改善案例表格

个案服务记录表案例

个案服务记录表案例个案服务记录表是指在个案服务过程中记录客户信息、服务内容以及服务评估等相关信息的表格或文档。

下面是一个个案服务记录表的案例，用于记录一个假想的个案服务过程中的相关信息。

客户信息：姓名：张三性别：男年龄：35岁联系方式：138****5678职业：销售经理婚姻状况：已婚服务记录：日期：2022年1月5日服务类型：心理咨询主要问题：工作压力过大，情绪焦虑，睡眠不好服务内容：通过倾听和引导，帮助客户分析工作压力的原因，探索情绪焦虑的根源，并提供放松和调节情绪的方法和建议。

服务时长：60分钟服务评估：客户表示在咨询过程中得到了情绪释放和压力缓解，对解决问题有了更清晰的思路。

日期：2022年1月12日服务类型：职业咨询主要问题：职业发展困惑，不确定未来的职业方向服务内容：通过职业测评和讨论，帮助客户了解自己的职业兴趣和优势，提供职业规划建议和资源，帮助客户确定职业方向。

服务时长：90分钟服务评估：客户表示在咨询过程中对自己的职业发展有了更清晰的认知，对未来的职业方向有了更明确的规划。

日期：2022年1月20日服务类型：夫妻关系咨询主要问题：夫妻沟通不畅，经常发生争吵服务内容：通过夫妻关系咨询技巧，帮助夫妻双方改善沟通方式，理解对方的需求和情绪，提供解决冲突的方法和建议。

服务时长：60分钟服务评估：夫妻双方表示在咨询过程中增进了相互理解和沟通，关系有了明显改善。

日期：2022年2月3日服务类型：家庭教育咨询主要问题：子女教育方法不当，家庭氛围紧张服务内容：通过家庭教育咨询技巧，帮助父母重新审视教育方法，提供适合家庭的教育策略和沟通技巧，改善家庭氛围。

服务时长：90分钟服务评估：父母表示在咨询过程中重新认识到了教育的重要性，改变了原有的教育方式，家庭关系有了明显改善。

日期：2022年2月15日服务类型：焦虑管理咨询主要问题：焦虑情绪频繁发作，影响生活和工作服务内容：通过焦虑管理咨询技巧，帮助客户了解焦虑的原因和机制，提供放松和应对焦虑的方法和建议。

QC改善工具简易图表法

选定课题
降低住院患者抗菌药物使用率
实例-双项指标、前后对比
使用折线图注意事项折线图的纵坐标确定值不恰当，没能表示出
特性值的波动差异。把标出目标线的折线图误叫做“控制图”。
QC小组未从折线图的变化趋势上考虑选择活动课题。
柱状图
柱状图介绍
柱状图即条状图，是由一系列高度不等的纵向条纹表示数据分布的情况的统计报告图，如图所示：
点击‘布局’、‘图表标题’和‘数据标签’ ，自动生成标签及数据标签，如图所示：
实例收集数据并整理到表格中，如下表所示：
绘制柱形图
图冲压车间2010年9月到2011年4月产能
由图可知，集烟罩AZ在2010年9月份，每小时的产能不如集烟罩 CZ的产能高，通过改善，到2010年1月份集烟罩AZ的产能开始提高并超过了集烟罩CZ的产能并保持了稳步增长的趋势。
实例培训前后，自动制作自我评价雷达图
1）整理数据到表
序号 1 2 3
4
评价内容
质量意识
进取精神
QC工具运用技巧
改进意识
活动前 3 5 2
3
活动后 5 5 4
4
制作雷达图如图所示：
自我评价雷达图
从雷达图可以看出：在QC工具运用技巧有明显提高在质量意识、改进意识比活动前有所进步进取精神一直不错，且已保持了下来
可观察各项间的平衡；在时间变化上；可掌握项目所占比例的大小。可了解各项目的目标值到达的程度。可了解各项目与平均的关系。
绘制雷达图 1）手工绘制（最后一天下午）利用极坐标图纸，确定需检查的项目个数，一般为6~8个；从坐标原点，引出若干条射线（项目个数）；确定3 条弧线分别表示被检查对象的理想水平、平均水平、不理想水平；

改善提案案例大全

改善提案案例大全篇一：提案改善资料提案改善学习资料一、什么是提案“提案”就是鼓励公司全体员工在做好本身岗位的同时，积极发现问题、发挥独创的构想，提出创新性改善意见方案的过程。

