一汽大众奥迪经销商薪酬激励方案

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一汽大众奥迪4S店客服部绩效考核方案

合计
100％
100
备注:单项促进奖励——CSS满意度调查全国排名梯次给予不同的奖励，每季度发一次
客户接待员：服务CSS成绩进入全国第一梯次,奖励800元，进入第二梯次，奖励500元；进入第三梯次奖励300元
每季度CSS全国排名
客休区内所有物品均定置定位管理，设施物品摆放整齐，使用后马上整理并放回原位,不摆放与工作无关的物品
符合客休区6S管理要求
10
10
客服经理不定期巡查结果
每周至少两次
6
客休区内所有设备、设施要运行良好,发现问题即刻上报综合部,请求维护维修。
设备设施可正常使用
10
10
客服经理不定期巡查结果
每周至少两次
7
保持客户就餐区环境卫生整洁,满足客户就餐要求
符合客户接待服务标准
15
15
客服经理不定期巡查结果
每周至少两次
2
按客户需求提供服务,保证客户面前不空盘、不空杯
随时满足客户需求
39793 9B71 魱32734 7FDE 翞D21125 5285 劅％:27460 6B44 歄
10
10
客服经理不定期巡查结果
每周至少两次
3
仪容、仪表及着装符合规范，保持良好的精神面貌，符合服务礼仪要求
26483 6773 杳[29162 71EA 燪vX27907 6D03 洃37114 90FA 郺
一车一档，档案完整、准确
10
10
档案抽查
5
替换客休区客服人员值班时，符合客户接待员工作标准，并遵循标准流程
符合客户接待员工作岗位要求
10
10
客服经理不定期巡查
6
会员积分兑礼工作及时、准确

大众汽车薪酬体系

德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽大众和上海大众分别占有49%的股份。

该公司总部员工共有5万人，其中，管理人员1.5万人（高级管理人员120人），占30%；科研开发人员1万人，占20%；生产工人2.5万人，占50%。

全部德国大众公司共有员工10.4万人，另有7万退休员工。

大众公司建立了多元化股权结构，公司法人治理结构健全，法人治理结构主要按照OECD-原则（国际经合组织原则）设立。

公司设立监事会、董事会。

监事会相当于我们通常理解的董事会，而董事会则相当于我们通常理解的经理层。

监事会与董事会之间是监督与被监督的关系，董事会对监事会负责。

大众公司监事会、董事会和人力资源部管理层都非常重视人力资源的开发与管理，并根据企业动态的生产经营发展，适时地改进、调整和完善分配制度，形成一套措施。

一、明确提出建立动态薪酬体系的哲学理念1994年大众汽车公司受经济不景气因素的影响，裁减了3万个工作岗位；同时，德国社会保障体系出了问题，社会保障金压力巨大。

经过这次危机，大众公司在总结经验教训的基础上，提出建立公司人事经营的哲学理念，其核心就是“两个成功”。

第一个“成功”是指使每个员工获得成功，达到人与机器、人与事有机配合，开发岗位，让上岗员工符合岗位的要求；人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理；从充分有效地发挥动态薪酬体系的激励作用，把使用人、培养人、激励人结合起来，将上岗培训、考核、工作实绩与待遇相结合。

第二个“成功”是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。

“两个成功”互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。

他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。

汽车4s店薪酬管理制度[修改版]

4S 店薪酬管理制度一、总则1 ．目的为了完善公司薪酬分配体系，规范薪酬管理，依据国家劳动法规政策，特制定本制度。

2 ．薪酬管理原则本公司的薪酬管理制度贯彻按劳分配、效率优先兼顾公平的基本原则，在薪酬分配管理中综合考虑相关行业薪情、社会物价水平、员工所在岗位在公司的相对价值以及公司支付能力等因素。

3 ．合用范围本制度合用于与公司签订劳动合同的所有员工。

特殊岗位有特殊约定的不受本制度约束。

4 ．根据录用、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，公司所有人员的薪酬分配统一由人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效工资制度。

5 ．如有特殊情况经总经理批准后可以不按照此制度执行，但需报人力资源部备案。

二、薪资体制1. 公司所有员工实行岗位绩效工资制。

2. 工资构成(1)应发工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+福利津贴+奖金+其他增加额( —预留工资10%) —考勤扣款—其他扣款。

