华为组织结构图

随后在早期直线制结构管理体系基础上 进一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织管 理体系。 按战略性事业划分为的事业部和按地区 战略划分的地区公司，作为华为最主要的两 个利润中心，由事业部的地区公司承担实际 盈利的责任，加快了公司的发展速度。
成为大型公司后：事业部制
华为公司组织结构分析
---------16班第三小组
公司成立之初

直线制：
总经理
业务员
业务员
业务员
公司刚成立时， 由于员工数量较少， 产品的研发种类也比 较集中，组织结构比 较简单，因此采取直 线制管理结构。 这种权责分明、 协调容易、快速反应 的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完 成了原始资产的积累 。
公司发展中期
直线职能制
总经理
研发部门
财务部门
车间主任 销售部门
人力资源部门
生产科
技术科
质检科
随着华为在向其他数据通信产品机及移 动通信产品的扩张，市场范围遍及全国各地， 单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门 的职能机构，管理者负担过重，难以满足多 种能力要求；一旦“全能”管理者离职时， 一时很难找到替代者；部门之间协调性差。
目前公司结构
之后，华为一直实行中央集权，但其集 权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层 有序的分权，并且在分权的过程中要进行成 分的授权，严格监督。光凭事业部制很难了 解各地市场的动向，因此决定辅以实行地区 公司（实行事业部制的华为公司在管理上会 大有起色，由于事业部制对产品的生产和限 售实行统一管理，自主经营，独立核算。所 以极大的调动了员工的积极性、主动性。）
董事会
总经理
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人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
事业部制在公司规定的经营范围内承担 开发、生产、销售和用户服务的职责；地区 公司在公司规定的区域内有效利用公司的资 源开发经营。
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国外营销部
区域 管理部
产品行销部
客户管理部
市场部
华为公司的组织结构发展是符合企业生 命周期理论。在改制初期加入事业部制之后 属于聚合阶段，出现过领导危机。“事业部 制的成功与否，关键在于组织分权制度是否 适度。企业的发展如果在分权的制度上把握 不好，就会使企业发展走向僵局，甚至死 亡”。