二、什么是改善“改”就是“改变”、“修正”。

不愿意变，什么都是空谈、经验主义，犯错的机率就会越来越大。

人都会有情绪波动，情绪好一点，因为很熟了，所以做的好一点；情绪不好的时候，不论你再熟都容易出错。

所以要不断改变做事的方式、方法、手段和思维，简单化、防呆化，防止犯错。

“善”就是“良好”、“更好”、“令人满意”。

令人满意是令大众满意、令公司满意，不是令自己满意，不是自我感觉良好。

所以“改善”的定义就是：为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程。

改善必须具备“手段选择”或“方法变更”两个条件。

否则就不叫改善，叫改正错误。

比如你一直都没有按照作业指导书要求的正常作业标准去做，你突然按照作业指导书要求去做达到的效果，这不叫改善这叫改正错误！又比如某设备标准产能是每分钟生产400 包的，你一直开250包，可能是因为设备点检没做好、交接班没做好、材料事前没准备好，或者机台故障率太高等等。

你做了一定的管理或技术基本动作回归以后，速度可以开到400包，从250包开到400包本来就应该做得到的，不是什么技术难事，这就不叫改善，这也叫“改正”错误。

能够超出每分钟400包标准要求而稳定生产所采取的措施才谈得上“提案改善”。

当然，改善的最终目的就是更好的赚钱。

基于各企业实际现况，在底子很差阶段，要求还不能提太高。

只要能够持续的做的比现况更好，能够大幅提升效益，暂时都可默认为“改善”、给予一定奖励。

三、什么是提案改善“提案改善”活动就是让专业的人和不专业的人、能力强的人和能力不强的人，提交“问题票”、“提案卡”或“提案改善计划书”，经过团队评估预测、复查原因、讨论对策，组织资源实施，并持续跟踪总结阶段性改善效果的过程，就叫“提案改善”。

快速换模改善实战培训教材(附：案例+表格)

点作业方法的改善
机能的标准化模具取付的标准化等机能的利用夹钳有效率的夹钳之开发及利用中介治具的利用已标准化中介治具开发及利用
并行作业的实施换模作业由2个以上的人实施
换模的训练
改善后的训练
3.改善事例
(1)模具尺寸的统一
就像图1的Roller方式，在成型机的操作侧及反操作侧设置 Roller台，成型机內安装Roller 于固定盘、可动盘上。利用外段取时间在操作侧Roller台装上下一个生产模具，将成形终了的模具利用內段取在反操作侧Roller 台上取出，同时下一个模具滑入成型机內，（实例：大冲线的左右工作台。）且为实施Roller方式，模具尺寸必须统一，依据成型机的层別统一模具的厚度、 Sensor高度、取付板厚度、定位挡板用的切角形状等。
改善后
（2)Setting Master的改善
Set错误、寻找Muda 识別化
在Setting Master与刀具上涂相同的颜色，
防止误装
气管与模具接头进气管与模具进气口涂上相同颜色
五、并行作业化
1.定义、目的为缩短Line停止时间，由2人实施段取作业。
2.具体事例
复数人员作业，模具的更换
SMED在50年代初期起源于日本由新乡重夫(Shigeo Shingo)在丰田企业发展起来
Single的意思是小于10分钟(Minutes)
最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换(Exchange of Die) 它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟
新乡重夫(Shigeo Shingo) 生平：于1909年生于日本 1930年 --机械工程专业的学位 1943-48年军需部空气启动鱼雷深度机制 1950年形成SMED的阶段使安装操作分裂成内部和建立的外部有关

如何运用3UMEMO表

如何运用3UMEMO表课程描述：3U MEMO可叫“三不原则”或“改善备忘录”，其中3U是指不合理（unreasonableness）、不均衡（unevenness）、浪费和无效（uselessness），通过3U MEMO表可将这些不合理、不均衡、浪费和无效的问题点直观显现出来，有利于针对性地实施改善和对改善成效进行审查。

本课程将结合实战案例，为您一一阐述3U MEMO表的设计方法和使用技巧！解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然各生产单位运用3U MEMO表时，都有不同的策略，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考！运用3UMEMO表时，我们要先明确其应用目的，然后设计出完整的3UMEMO表格，最后运用表格进行问题点的改善。

