领导力的三个层级
领导力的五个层次
领导力的五个层次
1. 个人领导力：从由内而外的方面发展领导潜能和能力，如自我管理、情绪智商和决策能力等。
这个层次的领导力主要关注个人的成长和发展。
2. 团队领导力：能够有效地组织和管理团队，激发团队成员的合作和创造力，并实现共同的目标。
这个层次的领导力主要关注团队的发展和绩效。
3. 管理领导力：具备战略思维和业务洞察力，能够制定和实施组织的战略计划，管理和优化组织资源，以实现组织的长期目标。
这个层次的领导力主要关注组织的整体效能和竞争优势。
4. 影响力领导力：能够影响和激发他人，建立有效的人际关系，并获得他人的支持和合作，以推动组织的变革和发展。
这个层次的领导力主要关注领导者对他人的影响和塑造。
5. 全球领导力：具备跨文化和全球视野，能够在不同的文化和背景下领导和管理多元化的团队，并在全球范围内推动可持续发展。
这个层次的领导力主要关注全球化和多元化的挑战和机遇。
华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度与四个层级。
第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo）（1）正直坦诚（Acting with Integrity）定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。
维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小层级四：不畏权威，犯颜直谏♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危与个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。
♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。
层级三：直面冲突，坚持原则♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。
♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。
层级二：处事公正，诚实可信♦待人处事公平公正。
♦言行一致，遵守对他人的承诺。
层级一：遵守规则，坦率真诚♦遵循组织规则，做事规X。
♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。
（2）追求卓越（Driving for Excellence）定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。
维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。
♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破与超越自我。
层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。
♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模X带头作用。
注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。
各层级管理干部领导力模型
各层级管理干部领导力模型一、引言领导力是管理者在组织中实施有效管理的基础。
不同层级的管理干部需要具备不同的领导力。
本文旨在构建一个各层级管理干部领导力模型，以便于培养和提升管理干部的领导能力。
二、高层管理干部领导力模型1.战略规划能力：高层管理干部应具备制定、实施和调整组织战略的能力，能够把握市场趋势，洞察竞争对手，并合理配置资源以实现战略目标。
2.决策能力：高层管理干部应具备科学的决策能力，能够在复杂多变的环境中做出明智、果断的决策，并承担决策带来的责任。
3.团队建设能力：高层管理干部应具备团队建设能力，能够组建高效、协作的团队，发挥团队成员的优势，提升团队整体绩效。
4.沟通能力：高层管理干部应具备良好的沟通能力，能够清晰、准确地传达自己的思想和意图，并倾听他人的意见和建议。
5.激励能力：高层管理干部应具备激励能力，能够激发员工的积极性和创造力，使员工在工作中发挥最大的潜力。
6.解决问题的能力：高层管理干部应具备解决问题的能力，能够识别、分析并解决组织中出现的重大问题。
7.自我管理能力：高层管理干部应具备良好的自我管理能力，能够保持良好的情绪和心态，应对工作压力和挑战。
8.学习能力：高层管理干部应具备学习能力，能够不断学习新知识、新技能，不断提升自己的综合素质和能力。
