金正大集团复合肥市场营销策略要点

金正大集团复合肥市场营销策略要点金正大集团复合肥市场营销策略要点施炜 2008年3月第一部分市场营销总体思路 1(控释型复合肥的市场机会 1.1 种植结构和农产品价格总的种植结构中，经济作物比重有所上升同类农作物中，附加值高的品种比重提升未来几年内主要农产品价格将呈上升趋势 1.2 农民种植习惯农民时间价值提升，希望节约劳动时间种植方式改进，欢迎“解决方案型”肥料(综合养分/防病治病等) 农民知识水平提高，不排斥新兴事物;同时理性程度也在提高，对事物有相对客观的评价1.3 社会环境提高施肥效率，节约资源，控制流失，是农业发展的主题之一全球粮食紧缺，政府和社会对农业越来越重视环境保护压力增大 1.4 通路状况肥料渠道资源丰富，数量众多部分渠道具备一定的服务能力新兴农村流通形态正在发育和成长 1.5 竞争格局国内各主要品牌基本处于同一起跑线上，未形成阶梯式结构，真正的领导者尚未崛起大部分厂家受制于市场能力(主要是渠道管理、服务管理以及精细运作能力)和技术能力，成长面临瓶颈大多数复合肥企业起点较低，从业人员素质不高，整个行业处于初级竞争的状态和阶段大部分品牌市场营销模式陈旧、粗放，陷在其中难以改变 2(控释型复合肥的市场制约因素 2.1 价格制约虽然农产品价格上升，但化肥等农业生产资料价格上升更快，制约了农民的需求;同时政府会出台一些限价措施替代品以及低品质产品有可能凭低价渗透控释肥的投入产出比还有待检验 2.2 效果疑虑对控释型复合肥，许多农民不理解，缺乏切实的认知和体会;这与推广中的试验不充分有关控释型复合肥对品种、生长环境的敏感度高，有时会影响效果产品质量不稳定，效果有时出现波动渠道、业务人员推广、销售过程中强力推销甚至言过其实，使农民期望发生改变，从而导致失望增加 2.3 优势消解行业中跟风、模仿严重，各种“概念”层出不穷，使领先者的优势被稀释;甚至有可能“劣币驱良币”;或者局部品质事件影响全

行业信誉 3(金正大市场营销(销售)状况评价 3.1 优势及已有基础品牌运作较为成功;抓住“科技领先”的制高点，构建高层级、权威的科研背景，在行业内外影响较大，有良好的声誉;“造势”效果良好有一支比较成熟的市场销售队伍，能吃苦，具备一定的行业经验在全国各地开发、积累出一批合作时间较长、在当地市场有一定地位和影响力的经销商资源开发、利用邮政通路是行业里的创新 3.2 主要存在问题在一些区域市场，市场份额不高;未建立防范竞争对手的市场屏障，有可能被区域市场上的强势品牌所挤逼在传统通路领域中，渠道资源及销售业绩并非行业最优;服务方面亦无明显优势市场操作、销售模式未摆脱行业中常见的“粗放”和“打猎”模式;市场开发的深度、密度不够;基本上属于“销售型”的而非“营销型”的，缺少对市场的整体、系统的策略性把握和控制，缺少管理含量有些地区渠道重心偏高;渠道覆盖面不够宽;销售能量受到渠道抑制业务人员流动作业，“驻点”尚未真正实施;服务运作缺少组织依托和体系支撑总部市场管理职能缺失，对一线的支持、指导、帮助、服务较弱销售业务人员在农业种植和市场营销两方面的专业能力都较欠缺;尚未沉淀出可复制、可传播的市场操作模式;市场运作的个人化色彩浓厚，是非“组织化”和“体系化”的 4(市场营销策略概要 4.1 基本任务走出行业普遍做法的怪圈，努力走一条短期较为艰难但能长治久安、竞争壁垒较高的路子，形成行业内创新的市场运作(营销、销售)模式构建整体性的营销“体系” 市场开发、运作、管理的方法、技术、程序、工具销售人员团队总部市场营销管理职能专业能力组织打造一支业内最优秀的专业销售团队。逐步优化结构;

加强培训与培养;发现、培养、任用一批区域领军人员争取在3年左右的时间内，重点市场的新营销模式基本成型，市场份额提升一倍;非重点市场导入新营销模式，市场份额提高50,以上 4.2 营销“作用力”:立体的营销力量组合品牌目标市场