3UMEMO表的运用目的，一般是使现场问题可视化，方便建立起标准化改善程序，也是对组织制度等改善的活动。

对3UMEMO表的表格设计，主要是需将标题、着眼点、现状、改善点、改善成果一并考虑在列。

标题中要有分析对象和日期；着眼点要包含对问题的归类和工程名称的详细罗列；现状一栏中最好将现状图示化、并用简练语言对现状问题点进行描述；进行改善点的处理时，要对改善点进行描述，并将改善效果进行图示化展示；改善成果方面，大家往往关注节约项目和金额，所以这两点不容忽略。

在运用3UMEMO表格进行问题点的改善中。

我们首先要确认优先观察点，如问题点是在人、设备、材料、方法还是物流等方面，此过程中要掌握和运用各种方式方法，其中有IE 手法、QC手法、5W1H法。

接着通过如下步骤针对问题点实施改善：先明确问题点、然后描述现状、接着确定改善方案、同时实施改善动作、最后输出改善成果并评价改善成果。

最后，我们把这几个方面串起来，就形成了“运用3UMEMO表”的完整方法流程。

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何运用3UMEMO表。

PDCA常用表格

檢查﹕
A
1.挑選15K U601有48PCS 不良品不良率﹕0.3%.
2.生產線使用挑選后產U601 15K ﹐有36PCS 不良品,不良率﹕0.3%
效果確認﹕
第二次對策效果明顯,針對第二次對策進行效果分析.
1.由于有防靜電托盤全程使用,避免產品堆積,PCB 相碰造成的放電傷害.
2.由于將ACT 后的內檢工具尖嘴鉗包雙層套管,避免理線時碰到原件造成放電損傷.
對策長期標准化﹕
2.將此機種之經驗例入到新機種的PFMEA 當中,避免后續機種發生同樣問題.
3.內檢工具使用絕緣材料制作,以避免鐵制工具碰壓壞小原件.
長期效果確認﹕自實施上述對策U601不率控制在0.1~0.15%
4.對組裝段為員進行定向教育:產品通電后請勿用導電工具進行內部檢查.1.由于內檢工具多次使用后套管極易破損,保養維護困難,所以決定將內檢工位移至ACT 前,這樣可避免在ACT 通電后產品在蓄電狀態下進行的內部理線造成的晶體損傷,即使尖嘴鉗裸露亦也不會有傷害.所以調整W/I 工序.。

改善提案案例大全

改善提案案例大全篇一：员工提案改善案例为什么提案（合理化建议）活动的持续力会不强呢？笔者认为首先要解决的是观念问题。

笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢？企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢？”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”？他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”？这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。

笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课（部）”。

笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课（部）这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢？”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。

笔者笑着问他们，“那么你们企业的tpm活动与qcc活动一定做得很不错了”？“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课（部）不搞这些，他们的职责就是?灭火?，哪里?起火?他们就在哪里?灭火?……”后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度（《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等）、qcc活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。

qc安全生产改善案例安全生产

qc安全生产改善案例1、QC质量管理的趣味案例或者故事或者笑话，在QC发布中作为引入案例，要求幽默，能引起观众的兴趣！！！迈克有一辆破旧的老爷车。

这天，他把车停在饭店门前，对门口的一个流浪汉说：“喂，请你帮我看一下汽车好吗？”流浪汉看了一眼老爷车，皱了皱眉头，但最后还是答应了。

不久，迈克出来了，掏出五美元递给流浪汉：“拿着！”谁知那流浪汉眼睛眨也不眨：“太少了！”“太少了，那你要多少？”“五百！”“什么，五百？你这不是抢劫吗？我只去了三分钟。

”流浪汉振振有词道：“先生，这不是时间问题，而是关系到本人的面子问题。

要知道，过路人都以为这破车子是我的。

”2、QC的改善提案什么写QC的改善提案：1、标题：关于改善XXX的提案。

2、确立需要改善的问题，。

3、分析产生问题的原因。

4、采取有效可行的措施或对策。

5、署名及日期。

3、工厂创意改善提案案例改善提案是在企业发展战略框架下，系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和IE手法，持续改善“人—人”、“物—物”和“人—物”关系，实现个人素质和工作绩效一起成长，推进企业管理创新、技术创新和经营模式创新。

正文：为什么提案(合理化建议)活动的持续力会不强呢，笔者认为首先要解决的是观念问题。

笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地间笔者，工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢。

企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢？笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”。

他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”？这位董事长听后严肃地说“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员....由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。

