华为组织结构图

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团队关系简图（技术团队）
IRB
ITMT C-TMT
跨产品线 TMG
PL-TMT
PLP-LI-PIMPTMT
产品线内部 TMG
PPFF--BBMMTT//PPDDTT
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C-PMT PL-PMT
H公司组织“概念图”(Mobile版，2012)
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H公司组织“概念图”（PC版，2012）
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华为的价值观，2009年总结，取自2012-10-3华为网站
试
中
中
心
心
2
试制中心 ……
X
X
X
X
产
产
品
品
试 ... 试
制
制
中
中
心
心
研究管理部组织结构
产品线管理办公室
软件工程室（软件总监）硬件工程室（硬件总监）测试工程室（测试总监）
研究管理部
干部部总体办研究计划处
交换接入网业务部
硬软测件件试
无线业务部传输业务部智能业务部多媒体业务部
北研
硬软测件件试
PL-TMT TMG
IRB C-PMT C-RMT
PPLL-I-PIPMMTT PF-BMT …… PF-BMT
PL-PMT
PL-RMT
PL-RAT PL-RAT
跨跨产产品品线线
TTDDTT/T/TRRTT
跨跨产产品品线线PRPTRT PDTT/DTDT/TP/RPRTT
PPDDTT
PPDDTT
/TRT
W公司组织介绍演进
W公司研发组织架构（可能是比较早的版本，大约1999年前）
研发与行销委员会
研发管理办公室

华为组织结构

开发与检验
质量验证
投放市场
生命周期管理
BOM结构设计：计划、商务配置算法设计机械设计、包装设计
市场推广、营销用户工程、技术支援
生产
概念评审
计划决策
市场发布决策
量产决策评审点品类管理评审点（建议IRB评审）（建议IRB评审）
注：阴影为中试相关业务
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团队关系简图(2005)
IRB C-PMT C-RMT ITMT C-TMT
W公司组织介绍演进
W公司研发组织架构（可能是比较早的版本，大约1999年前）
研发与行销委员会
研发管理办公室
预研部
产品线管理办
研究管理部
中间试验部
预研计划处对外合作处
技术管理处
产品计划处 PM管理处
总体办市场技术处
研究计划处干部处
技术管理处
计划处干部处
总体办
XX业务部管理办总体组
„„
XX业务部
预研部技术管理处标准处
预研计划组
预研项目组预研项目组预研项目组预研项目组
…
…
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中间试验部组织结构图
中间试验部
产品线管理办公室中试计划处产品定型鉴定中心技术管理处中试干部处
测试中心
工艺试验中心
装备开发中心
物料品质试验中心
产品数据管理中心
试制中心
PF-BMT
PDT TMG TDT PRT TRT MM OR ISC IPD TPD
Product Family- Business Management Team
Product Development Team Technology Management Group Technology Development Team Product Research Team Technology Research Team Market Management Offering Requirements Integrated Supply Chain Integrated Product Development Technology Platform Development

华为公司治理结构(含清晰组织结构图)

股东会是公司最下权力机构，对于公司删资、成本调配、选举董事/监事等沉要事项做出计划.之阳早格格创做董事会是公司战术战经管管制的计划机构，对于公司的完全接易运做举止指引战监督，对于公司正在战术战运做历程中的沉要事项举止计划.监事会主要工做包罗内中合规监督，查看公司财务战公司经管情景，对于董事、下档管制人员真止职务的止为战董事会运做典型性举止监督.公司真止董事会收袖下的轮值CEO制度，轮值CEO正在轮值功夫动做公司经管管制以及紧急管制的最下责任人，对于公司存正在死少控制.自2000年起，华为聘用毕马威动做独力审计师.审计师控制审计年度财务报表，根据会计规则战审计步调，评估财务报表是可真正在战公道，对于财务报表刊登审计意睹.公司创制鉴于客户、产品战天区三个纬度的构制架构，各构制共共为客户创制价格，对于公司的财务绩效灵验删少、商场比赛力提下战客户谦意度控制.•经营商BG战企业BG是公司分别里背经营商客户战企业/止业客户的办理筹备营销、出卖战服务的管制战收撑构制，针对于分歧客户的接易特性战经管顺序提供革新、好别化、超过的办理筹备，本来没有竭提下公司的止业比赛力战客户谦意度；消耗者BG是公司里背末端产品用户的端到端经管构制，对于经管截止、危害、商场比赛力战客户谦意度控制.•产品取办理筹备是公司里背经营商及企业/止业客户提供ICT混合办理筹备的构制，控制产品的筹备、启垦接付战产品比赛力构修，创制更佳的用户感受，收援商业乐成.•天区构制是公司的天区经管核心，控制位于天区的各项资材、本收的修制战灵验利用，并控制公司战术正在所辖天区的降天.公司持绝劣化天区构制，加大、加快背一线构制授权，指引权、现场计划权渐渐前移至代表处.天区构制正在取客户修坐更稀切的通联战伙陪闭系、助闲客户真止商业乐成的共时，进一步收撑公司健壮、可持绝的灵验删少.•集团本能仄台是散焦接易的收撑、服务战禁锢的仄台，背前圆提供即时准确灵验的服务，正在充分背前圆授权的共时，加强禁锢.。