(2)实发工资=应发工资—社会保险费—个人所得税(3)绩效工资=提成工资*绩效分数，参见公司创利部门提成方案(附件一)和绩效考核制度(附件二)；其他扣款包括餐费、罚款、工服个人负担部份、培训个人负担部份等；社会保险费包括五险个人负担部份。

(4)预留工资：服务经理、服务顾问、车间技师、保险顾问、保险经理、备件部门员工、大客户部门员工；销售经理、销售顾问每月实发工资将预留3%年底发放，发放金额根据CSS 成绩、秘密采购成绩、飞行检查成绩决定(销售和服务分开考核)，具体发放方式如下：A、国产车：销售CSS≥100 分，秘密采购≥90 分服务CSS≥95 分，飞行检查≥85 分FBU ；销售CSS≥110 分，秘密采购≥90 分服务CSS≥95 分，飞行检查≥85 分达成份值按照100%发放B、国产车：销售CSS≥100 分，秘密采购≥90 分服务CSS≥95 分，飞行检查≥85 分FBU ；销售110≥CSS≥100 分，90≥秘密采购≥85 分服务95≥CSS≥90 分，85≥飞行检查≥72 分达成份值按照50%发放C、其他分值达成不予发放3．根据公司的组织机构设置状况，结合各职位在组织中的相对价值制定出《xxxx 人员工资标准核定表》(附件三)。

一汽大众岗位工资晋升办法0512

１．１％１．９％３．０％
１．８％３．２％５．０％
２．５％４．５％７．０％ ຫໍສະໝຸດ ３．２％５．８％９．０％
３．９％７．１％１１．０％
７．其它
７．１岗位工资晋升依据员工２００９年绩效结果和薪酬位置实施，在薪酬位置相同的情况下，员工岗位工资晋升金额比例排序与２００９年绩效结果排序应保持一致。
2010 年中方员工岗位工资增长办法
生效日期: Gueltig ab:
2010-05-01
版次: Ausgabe:
1
编号: Nr.
页数: Seite:
HRGWGZ -20 10
1 /3
１．目的
发挥岗位工资激励作用，体现岗位工资外部竞争性和内部公平性，实施岗位工资动态管理。
２．适用范围
２．１中方Ａ类劳动合同工。２．２成都分公司员工依据《成都分公司员工岗位工资增长办法》实施岗位工资增长。
例。岗位工资晋升金额比例可以在百分比格式下保留一位小数。
５．５岗位工资晋升不包含以下员工：５．５．１２００９年１月１日以后入公司的员工；５．５．２２００９年５月１日至２０１０年４月３０日，因岗位调整岗位工资增长超过１０％的员工；５．５．３２００９年执行处分或待岗１个月以上（含１个月）的员工（１个月按１７４小时计算，下同）；５．５．４２００９年病假累计３个月以上（含３个月）的员工；５．５．５２００９年事假和旷工累计１个月以上（含１个月）的员工；５．５．６２０１０年４月３０日执行过渡期的员工；５．５．７２０１０年４月３０日待岗、培训岗和内部退养的员工。

一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制

一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制28D：上年度地区国有企业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重H：上年度行业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重Q：上年度本企业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重R：其它调整系数（由国资委直接确定）2、绩效薪金。

根据企业年度经营业绩考核结果确定。

当年度考核结果为A级时，绩效薪金为基薪的2－3倍；考核结果为B级：绩效薪金是基薪的1.5－2 倍；考核结果为C级：绩效薪金为基薪的1－1.5倍；考核结果为D级：绩效薪金为基薪的0－1倍；考核结果为E级时，无绩效薪金。

为了避免企业负责人的短期行为，规定当年只兑现绩效薪金的60%，其余40%则于任期结束后，根据任期考核结果实施延期兑现。

3、尚未出台中长期激励具体方案，但在《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中规定：对于任期考核结果为A级、B级和C级的企业负责人，按期全部兑现延期绩效薪金，根据考核结果和中长期激励条件给予相应的中长期激励。

具体办法另行规定。

4、针对央企负责人职务消费不规范、隐性收入不受控的问题，国资委出台了《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》，要求各中央企业依据法律、法规及企业负责人岗位职责和履职特点，自行建立健全规范职务消费的制度规章，对于经常发生、用途明确、标准易定的职务消费逐步实行货币化，增强职务消费的透明度。