持续改进的内容

持续改善含义持续改善的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。

特征1、长远的和持续的,平和的，但不显著2、许多的小幅度3、连续的和增量的4、逐步的和稳定的5、涉及每一个人6、集体主义、团队奋斗和系统方法7、传统的诀窍和达到最新的技术发展水平的目标8、维护和改进9、强调较小的投资，但非常努力维持10、向人员倾斜11、争取更好结果（能力）的过程12、对慢速增长的经济有效起源TWI即一线管理者技能培训，源于20年代的英国，发展于二战时期的美国，而真正完善是在50年代的日本。

二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”， 40年代在美国发展起来的，当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。

TWI包含四部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。

在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。

同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。

第四，JST(Job SafetyTraining）是使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。

MT是美国空军发明的，二战后也被日本引进，在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。

MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识：认识员工相互之间关系和个人关系的重要性不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化和吸收，并结合日本企业的实际情况，先后发展了一些管理理论如全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的KAIZEN体系组件如果一个企业要想运用Kaizen战略来取得成功的话，则必须导入以下系统：全面质量管理TQM（Total Quality Management）全面质量管理（TQM）是由全面质量控制（TQC）演变而来的，早期的TQC只强调各工艺过程中的质量控制享有优先权，即全面的质量控制；而现在的TQM 则把企业的各个方面都包括了进来。

重要不合理改善案例TPM检查问题点及改善

专业技能培训计划
小组组织架构图
7S自主管理
改善前后比较
重要不合理改Βιβλιοθήκη / Why-Why分析设备预防保全现状/ 库存管理
专业技能培训实施
注：剩余资料可对各框框后页累加，或放于文件保管盒归类管理。
公司战略方向
由经管室统一制定派发
案例
小组介绍
口号：资源有限，改善无限；行动你我他，保全靠大家！
■ 小组名 :
2
坐位张建清坐位
3
机房
书柜书柜
2 3 4 5
沙发
谢珍
饮水机
坐位
5
过道
4 4
朱春卾
2
过道
1、活动区域的目的是将小组按人头划分“我的区域”和“我的设备”，强化管理责任 2、用图片或者画图的方式将小组区域划分清楚，并用编号标记具体责任区域和姓名（公共区域也要有责任人） 3、各组员要严格遵守活动原则（日常/定期）持续开展活动，尤其每周必须开展定期活动，没有定期活动就不会有好的成果
各区域负责人一起修改
不合理明细
不合理编号部位名称（在什么位置）不合理内容（什么不合理怎么样）不合理不合理分类1 分类2 发现日期发现者改善日期计划完成
- 不合理分类根据本部门实际情况可以自行设计 - 要求打印空白表格，动员全员随时手写 - 不合理没有具体目标，不是越多越好或越少越好 - 重要的是实际存在的不合理全面查找 - 然后分析不合理类型（原有/再发/全新） - 针对不同的不合理用不同方法解决 - 重点管控已发生的不合理再发
经营革新七阶段活动手册
2018.3
东莞烨嘉电子科技有限公司
经营革新活动板（现场小组）经营革新活动板

持续改善与改善提案PPT课件

丰田认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了 “好主意、好产品”的口号。广泛采用合理化建议制度（创意功夫），激发全体员工的创造性思维，征求大家的好主意，以改善公司的业务。
改善提案意义
对于提案者对于管理者
1.获得提案奖励；
2.
获得他人和尊重；
3.
获得晋升；
4.获得改善带来的直接效果，工作更加轻松。
何谓提案改善制度
提案改善制度：在日本又称“提案”或“改善提案”。是指为了提高产品品
质、降低成本、发挥员工的智慧潜力，发扬主任翁精神，通过征集所有员工的想法，对公司的经营作出改善。
大家一起努力吧！
提案改善范畴
凡是为了企业利益和员工利益的具有建设性及具体可行的改善方法都属于提案改善范畴。具体如下：
•人材培养（将确定的过程进行教育\训练\付诸行动）； •按确定的过程（计划）进行实施; •对日常实施情况进行记录。
C(Check)
•对结果进行测量 •判定結果是否与目标一致 •对产生差异的过程的不好之处进行解析
A(Action)
•对偏离目标/标准的结果进行应急处置;
•对过程的永久对策进行处置---用标准化来防止
创造性思考方法
一、联想法
接近联想有因果关系而易于联想的事物，举例来说：墨水与钢笔，桌子和凳子等。正反联想
是指人容易产生相反观念的事物，如左和右，上与下等类似联想例如飞机和小鸟，足球和篮球问题：请运用联想法将天空和将天空和茶水联系起来
处置 Action
改进
计划 Plan
高 QDC
检查
执行
水平
Check
Do
准
标升
提
处置