产品渠道布局、驱动、服务培训、试验、指导推力拉力产品力:区域/品种针对性强，结构丰富;反应、变化快速;性价比合理且有优势品牌力:属性清晰，亲和，鲜明，权威，专业(“产品”、“品牌”属长期性因素，需持续改进) 渠道力:掌握最优质通路资源;网络下沉，贴近用户，覆盖面宽，渗透力强，功能丰富服务力:和用户联系密集，服务项目多样，针对性强，说服力强，使用户产生

依赖和信赖(“渠道”和“服务”属短期见效快因素) 4.3 新的营销模式要点市场分层，重点压强区域细分，做深做透渠道调整，结构优化锁定通路，构建壁垒驻点管理，服务领先品种细化，独特求利链条衔接，快速反应能力超越，基业长青第二部分市场营销策略解读 1(市场分层，重点压强;区域细分，做深做透 1.1 市场划分的两个维度非重点重点特殊普通重点市场的划分标准——农业发达，尤其是用肥量大的经济作物发达; 市场容量密集——现有市场基础、渠道基础、团队基础较好——通路资源丰富，结构比较扁平特殊市场的划分标准——路途遥远，物流不方便——气候条件迥异——作物特殊，多属于区域性品种——农业生产组织方式具有特殊性市场分层示意普通非重点重点特殊东北广西海南广东西北华北西南江西江苏山东福建浙江河北安徽河南湖南湖北 1.2 重点市场的“压强” 重点市场内部分为3个层次:战略性重点市场/主要重点市场/次要重点市场对重点市场内部进行区域细分(重要程度越高，内部区域划分越细)，划分的目的在于形成相对独立的市场运作和管理空间单元数个地级市次要重点两至三个地级市主要重点县/数个县/地级市战略性重点区域市场空间单元区域类型每个区域市场空间单元有独立的销售团队建制;通常为3个人:其中一人为负责人;其中一人为业务员兼司机;其中一人为服务主管兼业务员;每个空间单元内部可称为市场运作管理区，主管向省级经理汇报。重点省省级经理和非重点地区大区总监平级总厂销售总经理

大区总监重点省总监管理区管理区管理区管理区区域市场空间单元最少应有万吨/月左右的需求容量，每月销售目标应在吨以上在划小后的空间单元内应把市场做深做透;坚持不懈地扎下根系，通过渗透法把市场份额做上去为便于进行各品牌渠道分布的统一布局，在战略性重点市场的空间单元内，可由销售团队统筹销售全集团所有品牌 1.3 特殊市场特殊做法对一些同时也是重点市场的特殊市场，建议采取特殊的销售组织体制:成立相对独立的区域销售公司(如广东省、海南省和广西区，也可将广西、海南合并起来)，向各工厂采购产品。销售公司同时建立分仓，以解决物流问题。这样做有利于解决淡旺季生产能力不均衡问题为保证销售公司的可控性，货款可设专门账号，仓库可由总部派人管理;但分公司在价格方面有较大的决策权。分公司团队可分享分公司销售纯利润(团队也可进行经营抵押，甚至可以入股) 之所以选择华南最为销售公司试点，是因为当地市场肥料四季均有销售，同时高级复合肥的市场空间巨大;农场制生产组织比重较大，种田大户较多;渠道实力强对于非重点的特殊市场，基本采取目前做法:整合多个品牌;解决好长途物流问题 1.4 操作建议 2008年选

择山东、河南两省作为重点市场重点市场内划分为5,10个空间单元今后每年重点市场范围逐渐扩大特殊市场的试点:2008年争取完成一家销售公司(或虚拟销售公司)的组建工作 2(渠道调整，结构优化;锁定通路，构建壁垒 2.1 渠道规划和布局未来两三年内，将渠道调整和结构变化作为增加、提升市场能量的主要手段。也就是说，营销的主要矛盾是通路。各区域市场空间单元，需对渠道进行普查和摸底，在今年淡季时需完成这项工作县级经销商乡村零售商乡村零售商乡村零售商用户用户用户自下而上在渠道普查的基础上，对县级经销商及乡镇经销商进行分析评估，提出最佳的渠道方案渠道调整的要点有三个: 第一，增加经销商; 第二，扁平通路结构; 第三，置换不合格经销商一个县1,2家经销商次要重点一个县2,3家经销商，按乡镇划分其市场边界主要重点