一汽企业负责人的职务消费只要包括公务用车、通讯费用、差旅费用、业务招待（含礼品）费用和出国考察培训费用等，每年要将职位消费情况随年薪审批方案报国资委备案。

4.2一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制构成长期以来，一汽集团自主体系企业经营者始终与普通员工执行同一种工资制度。

虽然经历了几次分配制度改革，但每次都是只调整工资结构或挂钩计算方法，而没有区分人员的身份性质差别。

企业经营者始终作为一般的人力资源，总经理与普通员工的工资收入水平差别很小，其人力资本价值没有得到体现，大锅饭现象比较严重。

美世：一汽-大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案

美世：一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月主要内容方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用美世观点（1/2）1. 能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。

”Jeffrey PfefferCompetitive Advantage Through People能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。

这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。

在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式美世观点（2/2）美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益岗位包含不同类别的能力要求核心全部员工都应具备领导第一层 (例：总经理)第二层 (例：经理)第三层 (例：主管)123技术工作/职能领域所特有的通过经验、习得技能和知识反映出来的举例：书面沟通演讲技能研究技能营销品牌知识技术能力是：什么是技术能力？1级2级3级使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销计划基于对市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/品牌的优劣势找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距预先检查可能影响消费者需求的市场变化为营销品牌战略的制定过程献计献策计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象制定行动计划，以支持或提高赢利能力寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中基本了解我们和竞争对手的产品深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点基本了解战略规划的概念 (如SWOT分析、环境分析、情景规划等)全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点深刻理解战略规划的概念 (如价值主张制定、战略愿景/意向制定)营销品牌知识理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。

一汽大众4s店销售部绩效考核方案

销售部绩效考核方案绩效考核奖励方案为实现经营目标并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调动销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。

1 绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。

1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以销售部销售顾问为例：月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）月绩效工资=1200×20% = 240月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率2 绩效考核奖金:销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则：2.1 展厅内部顾客2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。

2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。

2.2 单车销售奖金提成标准：2.2.1适用于销售主管及顾问2.2.1.1 单车销售提成主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月具体提成标准：台数第1台--10台第11台--15台第16台以上A 200/台250 300B 150/台200 250单台销售提成奖金= B/A相应提成标准×管理绩效达标率2.2.1.2 单车销售利润提成单车利润奖金=（实际销售价格- 公司规定价格）×10%2.2.1.3 单车精品销售提成月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予提成，公司赠送精品不予提成。

汽车销售专营店绩效考核、薪酬制度

薪酬制度4．1薪酬制度设计原则4．1．1专营店薪酬设计要充分体现”岗位靠竞争，收入靠贡献”。

采用科学测评手段确定工资薪酬依据，实行一岗多薪（一岗多档）.实行薪点工资制，坚持岗位导向原则、效益优先原则、特殊贡献人员重点激励原则。

4．1．2 东风日产专营店的薪酬制度要保证在专营店所在地同行业中具有竞争力。

为了鼓励竞争和保持人员稳定,留住有用人才，避免浪费，特别是对营业部门，应注意职务工资和销售提成的平衡，避免因销售提成占营业人员收入比例太高产生的短期行为。

4．2薪酬结构4．2．1 员工工资构成：职员的工资由基本工资、职务工资、工龄工资、津贴福利、销售提成、奖金、等部分组成.4．2．2 基本工资：专营店员工基本工资统一定为xxx元.4．2．3 职务工资：职务工资依照职员所在职务的素质要求、工作量与责任的轻重而定,每季度考核一次，销售顾问不同级别应有不同职务工资，差别控制在10—20%之间。

4．2．3工龄工资:在专营店工作年满一年的职员，每年增加xxx元的工龄补助。

4年后不再增加。

4．2．4津贴福利：职员转正后，可享受专营店相关的住房补助、通讯补助、午餐补助等.福利补助包括通讯补助xxx元/月、午餐补助xxx元/月、住房补助xxx元/月。

4．2．5销售提成和奖金:营业部门员工享受销售提成，其它部门员工销售奖金。

根据各部门的经营指标,确定提成奖金标准，不同岗位和级别应有不同提成标准。

具体可参考本纲要第七章。

4．2．6 奖励：全年出满勤，未请假、无迟到、早退、旷工者，在年终一次性发放全勤奖.4．3 职务工资等级确定4．3．1 职务工资等级确定的意义：确定职务工资登记是充分体现"岗位靠竞争，收入靠贡献"的原则,专营店应根据各岗位的责任、义务、重要程度等确定工资等级，同一岗位确定1—4个等级,具体薪点评价标准自行制定，但可参考本纲要第六章内容。