员工改善提案案例

员工改善提案案例员工改善提案案例1提案人：...附议人：...随着装备分公司盾构施工业务全面展开，切块分包模式成为主流，盾构项目成井喷模式爆发，藉此契机，从节俭成本和精细化管理的角度出发，建立区域性周转材料和机械设备调剂使用平台，使供需双方信息畅通，经过对周转材料及机械设备调配中的信息化管理，杜绝迂回运输，长途物流，就近调配，充分发挥小距离、同区域调拨，以减少周转材料及机械设备的资产投入，提高资产利用。

回复；目前，分公司正在运行二航局物资管理系统，该系统具备上述功能，随着公司正在开展的各业务与财务的信息化对接的实施，今后的管理系统将更加优化。

分公司目前已有物资管理信息化平台，广州地铁项目已经运行，福州地铁项目在...年即可上线运行。

由于该系统运行需要6人，公司不允许1人采用多个账号运行该平台。

目前除盾构项目外其它项目因物资管理人员少、物资少，暂不具备上线条件。

待公司信息化对接完成后，逐步实此刻建项目全上线。

员工改善提案案例2 提案人：...附议人：...目前xx、xx地铁等项目区间施工的模式下，项目规模变大，工作量增加，迎检接待任务重，对外协调工作量大，工程技术、商务概算、安全管理、项目总工等有经验的管理人员缺乏，目前已经满足不了项目管理工作需要。

随着分公司今后项目规模和数量的不断增加，分公司应当在进取解决现有紧缺人才的同时，超前谋划，尽快引进、培养和储备相关管理人才，以保证人才需求。

1、分公司现有人才引进渠道需要进一步拓宽。

从社会招聘、学校订单培养、劳务队伍中引进优秀人才都能够，只要是装备公司需要，就可引进，可适当放宽学历要求。

2、人才培养的梯队建设，重要岗位要有针对性的增加配置，比如设备、安全的管理人员，指定兼职的人员协助干好相关管理工作，能够避免出现人才断层。

3、公司内部择优现场培养，寻找感兴趣，又有相关专业本事基础的员工按照分公司的一、三、五人才规划，让他们充实到项目管理中来，必要时提拔到管理岗位，避免出现人才短缺现象。

病例样板(含个案、多个案例)

中国成人常见慢性气道疾病雾化疗法专家共识（2012）
常用雾化吸入药物推荐剂量
药物推荐剂量
布地奈德混悬液AECOPD：2～4 mg 每日2次
哮喘急性发作：1～2 mg 每日2次
氟替卡松混悬液0.5～2 mg每日2次[29]
硫酸沙丁胺醇间歇疗法2.5～10 mg 每日4次
连续疗法5～10 mg，加生理盐水稀释至100 mL，采用喷雾器以气雾方式治疗，常用给药速率1～2 mg/h
硫酸特布他林按需使用
体重＞20 kg：5.0 mg/次，24 h内最多4次体重＜20 kg：2.5 mg/次，24 h内最多4次
异丙托溴铵0.5 mg每日3～4次
急性期病人病情稳定前可重复给药，给药间隔根据治疗反应确定
复方异丙托溴铵溶液雾化溶液异丙托溴铵0.5 mg和硫酸沙丁胺醇3.0 mg每日3～4次
中国儿童常见呼吸道疾病雾化吸入治疗专家共识（2012）
儿童常见呼吸道疾病雾化治疗推荐药物剂量
推荐方案备注
哮喘急性发作SABA
吸入性糖皮质激素症状严重或不能缓解时添加
SAMA
急性毛细支气管炎3%高渗盐水（哮喘患儿禁用）
SABA
症状严重或不能缓解时添加肾上腺素或吸入性
糖皮质激素目前尚无循证依据支持使用SAMA治疗毛细支气管炎，但我国有较多的临床应用经验，因此必要时可酌情添加
伴喘息的急性支气管
炎/肺炎
SABA
伴咳痰的急性支气管炎/肺炎黏液溶解剂SABA
急性喉气管支气管炎吸入性糖皮质激素
肾上腺素重症患者适时全身使用糖皮质激素
支气管肺发育不良SABA 添加糖皮质激素。