三、中层管理干部领导力模型1.战略执行能力：中层管理干部应具备将高层战略转化为具体计划和行动的能力，确保组织战略的有效实施。
2.决策能力：中层管理干部应具备在职责范围内做出合理决策的能力，能够根据实际情况做出判断和选择。
3.团队管理能力：中层管理干部应具备团队管理能力，能够有效地领导团队、激发团队成员的潜力，推动团队目标的实现。
4.沟通能力：中层管理干部应具备良好的沟通能力，能够有效地沟通信息、协调关系，促进部门之间的合作。
5.激励能力：中层管理干部应具备激励能力，能够调动员工的积极性和创造力，推动员工实现个人和组织目标。
6.问题解决能力：中层管理干部应具备问题解决能力，能够及时识别、分析并解决工作中出现的问题。
领导力发展的六个阶段拉姆·查兰
领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。
随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。
1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。
无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。
他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。
随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。
当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。
如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。
担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。
工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。
结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。
事实上，岗位是经理，思维却是业务员。
例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。
在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。
一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
纵向领导力 9个阶段
纵向领导力 9个阶段
纵向领导力是指在组织内部不同层级中展现的领导能力。
在这
个过程中，领导者需要逐步发展自己的领导能力，以适应不同阶段
的挑战和需求。
以下是通常认为的纵向领导力的9个阶段：
1. 自我管理，这是领导者成长的第一步，需要学会管理自己的
时间、情绪和行为，以便成为一个可信赖的领导者。
2. 团队合作，在这个阶段，领导者需要学会与团队成员合作，
建立良好的人际关系，并学会团队沟通和协调。
3. 激励激励团队，领导者需要学会激励团队成员，激发他们的
潜力，使他们能够更好地完成工作。
4. 决策能力，领导者需要学会做出良好的决策，包括权衡利弊、风险管理和解决问题。
5. 建立愿景，领导者需要能够制定一个明确的愿景，并能够激
励团队成员为实现这一愿景而努力。
6. 建立文化，在这个阶段，领导者需要学会建立一个积极的工作文化，使团队成员能够融入其中，并为实现组织的目标而努力。
7. 发展他人，领导者需要学会培养和发展团队成员的能力，使他们能够在组织中发挥更大的作用。
8. 影响他人，领导者需要学会影响和激励整个组织，使其朝着共同的目标努力。
9. 战略领导，最终，领导者需要学会制定战略，并能够领导整个组织朝着长远目标前进。
这些阶段并非严格线性的，领导者可能会在不同阶段之间来回跳跃，并且在实际情况中，也可能会有其他的阶段。
然而，这些阶段提供了一个大致的发展路径，帮助领导者不断提升自己的纵向领导力。
苏泊尔的分级领导力培训体系
苏泊尔的分级领导力培训体系苏泊尔的分级领导力培训体系苏泊尔是中国最大的炊具研发制造商和小家电领先品牌，非常注重员工知识、技能的培训，以及员工能力和价值观的培养。
苏泊尔大学于2009年成立，宗旨是培养领导能力、传播核心能力、提升专业能力。
其中，领导力是苏泊尔管理人员培训和开发的重点。
苏泊尔对不同层级、不同职能的管理人员，分层定义所需要的能力：第一个层级是个人领导力，第二个层级是团队领导力，第三个层级是组织领导力。
个人领导力是从自我认知出发，定义个人的领导力内容与风格；团队领导力需要加入影响力，比如如何影响团队共同达成目标；组织领导力则需要考虑如何共启愿景，指导或教练下属，承接公司和部门战略。
