业资源与范围动态平衡 • 多元扩张与风险控制程度 • 家族企业治理结构的重构 • 总公司与子公司控制体系 • 企业发展国际化边界设置 • …...
另一家则可能走向失败?
浙江大学管理学院 魏江博士
企业组织与发展战略研究中心
• 用户导向的基本理念
—“人所欲，施于人” —“人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”
• 企业与用户关系的界定
—顾客是上帝；
—顾客总是对的
—帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）
浙江大学管理学院 魏江博士
企业组织与发展战略研究中心
• 案例讨论要求 ——本课程3次较系统案例讨论，由教师提供案例， 学生课前准备，课堂案例讨论，小组必须有准备好 的POWERPOINT，由专人演讲，随后，教师和同学 提问，由分析小组的非演讲者回答问题。 ——由教师和同学共同对案例分析结果打分。
• 小组大作业 课程学完后，实地调查一家企业，为该企业设计 发展战略，完成总体报告。
战略特征 ----长期发展方向 ----关注竞争优势 ----组织活动范围 ----活动环境匹配 ----稀缺资源培育 ----各方价值期望
浙江大学管理学院 魏江博士
企业组织与发展战略研究中心
层次一 层次二 层次三
公司 战略
经营单 元战略
职能战略
浙江大学管理学院 魏江博士
企业组织与发展战略研究中心 浙江大学管理学院 魏江博士
企业组织与发展战略研究中心
• 大企业和小企业战略差异 • 跨区域发展中的文化陷阱 • 企业资源与范围动态平衡 • 多元扩张与风险控制程度 • 家族企业治理结构的重构 • 总公司与子公司控制体系 • 企业发展国际化边界设置 • …...
另一家则可能走向失败?
浙江大学管理学院 魏江博士
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• 用户导向的基本理念
—“人所欲，施于人” —“人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”
• 企业与用户关系的界定
—顾客是上帝；
—顾客总是对的
—帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）
浙江大学管理学院 魏江博士
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• 案例讨论要求 ——本课程3次较系统案例讨论，由教师提供案例， 学生课前准备，课堂案例讨论，小组必须有准备好 的POWERPOINT，由专人演讲，随后，教师和同学 提问，由分析小组的非演讲者回答问题。 ——由教师和同学共同对案例分析结果打分。
• 小组大作业 课程学完后，实地调查一家企业，为该企业设计 发展战略，完成总体报告。
战略特征 ----长期发展方向 ----关注竞争优势 ----组织活动范围 ----活动环境匹配 ----稀缺资源培育 ----各方价值期望
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层次一 层次二 层次三
公司 战略
经营单 元战略
职能战略
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。。。。。。❖源自而三权合一的公司治理结构，使得经营者很容易将法治规则和法
律制度抛向一边，完全按照自身的利益和观念上认可的规则行事。到
最后一旦“东窗事发”，就只有对投资者隐瞒真相、欺诈行骗了。
❖ 公司治理方面的缺陷，不仅仅是中航油新加坡公司所独有的，在我国 企业中较为普遍。我国企业之所以缺乏强大的竞争力，与公司治理不 善有很大关系。
10
❖ 9.1.3 公司治理与战略管理
❖ 公司治理是一种制度安排，界定了整个企业运作的基 本框架，有效的公司治理是投资者、经营者、管理者发挥 才能的重要保证。公司战略管理是在这个搭好的平台和框 架内，明确战略发展目标并合理配置资源以达成目标的实 现。公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同 效用，进而有效提升企业的价值。
5
【先导案例】中航油事件及公司治理透析
中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称中航油）成立于 1993年，由中央直属大型国企中国航空油料控股公司控股，总部和注 册地均位于新加坡。公司成立之初经营十分困难，一度濒临破产，后 在总裁陈久霖的带领下，一举扭亏为盈，从单一的进口航油采购业务 逐步扩展到国际石油贸易业务，并于2001年在新加坡交易所主板上市 ，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。
2020年3月26日星期四
高等院校“十二五”应用型规划教材
4
❖ 学习目标
❖ ◆1）掌握公司治理的内涵 ❖ ◆2）理解公司治理和战略实施的相互关系 ❖ ◆3）熟悉公司董事会的构成及其在战略管理中
的作用
❖ ◆4）掌握董事高管薪酬激励方式和完善措施
2020年3月26日星期四
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❖ 吴敬琏（1994）认为，所谓公司治理结构，是指由所有者、董事 会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种 组织结构中，上述三者形成一定的制衡关系。即如何激励、监督高级 经理人，如何在所有者、董事会、高级经理人员之间形成相互监督、
相互制衡的关系。
❖ ......