行政管理中的整改措施案例

行政管理中的整改措施案例在当今复杂多变的社会环境中，行政管理的重要性日益凸显。

有效的行政管理能够提高组织的运行效率，增强其竞争力，促进可持续发展。

然而，在实际的行政管理工作中，往往会出现各种问题，这就需要及时采取整改措施加以解决。

以下将通过几个具体的案例来探讨行政管理中的整改措施。

案例一：某公司行政流程繁琐导致效率低下某公司规模逐渐扩大，但行政流程却没有及时优化，导致各项工作进展缓慢。

例如，员工请假需要经过多层审批，从部门经理到分管副总，再到人力资源部，每个环节都可能因为各种原因拖延，整个请假流程走完往往需要一周甚至更长时间。

此外，采购办公用品也需要填写繁多的表格，经过多个部门的签字确认，严重影响了工作效率。

针对这一问题，公司采取了以下整改措施：首先，对行政流程进行全面梳理和优化。

去除不必要的审批环节，简化表格填写内容，明确各环节的审批时间，建立流程超时预警机制。

对于员工请假，将审批权限下放到部门经理，只要工作安排妥当，部门经理即可批准，同时将请假信息同步到人力资源部备案。

其次，引入信息化管理系统。

将行政流程搬到线上，实现电子化审批和流转，减少纸质文件的传递和等待时间。

员工可以通过手机或电脑随时随地提交申请，审批人员也能及时处理，大大提高了工作效率。

最后，加强培训和沟通。

对全体员工进行新流程和系统的培训，确保大家熟悉操作。

同时，建立畅通的沟通渠道，鼓励员工提出改进建议，及时解决流程运行中出现的问题。

经过一段时间的整改，公司的行政效率得到了显著提高，员工满意度也大幅提升。

案例二：某政府部门服务质量不佳引发群众不满某政府部门在为群众办理业务时，存在态度冷漠、推诿责任、办理时间过长等问题，引起了群众的强烈不满。

例如，群众前来咨询相关政策，工作人员回答含糊不清，让群众多次往返；办理业务时，窗口工作人员互相推诿，导致业务积压。

为了改善这种状况，该部门采取了以下整改措施：一是加强人员培训。

开展职业道德和业务能力培训，提高工作人员的服务意识和业务水平。

8D专案结案与后续专案选定

验证方法：
1.针对扭力影响因素，用不同大小的扭力组装产品试验； 2.针对空气湿度湿气的影响，在包装时是否用胶袋包装来
试验；
3.针对塑胶条孔径的影响，将塑胶条扩孔和未扩孔的塑胶条试验；
4.针对塑胶条供应商不同的影响，用不同供应商的塑胶条组装试验；
5.针对组装治具的影响，分别用治具组装和手动组装来试验。
第一次试验：
试验结果
供应商
菲律宾菲律宾信诚信诚菲律宾菲律宾信诚信诚菲律宾菲律宾信诚信诚
扭力
湿度（是否用胶袋）不良数(pcs) 总数（pcs)
手动起子（锁紧）
是
手动起子（锁紧）
否
手动起子（锁紧）
是
手动起子（锁紧）
否
风批组装（约15kgf)
是
风批组装（约15kgf)
否
风批组装（约15kgf)
效果确认
现已组装（电批4kgf力、不用治具、塑胶条扩孔）三批产品送菲律宾APC，已统计批号、箱号发给APC品管并联系 APC品管帮我们确认使用状况，通知其结果OK。
避免再发，系统预防
1.制定包装作业指导书，明确注明组装此产品时所用的辅助治具、组装所用扭力。
2.塑胶条870-4815B孔径增大修改图纸、修改模具。
2月
3月
4月
5月
6月
8D案例之一
品质改善案例（870-4815爆裂改善案例）
作成：刘伟
成立品质改善小组
姓名部门
职务职责
逯道珍品管课
课长指导员
陈清龙业务课
课长指导员
刘伟品管课
QE
组长
邓小波工程课
ED
组员