苏泊尔大学对应所有中高层人员的领导力等级，设计了分层分级的领导力课程体系和多种培训培养方式：培育新任经理和后备管理人才的启航班，面向中层管理者的远航班，针对高管培养的领航班。
一、分级领导力培训体系1．启航班，培育高潜人才启航班的学员主要是现任高级主管、基层主管和科员等高潜质人才。
进入启航班的学员首先会被安排参加角色认知课程，通过课程的学习和测试报告让学员清楚地进行自我角色认知，清晰地了解自己，学习如何更好地与他人沟通。
在角色认知之后，学员将正式开启领导力课程。
其中，“周一清晨领导课”是经典课程，涵盖目标设定、绩效管理、团队管理、变革管理、时间管理、冲突管理六个模块，让学员明白作为经理需要具备的能力素质。
讲师会结合不同班级学员的情况适当调整教授的内容深浅度，实现定制化培养。
2．远航班，助力中高层成长远航班针对的学员是部门经理、总监、部门副经理以及职能经理，是苏泊尔大学领导力培养项目中人数最多的班级。
由于每个班的学员所处的职位不同，学习能力也不同，对他们的要求自然也会有所不同。
远航班的课程在启航班的基础之上，结合能力素质模型与课程体系，由管理者必须具备的基本能力逐步分解到每一个细项，比如有效沟通和团队管理、绩效管理、逻辑思维、情境领导、无边界管理和群策群力，以及教练式领导力和行动学习。
读书分享会-中层领导力
为上司减负
为上司减负，你就能帮助他取得成功，从而推动企业成功； 否则你的成功微乎其微
心甘情愿做别
员工甘愿为工作付出一切努力，那么很快就能得到高层领导的赏识。
人不愿意做的事情 吸引上司的注意是向上领导的基础之一。
为人际关系投资
适应上司性格的同时坚持自己的原则并保持正直， 那你就能做到向上领导
做好准备
赞美比竞争更重要 培养可以鼓舞士气的竞争，提升他人水平，建立良性竞争
成为朋友
友谊是影响力的基础，友谊是你和同事能建立最积极的关系； 友谊是成功的骨架，成功最关键的因素就是学会与他人相处。
避免办公室政治 把握全局，无私奉献，圆滑机敏的处理与同事关系， 你逐渐会脱颖而出
扩大人脉圈
如果你想增大自己的影响力，必须扩大人脉圈。 可以推动你进步，提供新思路，换个角度看问题
让闪光的创意脱颖而出 如果你的创意并非最佳创意，引他人，他们值得信赖， 平易近人
如何向上领导
出色的领导自己 心甘情愿做别 人不愿意做的事情 做好准备 不断进步
为上司减负 为人际关系投资 掌握发言的时机
如何向上领导
出色的领导自己
控制情绪/管理时间/优先解决重点问题/管理工作精力 管理你的思考/管理言论/管理生活 只有出色的管理自己，才能更好的为上司减负
占用领导时间之前做好准备，并接受我的忠告并付诸行动 这种关系是全方位领导的内涵。
掌握发言的时机
适当的时机再发言是明智之举； 错误的时机提出闪光的创意就相当于糟糕的创意。
不断进步
你越优秀，追随你的人就越多
我们要如何做
身为中层领导，会直面多方面的压力和挑战，但是在领导好部门 员工的基础上学会横向领导、向上领导，扩大自己的影响力，逐渐 成为全方位领导者，也能打造一个优秀的团队。
华为领导力素质模型是什么
华为领导力素质模型是什么华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
华为领导力素质模型是什么华为干部的“三权”选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。
实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。
让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。
其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。
中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。
领导力的五个层次
职位型领导者的积极方面
如果你刚被任命一个职位而接触到领导力，那有些东西 是值得庆祝的。
领导职位被赋予某人往往因为他们具有领 导潜质
领导职位是促使领导者成长的催化剂
领导职位能够使得潜在的领导者能够定义 与塑造自身的领导力
职位型领导者的消极方面
生产型领导者的积极方面
赋予领导者以公信力 能够解决大量实际问题 完成更高的目标
生产型领导者的消极方面 对于结果有沉重的责任感 过于注重结果而退回至第一层次
第三层次的最佳行为选择
了解你能够为组织作出贡献的个人能力 规划好目标 成为变革推动者
第四层次：立人-复制
人们追随你是因为你对他们的付出 优秀的领导者投资时间、精力、金钱和思想，来培养
其他领导者。他们观察每一个人，试图度量其发展 为领导者的潜力。
立人型领导者的积极方面
确保可持续发展 实现爆炸性倍增
立人型领导者的消极方面
缺乏安全感的领导者会将员工的成长视为威胁 短视行为会使领导者看不到个人发展的需求 奉献精神的缺失会使领导者不愿从事个人发展工作