4．3．2 职务分类和等级☆说明：各工资级别应根据经营状况和考核结果进行相应的调整；同一岗位的不同人员根据不同的考核结果应有不同的工资等级，比如销售顾问属于C级，但根据个人表现有1-4四个等级工资.4．3．3 各岗位具体工资确定（1）岗位级别:岗位级别分为A、B、C三类，专营店根据实际情况确定各级别基准，比如确定A-1为6000元/月、B-1为3000元/月、C—1为1400元/月.（2）每个等级工资可相差20%左右，以鼓励竞争和绩效的提高.从而计算出各个级等的职务工资，如营业部门的营业人员C—3职务工资可定为：1000元/月。

一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案

14
建议的薪酬理念和薪酬策略
美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则
•
•
首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对
象根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。
市场总监
50:50
40:60
财务总监客服经理
60:40
30:70
10
3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理
Role Clarification 岗位澄清
Position Evaluation
Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 岗位评估
Performance Evaluation
业绩评价
岗位评估
Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬
7
关键术语解释——现金收入
年度基本现金收入

+
年度固定津贴
+
年度浮动奖金
=
年度全面现金收入
年度基本现金收入年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能。年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定现金收入。
– 北京亚之杰
– 浙江奥通 – 深圳奥德
– 内蒙古奥捷
• 2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整，增加了对新增岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会。

实例美世为奥迪做的经销商薪酬激励方案(X年11

但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大 ▪ 根据事先确定的目标进行衡量 ▪ 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 ▪ 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 ▪ 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段
▪ 以股权或现金形式提供的一种激励
•基本工资与短期激励之间的区别
美世建议的确定薪酬组合的指导原则 • 美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合
•高
•进入工作角色的难度
•1
•总体付薪中等＋
•部分固定薪酬
•2
•总体付薪低＋
•大部分固定薪酬
• 3 •总体付薪高
＋ •较高的固定薪酬
•4
•总体付薪较高 •＋
•低或没有固定薪酬
•低
•高
•个人对绩效的影响力
•绩效
•非现金奖励
•通过个人考核
•通过绩效审核
实例美世为奥迪做的经销商薪酬激励方案(X年11
•建议的薪酬理念和薪酬策略
美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则
• 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对象
• 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。
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实例美世为奥迪做的经销商薪酬激励方案(X年11
美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则
大规模经销商
基本工资（底薪＋现金津贴）

一汽—大众公司乘用车经销商管理模式研究

一汽—大众公司乘用车经销商管理模式研究从21世纪初,汽车作为大宗消费品,逐渐走入到家庭,中国的乘用车市场在过去的十几年间,取得了井喷式的发展,至2015年全国乘用车总销量已经达到近2000万。

随着汽车的消费模式逐渐由政府采购转向普通家庭,就对车企提供的购车体验、售后保障等提出了越来越高的要求,4S店模式的乘用车经销商在中国汽车销售行业便占据了主导地位。

4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式,包含整车销售(Sale)、零配件(Spare part)、售后服务(Service)、信息反馈等(Survey)。

一汽-大众汽车有限公司是1991年成立的由一汽集团和德国大众集团合资的汽车公司。

自成立后便一直是国内车企的标杆企业,牢牢地占据着产销领先地位,生产和销售大众、奥迪两个品牌轿车,2015年的全年销售约为165万台。

一汽大众一直致力于打造国内最优秀的汽车合资企业,为了提升品牌形象,对于其终端销售渠道的建设一直都是非常重视。

大众和奥迪品牌的4S店一直以来都是以严格的准入标准、高端的建设要求和规划运营管理著称,截至2015年底一汽大众在全国共有800余家大众品牌和400余家奥迪品牌4S店。

但是,随着经销商数量的增加,一汽-大众对经销商的管理问题也日益突出。

本文通过调查分析一汽-大众经销商管理现状,发现目前存在的一系列的管理问题:网络形态单一且标准过高,投资成本高,导致经销商成本压力过大,无法适应多变的区域市场特点,容易造成经销商负债或退网的情况;投资人结构不合理,单店销量不均衡,经销商投资人发展不均衡,不利于一汽-大众销售网络的健康成长,投资人的过度集中,容易给经销商管理带来很大困难,存在管理失控的风险;经销商的管理存在多重领导,导致在很多问题上经销商业务人员不知道该如何正确的开展工作;经销商激励机制单一导致的经销商积极性不高;合规问题频发损害了品牌形象。