华为组织结构图

华为的发展战略
• 1 全球化经营战略
• 华为实施全球化经营战略。华为的产品与解决方案已经应
用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。伙计市场已经成为华为销售的主要来源。目前，华为在海外建立了8个地区100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，聆听客户需求并快速响应。同事华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点以及方向不同，采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术，经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养了技术人员，并大力推行员工的本地化
竞争与合作战略
• 华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。为此，华为公司与客户和供应商建立更稳定的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生产的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好的为全球客户创造价值。 • 华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系，截止2006 年，全球50强运营商中，包括法国电信、中国移动、英国电信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华为作为合作伙伴。
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国际营销部
区域机构管理部
产品行销部
客户关系管理部
各事业部的市场部
华为公司的具体战略
• 华为公司将继承“以客户为中心”，机遇客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终端三业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。

华为组织结构图

• 按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营。
• 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发展走向僵局，甚至死亡”。
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机
区域管理部
产品行销部客户管理部
市场部
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。

华为公司组织及财务系统讲解

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二、华为公司主要业务部门组织结构图
1、管理工程部
管理工程部
计划统计部
ISO9000 工程部
管理信息工程部
业务流程重整工程部
部门职能
管理工程部 1．为提高全公司管理水平而必须推进的管理工程项目的规划与组织实施； 2．公司层面经营状况的统计、分析及对外公布； 3．计划资料的收集及部分编制； 4．公司层面组织结构及各部门工作职责，编制人数的规划、研讨、修订； 5．下列管理工程项目的推进与完善：
料管理、库存、维护等等有关供应产品及劳务之作业方案； c) 拟定生产系统之组织结构及人员配置变动方案； d) 在公司总裁授权下，发展各类采购、生产专业人才； e) 指挥及支援本系统各部门主管及其部属完成指定之工作目标； f) 主持生产系统会议，协调各部门之间之冲突； g) 出席公司之决策及协调会议； h) 评核本系统各部门主管之工作表现，并作必要之目标修订及人员改派； i) 其他由公司总裁指定及自行发展之工作。工作关系：向上关系：直属公司总裁，向公司总裁负责；平行关系：与市场系统、研究开发系统维持密切之联动关系；与其他各系统取
认证。
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六、进出口部
进出口部
进出口项目处
单证项目处
出口项目处
部门职能：
进出口部 1．根据公司规划和相关贸易政策，策划、制定公司的进出口工作计划
和目标； 2．建立规范的进山口流程体系； 3．负责进口物料及设备的日常工作，进口项目进度的管理及跟踪； 4．负责出口合同的商务谈判、签订、出口项目进度的管理及跟踪； 5．负责对代理商、运输商、保险商的评审及管理； 6．协助资金计划部进行与进出口相关的融资业务； 7．负责办理进出口各道手续，批文及制作各作单据。
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华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。

主要任务：a)确定公司的战略发展方向、经营理念；b)产品开发、市场拓展的战略规划；c)制定人力资源开发、管理、运用策略；d)财经管理；议事方式：a)常规会议议事：每两周一次；b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。

总裁办公室职位名称：[总裁办公室主任]主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。

管理工程部职位名称：[管理工程总监]主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。

审计部职位名称：[审计总监]主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。

法律事务部职位名称：[法律事务总监]主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。

研究开发系统职位名称：[研究开发系统总裁]主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。

其主要分项任务如下：a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划；b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作；c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作；d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动；e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准；3f)指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g)主持研究开发系统会议，协调各部门之间的冲突；h)出席公司之决策及协调会议；i)评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j)其他由公司总裁指定及自行发展之工作。

华为内控流程图

华为内控流程图一、华为公司组织结构图示总裁管理工程部决策、协调委员会总裁办公室审计部法律事物部研究开发系统生产系统市场系统财务系统行政部中中物进生市财管行基公培人研试料出产场务理政建关训力部部部口总总会会管部部部资部部部计计理源部部部部一、华为公司组织结构图示总裁管理工程部决策、协调委员会总裁办公室审计部法律事务处研究、开发系统生产系统市场系统财务系统行政系统中中物进生市财管人研试行基公培料出产场务理政建关训力部部部口总总会会部资部管部部部部计计理源部部部部Ⅱ-1二、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。

主要任务：a确定公司的战略发展方向、经营理念；b产品开发、市场拓展的战略规划；c制定人力资源开发、管理、运用策略；d财经管理；议事方式：a常规会议议事：每两周一次；b临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。