第四层次的最佳行为选择
招募-尽可能发现最优秀的人 定位-将合适的人放在合适的位置 示范-展示给他人如何领导 授权-让他人取胜
第五层次：巅峰-尊重
人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西 很少有领导者能够最终到达第五层次——领袖特质。巅
峰领导者与众不同，他们似乎不管走到哪里都能给 他人带来成功。并且通常具备超越他们所在的组织 与行业的影响力。
巅峰型领导者的积极方面
创造出顶级组织 在组织内部留下宝贵遗产 为领导力提供延伸平台
拥有一个领导职位常常带有误导性 依靠职位的领导者常常低估人的价值 职位型领导者将权利置于责任至上 职位型领导者往往是孤独的 职位型的领导氛围下员工流动率会很高
各层级管理者领导力内容体系
各层级管理者领导力内容体系
各层级管理者领导力内容体系可以根据不同的管理层级的职责和需求而有所不同。
以下是一个可能的各层级管理者领导力内容体系的示例：
1. 初级管理者领导力内容体系：
- 沟通和协作技巧：包括有效的沟通、倾听和反馈能力，以及团队合作和协作能力。
- 目标设定与任务管理：能够制定明确的工作目标和任务，并能够有效地分配资源和管理时间。
- 问题解决和决策能力：具备解决问题和做出决策的能力，并能够有效地应对挑战和解决工作中的问题。
2. 中级管理者领导力内容体系：
- 领导与激励团队：具备领导和激励团队的能力，能够培养团队成员的能力和潜力，并推动团队的发展和达到业绩目标。
- 管理冲突和处理问题：善于处理和解决团队内部的冲突和问题，以确保团队的和谐和高效运作。
- 战略规划和执行力：能够制定组织的长期目标和战略，同时能够有效地执行和监督战略的实施。
3. 高级管理者领导力内容体系：
- 战略思维和全局意识：拥有跨部门和全局的视野和思维，能够制定并执行战略来推动整个组织的发展。
- 变革管理和创新能力：具备引领变革和创新的能力，能够适应变化并在不断变化的环境中找到新的机会。
- 建立和维护关系：具备建立和维护内部和外部关系的能力，
能够与各方合作伙伴沟通和合作，以推动组织的利益。
以上只是一个示例，在实际中，各个组织和管理层级的需求可能会有所不同，并会根据具体情况进行相应调整和补充。
领导力的五个层次
被迫与每个人的方方面面打交道
第二层次的最佳行为选择
培养以人为本的领导风格
成为团队的鼓励源泉
寻找关爱与坦诚的平衡
值得为了团队愿景而拿人际关系来冒险
第三层次：生产-成果
人们追随你是因为你对组织作出的贡献 生产层次是领导力真正起飞的地方，也是一个更高 的新层次。优秀的领导者总能办成事，获得最终成 果，不仅仅他们个人本人就是高产的，他们更能帮 助团队成员生产。
生产型领导者的积极方面
赋予领导者以公信力
能够解决大量实际问题
完成更高的目标
生产型领导者的消极方面
对于结果有沉重的责任感
过于注重结果而退回至第一层次
第三层次的最佳行为选择
了解你能够为组织作出贡献的个人能力
规划好目标
成为变革推动者
第四层次：立人-复制
人们追随你是因为你对他们的付出 优秀的领导者投资时间、精力、金钱和思想，来培养 其他领导者。他们观察每一个人，试图度量其发展 为领导者的潜力。
第一层次：职位-权利
人们追随你是因为他们非听你不可。 职位型是领导力中最初级的境界，即所谓“入 门层级”，仅仅做到这一层级的领导者或许能成为老 板，但难以称上真正的“领袖”
职位型领导者的积极方面
如果你刚被任命一个职位而接触到领导力，那有些东西 是值得庆祝的。
领导职位被赋予某人往往因为他们具有 领导潜质
领导职位是促使领导者成长的催化剂
领导职位能够使得潜在的领导者能够定 义与塑造自身的领导力
职位型领导者的消极方面
拥有一个领导职位常常带有误导性
依靠职位的领导者常常低估人的价值
职位型领导者将权利置于责任至上
职位型领导者往往是孤独的
领导力的五个层级pdf
领导力的五个层级
领导力的五个层级可以从低到高概括为五个方面：基础层、管理层、影响层、领导层以及战略层。
以下是这些层级的详细解释：
基础层：这一层级的基础任务包括高效沟通和团队协作，具体涉及组织、沟通和分配资源，有效平衡不同成员间的需求和期望。
在这个层级，领导者需要确保团队成员理解并接受组织的愿景和目标，同时建立和维护一个高效的工作环境。
管理层：管理层比基础层更高一层，主要关注于战略规划和执行。
这包括设定目标、制定策略、分配任务和监督进度。
在这个层级，领导者需要确保团队了解并理解公司的长期目标，并能够根据实际情况调整策略。
影响层：影响层涉及到领导者如何影响他人以实现目标。
这包括领导者的沟通技巧、激励他人的能力以及建立信任和尊重的能力。
在这个层级，领导者需要能够激励团队成员，使其发挥最大的潜力，并愿意为共同的目标努力。
领导层：到了领导层，领导者需要展现出以身作则、带领团队的能力，他们不仅要引导他人，还要影响团队的行为和思维方式。