这些都影响了经销商的积极性,降低经销商在终端市场的战斗力,严重损害一汽-大众与经销商携手共赢的伙伴关系,进而难以实现一汽-大众公司的销售目标。

汽车销售员薪酬管理方案(提成计算方案)

汽车销售员薪酬管理方案1、岗位工资：岗位工资标准是根据员工的业务水平、工作表现、贡献度等因素确定，销售人员岗位工资晋升办法参照《销售人员晋级管理办法》执行。

具体如下表：2、考核工资：2．1 销售人员绩效考核项目：新车销售、新车投保、超额毛利提成、岗位职责履行情况等。

2．2 销售人员提成办法：由以下提成项目组成，直接计提给销售人员：A、新车销售奖励（A）：a、销售目标：每月3日前由部门参考公司月份分解的预算目标及市场情况，制定个人销售基数D、基本目标D1、挑战目标D2，并报集团销售管理部审批；b、销售出库量定义（s）：当月所有打合同并且交全款的数量；c、销售奖励：如下表，可根据任务、库存、滞销情况额外制定每月的内部促销车型及奖励办法；d、计算公式：新车销售奖励（A）=销售量（s）*单台奖励+额外奖励B、超额利润提成（B）：销售限价：根椐市场情况，对不同车型制定的的最低销售价格；在没经审批的情况下，不允许赠送任何精品或低于该价格销售。

超额利润：超额利润=（实际售价-赠送成本-佣金+销售精品毛利）- 销售限价超额利润提成：根据平均单台超额利润(b)，按相应的比例(n)对销售的超额利润部分提成。

当超额利润<0时，需报销售经理及总经理审批后执行，该车的基本提成扣50元，基它提成不变。

当市场情况有变时，新的销售价格政策需及时提报，并经总经理及销售管理部审批后，向财务报备执行。

C、保险销售奖励(C)a、保险销售奖励(C)＝单台全保奖励（c）合计×考核系数(e)；b、单台全保奖励（c）：（保险实收金额<5000元，提80%）c、投保率（d）＝当月全保投保总台数/当月交车总台数；d、投保率考核系数（e）：e、单独购买交强提成10元/车，不计投保率。

f、按揭车辆保险需由我司投保，按正常提成！销售提成=（新车销售奖励+超额利润提成+保险销售奖励）*SSI系数。

汽车4S店-薪酬方案(上海大众)

上海大众4S店薪酬方案一、目的1.1使公司薪酬体系在本地同行业富有竞争力，激发员工活力；1.2把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享公司发展带来的收益；1.3促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制。

二、适用范围本制度适用柳州建润员工。

三、薪酬方案以下方案涉及到的业务数据，指的是含税值。

3.1销售部薪酬方案销售部月度激励政策将根据上海大众2016月度商务政策，月度考核重点，发票任务，以及公司库存车辆结构及集团公司2016年各项KPI任务指标情况，每月修改考核提成方案。

以下涉及到整车提车单位以：元/辆进行统计。

3.1.1收入构成1、销售顾问月收入＝(整车基础提成+月度整车促销激励)*KPI+叁个量考核 +代交车+装饰提成+保险提成+个贷提成+二手车+上牌费提成+漆面保障计划+集团促销附配件+延保+其它+临时政策考核-个人所得税-社保注明：未转正销售顾问绩效部分只发80%。

但当整车完成率x≧100%则按100%发放3.1.2整车基础固定提成（全年不变）单位：元/辆序号国产车系列进口车系列1 50 200说明：1、二网代交车：50元/辆（不计量）。

2、团购，单位集采等大批量销售的另定。

3.1.3销售顾问完成阶梯激励政策基础提成 50序号个人完成总量与阶梯提成关系 123456789101112131 POLO - - - - - - -10 2030 40 50 60 2 桑塔纳系列 0 0 0 0 010 20 3040 50 60 70 3 朗逸系列 0 0 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 4 凌渡 0 0 0 0 40 50 60 70 80 90 100 110 120 5 NMS 0 0 0 0 50 60 70 80 90100110 120 130 6 途观 0 0 0 0 60 70 80 90 100 110 120 130 140 7途安60 70 80 90 100 110120130140开关指标：当个人总销售量X ≧5台时，提成按阶梯奖进行计提，当月销售量X ≤4台时，提成只计提基础提成。