总裁办公室职位名称：总裁办公室主任主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。

Ⅱ-2管理工程部职位名称：管理工程总监主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。

审计部职位名称：审计总监主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。

法律事务部职位名称：法律事务总监主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。

【5A版】华为组织结构图

• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因此决定辅以实行地区公司。 • 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。
• 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 • 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营。 • 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发展走向僵局，甚至死亡”。
公司成立之初
• 直线制：
总经理
业务员
业务员
业务员
公司发展中期
• 直线职能制
总经理
车间主任
车间主任
生产科
技术科
质检科
成为大型公司后：事业部制
董事会
总经理
人力部门财务部门营销部门市场部门生产部门研发部门
营销部门组织结构

华为组织结构

传输业务部硬件软件测试
智能业务部
多媒体业务部硬件软件测试硬件
北研软件测试
基础
公用资源
硬件
测试
交换产品部
无线产品线传输产品线智能产品线多媒体产品线数据通信产品线
3
预研部组织结构
预研部
预研计划处合作项目部对外合作处联合实验室管理部
测试中心
试制中心
„„
XX业务部预研部
XX业务部产品线管理部项目管理处
XX业务部软件部
XX业务部硬件部
XX业务部测试部
预研计划组
预研项目组
...
预研项目组
产品开发项目
...
产品开发项目
研究部
...
研究部
研究部
...
研究部
软件测试部
硬件测试部
X X 产品测试中心
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职业发展
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产品管理体系决策/规划/研发团队总览
Abbreviations 缩略语 IRB PL-IPMT C-PMT C-RMT PL-PMT PL-RMT PL-RAT ITMT C-TMT PL-TMT Investment Review Board Product Line- Integrated Portfolio Management Team Corporate-Portfolio Management Team Corporate-Requirement Management Team Product Line -Portfolio Management Team Product Line -Requirement Management Team Product Line -Requirement Analysis Team Integrated Technology Management Team Corporate -Technology Management Team Product Line - Technology Management Team Full spelling 英文全名 Chinese explanation 中文解释投资评审委员会产品线集成组合管理团队公司组合管理团队公司需求管理团队产品线组合管理团队产品线需求管理团队产品线需求分析团队集成技术管理团队公司技术管理团队产品线技术管理团队

华为组织结构图教学课件

详细描述
华为在中国市场表现优异，其电信设备和智能手机产品广受欢迎。此外，华为在印度市场也取得了显著进展，通过与当地合作伙伴的合作，成功进入了印度智能手机市场的前列。
中东及非洲区域
总结词
华为在中东及非洲区域的市场份额稳步增长，重点发展电信设备和数据中心业务。
VS
详细描述
华为在中东和非洲地区积极开展业务，与当地运营商合作推广其电信设备和数据中心解决方案。在该区域，华为还致力于技术创新和人才培养，以支持当地市场的可持续发展。
公司业务与产品
01
02
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电信领域
华为提供固定网络、移动网络和传输网络等通信设备和服务，服务于全球超过三分之一的运营商。
企业业务
华为提供云计算、大数据、人工智能等数字化解决方案，助力企业数字化转型。
消费者业务
华为在手机、电脑、智能家居等终端产品领域具有很高的市场份额。
公司在行业中的地位
供应链管理部门
负责协调和管理公司的供应链活动，确保生产和物流的高效运作。
供应链管
理部门
供
制定生产计划，协调各
应
个生产环节，确保生产
商
过程的顺利进行。
管
理
负责采购原材料和零部件，管理库存水平，降
低库存成本。
生产计划与协
调
选择和管理供应商，确保供应商能够按时提供高质量的产品和服务。
物流与运输管
该业务单元的主要服务包括云基础设施、云平台、云应用等。
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华为区域布局结构
欧洲区域
总结词
华为在欧洲区域拥有广泛的业务布局，重点发展电信设备和智能手机业务。
详细描述
华为在欧洲区域设有多个研发中心，专注于技术创新和产品开发。此外，华为还与当地运营商合作，提供电信设备和解决方案，并成功进入了智能手机市场，成为欧洲市场的重要参与者。

华为组织结构

组织结构华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。

其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。

华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。

华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB) －六大体系的办公会议组织变革从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。

同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48% 从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为H3C”。

2007年华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。

2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。

华为公司治理结构(含清晰组织结构图)

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

不得用于商业用途∙运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

∙产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

∙区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。

公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。

区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

∙集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

不得用于商业用途仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。

For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur für den persönlichen für Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden.Pour l 'étude et la recherche uniquement à des fins personnelles; pas à des fins commerciales.толькодля людей, которые используются для обучения, исследований и не должны использоваться в коммерческих целях.以下无正文不得用于商业用途。