这个层级涉及到领导者的决策能力、价值观和领导风格。
领导者需要明确团队的目标，并提供必要的支持和资源。
战略层：战略层是最高层级，涉及到如何把握大局，构建一个整体的组织或部门的核心竞争力。
在这个层级，领导者需要有能力把握组织的大局，对资源进行合理分配，确保组织的长期成功。
总的来说，领导力的五个层级分别关注不同的方面，需要领导者在不同层面展现出不同的能力和素质。
领导力的提升是一个持续的过程，需要不断的学习和实践。
华润领导力素质模型图解、分类及应用
领导力素质模型定义：素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。
领导力素质模型的应用——招聘和选拔面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。
领导力素质模型的应用——培训与发展1、确定培训内容（1）找出素质差距。
首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。
其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。
（2）分析差距，确定优先顺序。
首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。
2、制定/执行培训计划3、培训效果评价领导力素质模型的应用——绩效管理1、深入理解各项素质的意义和作用；2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要；3、评价管理者在这些素质上的表现；4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质；5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质；6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估；7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；领导力素质模型的应用——薪酬管理1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群；2、为每个岗位族群建立一个素质模型；3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序；4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平；5、确定每个层级的薪酬带宽；6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。
华润集团领导力素质模型图解第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership1、为客户创造价值（Creating Value for Customer）定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
领导力5个层次
领导力5个层次第一层次：职位Position人们追随你是因为他们非听你不可。
核心词：权利在此阶段你的影响力不会超越你工作的执掌范围。
你在此阶段停留的时间越久，组织内部人员的流动率就越高，而士气也会越来越低落。
职位是指职务上的地位，在规定所担当的工作体系金字塔中的层别。
职位是领导力的基础，没有职位的权力影响就没有领导力。
职位的领导力是不需要能力或者努力就可以得到，任何人赋予职位就会有领导的权力，严格来说职位上领导力是管理能力，但又是领导力的入门。
第二层次：认同Permission人们追随你是因为他们愿意听你的。
核心词：关系人们把你当成上司般地跟从你，从这个阶段起，你的工作开始变得有趣。
但是必须注意：如果你在这个阶段停留过久而不继续向上提升的话，就会使那些非常积极的人感到焦虑不安。
认为跟自己有共同之处而有亲切感，领导力中的认同是对领导的认可，服从领导并愿意追随。
认同是信任的开始，是团队组织建设的开始。
第三层次：生产Production人们追随你是因为你对组织所作的贡献。
核心词：结果人们跟从你是因为你过去对组织所做的一切贡献。
这是最容易让大多数人有成就感的阶段。
他们喜欢你以及你的表情，因为你已经积蓄能量蓄势待发，所以很多小问题只需你花点小功夫就可解决。
用工具创造各种生活资料和生产资料谓之生产，领导力中的生产是领导力言行一致的表现，是领导组织不断创造财富与解决问题的活动。
第四层次：立人People development人们追随你是因为你对他们所付出的。
核心词：繁衍人们跟从你是因为你过去为他们所做的一切贡献。
长期的成长正是发生在此阶段。