汽车4s店薪酬制度

汽车4s店薪酬制度汽车4S店是一种以四位一体为核心的汽车特许经营模式，4s店薪酬制度如何制订?以下是小编为你整理的汽车4s店薪酬制度，希望能帮到你。

第一部分销售序列1薪酬构成：基本工资+整车销售提成+其他提成1.1销售顾问：1.1.1基本工资600元。

1.1.2销售提成理论数据，按照下列表格计算：第1台第2台第3台第4台第5台第6台第7台及以上120元 150元 180元 200元 250元 300元 350元1.1.3销售顾问实际发放的销售提成根据公司月计划完成比例发放，具体数目见下表：任务完成率(X) X<60% 60%≤X<80% 80%≤X<100% 100%≤X<1200% 120%≤X销售提成发放率 70% 80% 90% 100% 120%1.1.4销售顾问在每月的客户接待过程中，客户的资料留有率要达到40%，奖金按原规定发放。

未完成的销售顾问则在每月的奖金中扣除100元的奖金。

1.1.5转介绍客户，中介人获得200元介绍费，销售顾问该车提取50元劳务费，计入车辆累加。

如中介人想要获得高额回报，该车售价必须高于公司当期限价，差价部分作为中介人的回报，并中介人要按20%缴纳差价的税款。

1.1.6如出现客户向公司投诉的情况，已经查实，则取消该车辆的销售业绩。

如发生客户向厂家投诉者，已经查实，除取消该车销售业绩外，另行给予责任人500元处罚，从当月工资中扣除。

1.1.7实习生指没有取得毕业证书的在校学生，在实习期间发给生活费300元，等实习期满3个月后进入试用期。

实习期间销售车辆无销售提成。

1.1.8销售顾问试用期1个月，前3个月工资为500元，试用期无业绩，并经销售经理考核不合格者，自动离职。

1.1.9其他提成包括保险销售提成、精品销售提成、临牌提成。

1.1.9.1精品销售提成：销售部必须结合公司以及厂家要求，在每月初5个工作日内将销售顾问的精品销售目标进行分解并向总经理报备，否则销售顾问按最低标准发放精品销售提成。

汽车4S店薪酬制度(附工资标准表)

公司工资制度方案第一章总则第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度,特制定本方案。

第二章原则第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则.第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。

第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬,适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。

第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制.第三章年薪制第六条适用范围.1. 公司总经理；2. 下属法人企业总经理;3。

董事、副总经理是否适用,由董事会决定。

第七条工资模式.公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比.年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例)1。

基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付;2. 提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。

第八条实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良,则用抵押金充抵。

第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。

第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则.第四章正式员工工资制第十一条适用范围。

公司签订正式劳动合同的所有员工。

第十二条工资模式.采用结构工资制。

员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴1。

基础工资.参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定,在工资总额中占％（如40％~50％)。

2。

岗位工资。

(1) 根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定；（2）公司岗位工资分为(如5类18级）的等级序列,见正式员工工资标准表，分别适用于公司高、中、初级员工,其在工资总额中占％（如20%~30%）.3。

工龄工资.(1) 按员工为企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业工作;(2) 年功工资根据工龄长短，分段制定标准,区分社会工龄、公司工龄；（3) 年功工资标准见正式员工工资标准表.4. 奖金(效益工资）。