2020年3月26日星期四
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9.1 公司治理概述
❖ 9.1.1 公司治理的必要性 ❖ 从战略管理的角度来看，公司治理的好坏也将直接
作用于企业战略决策、战略实施过程。 ❖ 在战略决策的过程中会涉及公司的高级管理层、董
事会、股东会等利益方的权利制衡问题，如何才能协调 好各方利益，做出有利于企业长远发展的决策非常需要 公司治理来规范战略决策过程。
❖ 1．英美外部市场治理模式
❖ 这种模式广泛存在于英国、美国、加拿大、澳大 利亚等国家，尤其以美、英两国最为典型。其主要特点 是公司股权高度分散，流动性强，机构投资者在公司治 理中的作用较弱，公司治理机制主要来源于外部市场力 量。
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❖ 2．德日内部监控治理模式
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9.1.2 公司治理概念
❖ 目前国内外学者对公司治理概念的定义还没有形成普遍的共识。 他们纷纷从不同的角度出发，得出了不同的定义。
❖ 科克伦(Phlip I．Cochran)和沃特克(Steven L．Wartick)在 1988年发表的《公司治理——文献回顾》一文中指公司治理问题包括 高级管理阶层、股东、董事会和公司其他利益相关者的相互作用中产 生的问题。其主要关注点是谁从公司决策／高级管理阶层的行动中受 益？谁应该从公司决策／高级管理阶层的行动中受益？
❖
——杰克.韦尔奇
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3
❖ 主要内容
❖
◆ 9.1公司治理概述
❖
◆ 9.2董事会与战略管理
❖
◆ 9.3战略性董事会的构造与职责
❖
◆ 9.4董事与高管的薪酬激励
❖ 核心概念 ◆公司治理（corporate governance） ◆董事会（ board of directors） ◆薪酬激励（ incentive compensation）
企业战略管理
——方法、案例与实践
肖智润 主编
机械工业出版社 2014年7月第1版
Chapter 9
第9章 战略与公司治理
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名言警句
❖
❖ 战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把 合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不饶的态度改 进和执行而已。
❖ 与英美等国主要依靠公司外部的力量对管理层监督 不同，德国和日本的公司治理模式主要以公司大股东的 内部监控为主。外部市场、尤其是公司控制权市场的监 控作用很小，有关信息披露、内幕交易的控制、小股东 权益保护的法规也不如英美等国完善。德国和日本公司 股权结构的特点是股权结构相对集中稳定，公司融资主 要来源于银行贷款和企业间相互持有的法人股。主银行 制是这种模式的主要特征。
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❖ 1．资本结构对战略管理过程的影响
❖ 资本结构是公司治理结构最重要的一个方面。企业 治理机制的有效性在很大程度上取决于资本结构。
❖ 2．公司治理主体与战略主体的互动影响
❖ 随着企业的发展，公司治理与战略管理之间的有机 结合会逐渐达到一种动态制度均衡。
❖ 从治理的各个层次与整个战略管理全过程来看，二者的 相互融入，将有利于企业竞争优势的提升。
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❖ 9.1.4 主要的公司治理模式
❖ 所谓公司治理模式是指一国为解决公司治理问题 而制定的一系列制度和采取的一系列手段的总称。
❖ 从当前世界范围来看，存在两种主流的公司治理模式:
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❖ 在战略实施过程中，高级管理层作为战略决策的执行 者，担负着全面执行股东会、董事会决策的责任。在执行 阶段，高级管理层很可能会利用手中的职权谋取私利而伤 害了企业的利益，显然，这种不道德行为是不能靠简单的 委托代理契约关系就能很好避免的。为此，非常有必要建 立一个有效的监督机制和权利制衡机制，以确保企业战略 能很好地得以执行。
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综上所述公司治理可理解为用于规范和协调董事会、 股东会、高级管理层行为的一系列制度安排，这 种制度体现了企业内外部的股东会、董事会、监 事会以及经理层及其他利益相关者之间的权力制 衡机制、激励约束机制及市场机制的关系。
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