你致力于培植领袖的承诺，将会确保组织与成员的持续成长，必须尽你所能去达到并维持在此阶段。
领导力中的立人是指对人才的培养与授权的能力。
立人是对自己的更高要求，复制并升华自己的领导模式，使得组织可以健康裂变，经营管理在裂变中壮大。
第五层次：巅峰特质Pinnacle人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。
团队领导力的分级定义
团队领导力的分级定义
团队领导力的分级定义可以根据不同的角度和层次进行划分。
以下是一种常见的团队领导力的分级定义：
1. 个人领导力：个人领导力是指个人在团队中展现的领导能力和影响力。
个人领导力可以通过个人的特质、行为和技能来衡量，如决策能力、沟通能力、人际关系能力等。
2. 中层领导力：中层领导力是指在团队中负责管理和指导下属的领导能力。
中层领导需要具备更高级的管理能力，如目标设定、战略规划、资源分配等，同时还需要具备团队协调和激励员工的能力。
3. 高层领导力：高层领导力是指在组织或公司中负责整体决策和战略规划的领导能力。
高层领导需要具备战略思维、创新能力、领导团队的能力，同时还需要具备领导组织变革和管理复杂环境的能力。
4. 跨团队领导力：跨团队领导力是指在不同团队之间进行协调和领导的能力。
跨团队领导需要具备跨部门协作、解决冲突和促进合作的能力，同时还需要具备跨文化、跨地域等跨界领导的能力。
以上是一种常见的团队领导力的分级定义，实际上，团队领导力的分级可以根据具体情况和需求进行调整和扩展。
领导力的五个层级读后感
领导力的五个层级读后感在读完关于领导力的五个层级的相关内容后，我仿佛被一道灵光击中，对领导力这个看似高深莫测的概念有了全新且接地气的理解。
这五个层级，就像是我们人生这场游戏中的不同关卡。
第一层级，职位型领导，说白了就是靠着那顶“官帽子”来指挥别人。
这让我想起了我曾经工作过的一家小公司，新上任的部门经理，就是典型的职位型领导。
他整天把“我是经理，我说了算”挂在嘴边，可实际上，对业务一知半解，出了问题只会推卸责任。
员工们表面上听从他的指挥，背地里都在抱怨。
他以为靠着那个职位就能让大家心服口服，殊不知，没有真本事，那顶“帽子”戴得也不稳当。
第二层级，认可型领导，这就有点意思了。
得让手下的人打心眼里认可你这个人，而不仅仅是你的职位。
我想到了我的大学社团经历，当时的社长就是这样一个被大家认可的领导。
他没有什么官架子，总是和我们一起为社团活动出谋划策，亲力亲为。
有一次组织校园义卖，他跑前跑后，联系场地、拉赞助，还和我们一起熬夜准备义卖的物品。
大家都看在眼里，记在心里，所以他安排工作的时候，没有人会有怨言，都愿意跟着他干。
第三层级，产出型领导，能带着团队做出实实在在的成绩。
这让我想起了我实习时遇到的一位项目主管。
那时候我们接了一个很棘手的项目，时间紧任务重。
这位主管不仅自己业务能力过硬，还能把我们每个人的优势发挥到极致。
他制定了详细的计划，每天跟进进度，及时解决出现的问题。
在他的带领下，我们居然提前完成了项目，而且质量超高。
那一刻，我真正明白了产出型领导的魅力。
第四层级，授能型领导，不仅自己厉害，还能让团队成员变得更厉害。
我有个朋友在一家创业公司，他们的老板就是这样。
经常组织各种培训、分享会，鼓励大家尝试新的想法，哪怕失败了也没关系。
在他的领导下，公司里不断有人成长起来，能够独当一面，公司的发展也是蒸蒸日上。
第五层级，真我型领导，以自己的价值观和信念去引领团队。
这让我想到了那些伟大的企业家，比如乔布斯。
他对产品的极致追求，对创新的执着信念，感染了整个苹果公司的员工，创造了一个又一个的奇迹。
领导力有哪些内容？哪个因素最重要？
领导力有哪些内容？哪个因素最重要？领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
领导力（Leadership）领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。
一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
关于领导力的定义美国前国务卿基辛格（HenryKissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。
”通用汽车副总裁马克??赫根（MarkHogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。
我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。
我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。
如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。