奥迪4S店_经销商标准人员手册及职责

6
产品知识，熟悉业务流程及厂家关于销售的相关政策，基本的财务和法律知识 ♦ 技能良好的团队领导能力、关系建立能力、沟通能力和冲突解决能力，具有较强的理解力和执行力；熟练掌握各类办公软件的操作
销售计划员
♦ 教育程度大专及以上学历
♦ 经验具有两年以上的汽车销售经验
♦ 特殊知识
掌握数据统计与处理方面的专业知识；对销售市场及竞争对手有一定的了解 ♦ 技能具有较好的组织协调能力、市场分析能力；能够熟练操作计算机
♦ 特殊知识全面掌握售后服务相关知识和流程；掌握丰富的汽车维修知识；了解培训的相关方法
♦ 技能具备一定的组织协调能力，有较强的培训能力和合作意识，良好的语言表达能力、文字表达能力及沟通能力，熟练掌握计算机
♦ 技能具有先进的管理理念，很强的战略制定与实施能力,优秀的团队领导能力、组织协调能力、沟通能力、关系建立能力，有广泛的客户资源和社会资源
总经理助理
♦ 教育程度大学本科及以上学历，企业管理及相关专业
♦ 经验 5 年以上工作经验，其中 3 年以上经销商销售或售后管理工作经验
♦ 特殊知识了解汽车行业市场，熟悉经销商业务和流程
8
二手车中心总监
♦ 教育程度大学本科以上文化程度，汽车及销售相关专业
♦ 经验 3 年以上的销售管理经验
♦ 特殊知识有良好的营销知识和奥迪产品知识；了解汽车构造及维修知识，熟悉各种汽车相关配置及状况；了解二手车市场以及竞争对手的情况
♦ 技能良好的组织协调能力、沟通能力及团队合作能力；有驾驶执照；熟悉计算机操作
♦ 技能具有先进的管理理念,优秀的组织协调能力、沟通能力，高度的责任心
销售总监
♦ 教育程度大学本科（大专）及以上学历，汽车或市场营销专业优先

美世：一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案

美世：一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一、本文概述本文将详细阐述美世咨询公司为一家大型汽车制造商——一汽大众奥迪设计的经销商能力模型、人岗匹配以及职业生涯设计方案。

此方案旨在提升经销商的运营效率和员工满意度，从而为一汽大众奥迪创造更高的商业价值。

二、一汽大众奥迪经销商能力模型1、组织能力：优化经销商的组织结构，提升其运营效率。

引言随着汽车市场竞争的日益激烈，提升经销商的组织能力和运营效率成为了汽车制造商急需解决的问题。

本文将为一汽大众奥迪经销商提供一套能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案，旨在优化组织结构、提升运营效率，从而增强市场竞争力。

1、组织能力：优化经销商的组织结构，提升其运营效率。

为了实现这一目标，我们需要首先明确经销商的能力模型。

该模型应包含三个方面：领导力、销售能力和服务能力。

领导力指经销商总经理及其管理团队在战略规划、人力资源管理、财务管理等方面的能力；销售能力指经销商销售人员在新车销售、促销活动、客户关系维护等方面的能力；服务能力指经销商售后服务人员在新车交付、维修保养、客户关系维护等方面的能力。

在优化组织结构方面，我们可以采取以下措施：(1) 岗位优化：根据能力模型，重新定义每个岗位的职责和技能要求，确保人岗匹配。

(2) 流程再造：梳理并优化销售、服务流程，降低内部沟通成本，提高工作效率。

(3) 培训与发展：针对能力模型，设计相应的培训课程，提升员工技能水平，满足岗位需求。

通过以上措施，我们可以有效提升经销商的组织能力和运营效率。

2、人岗匹配和职业生涯设计方案人岗匹配是保证经销商高效运转的关键因素之一。

在优化组织结构的过程中，我们需要根据员工的能力和兴趣，将其安排在最适合的岗位上，以达到人力资源的最优配置。

同时，为了激发员工的工作热情和职业发展动力，我们还需为其提供清晰的职业生涯发展路径。

具体而言，我们可以采取以下措施：(1) 人才选拔：根据能力模型，采用公平公正的选拔标准，挑选符合岗位需求的优秀员工。

奥迪品牌经销商商务政策

A4
基础销售折让 /Basic
Discount 4.0%
考核销售折让
/Assessment
Discount 2.8%
SSM
0.3%
注：标准管理与基础销售折让有关，当经销商的销售和服务管理都符合标准要求时，可获得全部基础销售折让，否则将被扣除部分基础销售销售折让，最多可扣除0.3%
Note: SSM is related to basic discount,dealer can get full basic discount if both sales and service fulfill standards, otherwise basic discount will be cut,the maximum for SSM is 0.3%
Discount 6.0%
FBU (A8) 10.3%
考核销售折让
/Assessment
Discount
4.3%
SSM
0.3%
注：标准管理与基础销售折让有关，当经销商的销售和服务管理都符合标准要求时，可获得全部基础销售折让，否则将被扣除部分基础销售折让，最多可扣除
0.3%
Note: SSM is related to basic discount,dealer can get full basic discount if both sales and service fulfill standards, otherwise basic discount will be cut,the maximum for SSM is 0.3%
6.3%
CKD(A4)
6.8%
FBU(A8/Q7/TT)
10.3%