自主改善

8
9
10
11
12（月）
制图人：
制图时间：
结论：达到小组降低废品率预计2%的目标值。
2、柱状图
(应用步骤：除原因分析）
—— 柱状图用长方形的高低来表示数据的大小，并对数据进行比较分析。此图制作简单，表达明确，最常应用。
秒 208秒
粗轧轧制节奏降低目标柱状图：
常用于制定目标
150秒
活动前
预计目标
制图人：制图时间：
分层法：按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的
统计数据加以归类、整理、汇总的一种方法。
分层的目的：在于把杂乱无章数据条理化，然后再利用其它方法对这类数据进行整理，找到关键环节。
——查找对于质量缺陷影响显著的因素
分层法特点：常用于把错综复杂和杂乱无章的数据进行分类、整理后使之能更准确地反映客观事实。分层的原则：使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，层与层之间的差别尽可能大。
分层法案例：
例，某种零件可从三家供应商采购，价格差异很小，合
在一起对产品的影响表现为由这种零件引发的平均缺陷率为0.51%。若按不同来源作数据分层处理，结果如下：
产品缺陷调查表
供应商
A
B
C
产品缺陷率
0.33%
0.51%
制表人：
0.70%
制表时间：
显然我们可以看出不同来源的零件对产品质量的影响。初步结论是供应商 A 的零件较好。
调查表（又称检查表或数据采集表）,用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和简单分析的统计图表。调查表的作用：
⑴能清楚的描绘出各种情况的“真实性”，而不是小组成员的个人意见；

提案改善案表单

判定提案的可行性及會簽部門（由直屬主管協助評估）：
5。執行主管會簽意見
責任分類：
1。主要責任單位：由負責
2．需其他部門協助處理：□技術部□生管部□品質部□資訊服務部□人力資源
3。處理期限需求：請于□一周內□兩周內□一個月內□兩個月內□三個月內
經理簽字：日期：
改善提案提案改善的目的公司改善提案提案改善制度提案改善案例改善提案表格生产车间提案改善改善提案怎么写提案改善管理办法富士康改善提案
保存單位
保存年限
提案改善案
（Improvement/Innovation Proposal）
提出日期：年月日（Date）
編號（NO）：
班別（Shift）
工號（EMP）
姓名（Name）
責任分類：
1。主要責任單位：由負責
2．需其他部門協助處理：□技術部□生管部□品質部□資訊服務部□人力資源
3。處理期限需求：請于□一周內□兩周內□一個月內□兩個月內□三個月內
經理簽字：日期：
保存單位
保存年限
提案改ห้องสมุดไป่ตู้案
（Improvement/Innovation Proposal）
提出日期：年月日（Date）
2．改善計畫說明
（Improvement Plan）
3。改善後（After Improvement）
改善了什麼？有什麼好處？（How to improvement？What to improvement？）
4。直接主管會簽意見（Comment）
判定提案的可行性及會簽部門（由直屬主管協助評估）：
5。執行主管會簽意見
編號（NO）：
班別（Shift）
工號（EMP）
姓名（Name）

困难、浪费、不均改善法

Muri
Muri(困难）超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节拍比
原设计的规格更高、更困难所致。
意指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，此即对其造成紧张压力的情况，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了Muda。当我们看到作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改善。当我们听到机器中传来一声尖锐的声音，必须承认发生了紧张的现象，意即发生了异常。所以，Muda、无稳及无理合起来，可作为随时核查或确认现场异常的检查表。
Mura
Mura（不均）不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是
零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。例如，假设在生产线上工作的作业员，每一个人都是重复做着他们的工作，并传送到下一个人，当其中某人工作的耗费时间较他人长时，就会产生无稳和Muda，因为每一个人都必须调整其速度，以配合最慢速度人员的工作。寻找这类不规律化，成为从事现场改善时，开始时的一个容易方法。
改善案的讨论
改善４原則・・・ＥＣＲＳ
～ＥＣＲＳ～
・Ｅ：Eliminate 排除
……｢那项工作・那个作业即使没有也可以吗?｣带着这样的疑问，去除不必要的作业，如果能够实现的话改善效果是非常大的。遵此原
那项工作或者作业不能去除吗？则,在各种各样的改善中优先考虑排除是非
常重要的。ຫໍສະໝຸດ ・Ｃ：Combine 合并与分离能够同时做或分开来做吗？
……思考不能排除的工作和作业，用什么样的方法做好呢？
・Ｒ：Rearrange 重排
检讨一下已有的概念以及偏见、试着用尽量简单的方法再组成。

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病例样板(含个案、多个案例)

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8D专案结案与后续专案选定

自主改善

提案改善案 表单

困难、浪费、不均改善法

提案改善案表单