”“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。
”——玛格丽特??米德（MargaretMead）“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。
——沃伦??班尼斯（WarrenBennis）“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：*领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。
*领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。
领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；*领导者们要建立沟通之桥。
”——德鲁克基金会关于《领导者的对话》“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。
德鲁克领导力的五个层次
德鲁克领导力的五个层次德鲁克（Peter Drucker）是20世纪最重要的管理思想家之一，被誉为“现代管理学之父”。
他提出了许多关于领导力的理论和观点，其中最著名的就是他关于领导力五个层次的理论。
这五个层次分别是：自律、使命任务、团队绩效、组织识别和社会影响。
下面将逐一介绍这五个层次，并阐述其重要性。
首先是自律，德鲁克认为领导者首先需要具备良好的自我管理能力和自律精神。
他们需要明确自己的价值观、目标和优势，以便有效地管理自己的时间和资源。
自律使得领导者能够保持高度的专注性和效率，从而更好地应对挑战和压力。
接下来是使命任务。
领导者需要明确组织的使命和目标，并能够与组织成员分享这一使命的重要性和意义。
他们需要能够激励和激发团队成员的工作热情，使其愿意为实现共同目标而努力。
领导者应该具备优秀的沟通和协调能力，以便能够有效地传达和执行组织的使命任务。
第三个层次是团队绩效。
德鲁克强调团队的重要性，他认为领导者应该能够建立高效的团队，帮助团队成员发挥他们的潜力并协调他们的工作。
领导者应该懂得如何有效地分配资源和权力，以及如何鼓励团队成员之间的合作和协作。
只有建立了良好的团队，才能够实现卓越的绩效。
第四个层次是组织识别。
德鲁克认为，领导者需要能够识别组织的核心价值观和独特优势，并将其转化为组织文化和竞争优势。
他们应该能够建立一个积极的组织文化，帮助员工理解和共享组织的价值观，并以此为基础来推动组织的变革和创新。
最后一个层次是社会影响。
德鲁克认为领导者应该超越组织的范围，对社会负责，并通过他们的领导力和影响力来推动社会的变革和进步。
他们应该具备社会意识和社会责任感，关注社会问题，参与社会事务，并以其独特的资源和影响力来解决社会问题。
在德鲁克的领导力理论中，这五个层次相互关联，构成了一个层级结构。
每个层次都有其独特的挑战和要求，领导者需要不断提升自己的能力，以便在不同的层次上取得成功。
而且，这五个层次并不是一个线性的过程，领导者可能需要同时关注和处理多个层次。
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领导力的三个层级
如何使在一个群体中工作的，具有不同动机、不同能力、不同需求、不同理解力、不同个性的人朝同一个方向、同一个目标前进，这就是涉及到领导力的问题。
在有关领导力的很多论述中，要么过于散漫，列出了一大堆没有什么内在关联的技巧，使人不得要领；要么过于强调性格和个性魅力，仿佛领导力是天生的，忽视了领导力的可塑造性和可学习性。
评判领导力的两个标准
我个人认为，评判领导力高低有两个标准。
其一，领导力＝有效行动/耗费心力，简单地讲，就是一个领导者让部属有效行动需要耗费多少心力，耗费心力越小、这一比值越大，领导力就越高；其二，影响力的大小，所谓影响力是指领导者影响部属改变自我、遵循领导者的意图、朝同一目标前进的能力，改造难度越大，需要的领导力越强。
从这个角度看，领导力不仅仅是个人的能力，它与组织的系统能力是密不可分的。
领导力在不同的时空背景下有不同的要求和表现，而不是一成不变的，需要的领导策略和风格也是不同的。
根据领导对象的不同，我将领导力分为三个层级：对群体中的单个人（一对一）、对一个群体（部门、工作组、团队）、对一个企业，在每个层级需要不同的领导力、不同的领导技巧，或者说侧重点是不同的。
个体领导：意愿、能力、个性
在一对一的状态下，领导成功与否取决于对部属意愿和能力的准确判断和评估。
不同的人，意愿和能力是不同的；同一个人，在不同的事项上、不同的时间、不同的环境，意愿和能力表现也是不同的。
评判公式中耗费心力与有效行动都与此有关，意愿低，没有动力就难以产生有效行动；有意愿，没能力，同样难以产生有效行动，这两种状态下，所耗费的心力当然就大了。
意愿不同、能力不同，所需的领导技巧和风格也不相同。
意愿和能力有四种组合（图表1），组合不同，领导技巧也不同。
对于有意愿有能力的部属，只需要有效的授权；对于有意愿没有能力的部属，需要的是教导、指导、培训；对于有能力没意愿不愿意做事的部属，授权、控制都是不合适的，需要采取沟通与激励与等措施来了解部属的心结之所在并改变部属的意愿和能动性；对于没做事的意愿、也没有做事能力的部属，原则上应该淘汰，如果因为种种客观原因无法实现，则只能是指挥与控制，给予一些程序性的事务，并采取强制性的手段来保证。
对于不同个性的个体，只考虑意愿与能力是不够的，还需要不同的领导风格表现。
不同的人有不同的个性、性格，这种特质对工作或任务的完成是有深刻影响的，所谓“性格决定命运”。
对于不同个性的部属，领导者要适时调整自己的领导风格，虽然领导者的领导风格是由自己的个性决定的、是相对固定的，但对不同特质的部属，应该体现出一定的差异性，只有这样，领导才更有效。
根据已有的心理学和行为学的成果，以性格是外向还是内向、行为注重人际关系还是工作（任务）本身这四个要素，我们可以划分出四类人格特质：这四种特质组合起来，大致可以将人分为四种类型：控制型（D）、社交型（I）、稳定型（S）、分析型（C）。
这种划分当然不是绝对的，但在实际工作中，倾向性还是能判断出来的（见图2）。
大家所熟悉的电视剧《亮剑》中的主人公李云龙，就是典型的外向的、以任务为导向的控制型人，控制欲强、不注重人际关系，政委赵刚，性格相对内向、比较注重人际关系，偏向于稳定型人。
如果部属是属于控制型的人，这种类型的人一般具有很强的成就感，领导者需要给他具有挑战性的目标，不必交代细节，需要给他授权，给他发挥的空间，甚至还可以使用激将法。
另外，这种类型的部属不太注重群体内部的人际关系，容易得罪人、干扰其它部属的情绪，领导者要帮他协调人际关系，处理一些善后的事情；社交型的部属，人际关系处理得比较好，做事也比较乐观，过度承诺和不太注重细节是这种类型部属典型的缺点，领导者给这类员工布置任务时，要给予明确的目标、明确的期限，而且要经常催促，注重过程的控制；稳定型的人属于辅助型、幕僚型人才，适合当助手，一般而言，主动性差、重情感，不适合严厉的斥责，对于这一类型的部属，布置任务要交代清楚细节，并多给予鼓励；分析型的人，注重细节、流程，但比较保守，不敢挑战目标，怕犯错，创新精神不足，任何事情都是先想问题而不是办法，对于这样的部属，领导者需要给予更多的沟通和激励。
另外，给予不同意愿、能力、个性的部属不同的任务、位置，领导力高低一个重要的表现，任务、位置得当，部属的执行力自然就高、耗费领导者心力当然就小。
群体领导：目标、关系、方法
领导一个群体，核心就是团队建设，有三个关键点：塑造目标、理顺关系与制定方法（见图3）。
领导一个群体，单有技巧是不够的，领导力更多地需要系统、流程的支撑。
目标是一个团队工作的标杆：怎么设定一个明确合理的目标、怎么让大家认可这个目标、怎么让大家觉得这个目标有价值是有效领导一个团队的核心。
比如在中国的很多营销团队中，目标的制定就是一个很大的问题，要么目标过于笼统、缺乏细化，要么脱离实际，这样的目标是很难得到营销人员认可的，是不具有激励性的，有效执行也就成为空谈。
怎样让群体的各具特色的成员相互尊重，怎么让群体成员实现互补，怎么调节成员相互之间的利益和情感冲突是使团队发挥协同效应、形成合力的关键。
在领导一个群体时，只有借助流程、方法才能使领导者从具体的、琐碎的工作中解放出来，领导的价值更多体现在流程、方法的有效性上。
企业领导：方向、结构、制度
相对于群体领导，企业的领导要上一个层级，也有三个关键点：方向、结构和制度(见图4)。
方向是指企业愿景、企业战略、企业文化；结构包括产权关系、公司治理、组织架构制度：核心流程、人力资源管理等。
关于这些，笔者就不详细叙述了，只着重指出三点：
领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的，带领小企业可能更像带一个团队，应更注重团队领导的三要素，而当企业抓住某个机遇经过快速扩张之后达到一定的量级之后，内外的条件已经发生了根本性的变化，方向、结构和制度就显得更为重要。
企业文化如果得到企业成员的广泛认同，会极大提升领导者的领导力。
事实上，企业文化某种程度上是领导者的文化，是领导者理念、风格、策略的化身，尤其是在企业的创业期，这种倾向更为明显，无论这时的企业文化是隐性的还是显性的。
随着企业的发展，企业文化也要与时俱进，固化或者异化原有的企业文化是会带来相反的作用。
作为企业的领导者，搭建一个核心团队是持续运营的第一要务，再好的制度、流程也是需要人来执行，核心团队能否高效运转是领导力高低的直接体现。
无论采取什么样的方式构建核心团队，选择合适的成员、构建互补、互信的关系是关键中的关键。