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24, 根 本原因 分析
根本原 因分析 的定义: 识别问 题,探究 根本原 因,制定 预防措 施的一 种技术;
25, 制 定进度 计划的 工具-假设情 景分析 是基于 活动假 设,用 模拟方 法计算 出多种 项目工 期,
质量保证的工 具---过程分 析的一种:
最常用 的模拟 技术是 蒙特卡 洛分析: 首先确 定每个 活动的 可能持 续时间 概率分 布, 然后计 算出整 个项目 的可能 工期概 率分布
资源,
只在
关键
路径
上活
进度压 动;不
缩:
改变
快速
跟进:
串行
改并
行,会
返工,
增加
风险.
改变
逻辑
关系,
改变
资源 平衡 工具 可能 导致 工期 延长, 关键 路径
4, 成 本:
以前
沉没成 花出
本
去的
机会成 放弃B
本:
的成
学习曲
线:随着
时间增
加,成本
降低
收益递
减规律:
投入越
大,产出
越少
EVM挣值
管理
5, 制 定预算 的工具 --成本 汇总构 成
9, 项 目工作 说明书 --是制 定项目 章程的 输 入,SOW ,内容:
业务需 要:
产品范 围描述:
经营需要,基 于市场需求, 技术进步,法 律法规要求 产品特征,与 项目对应的业 务需求关系
战略计 划:
10, 项 目范围 说明书 --是定 义范围 的输 出,创 建WBS 的输 入,内 容:
产品范 围 验收标 准 可交付 成果 除外责 任 制约因 素 假设条 件
管理储 备
成本预算
应急储备
6, 质 量
三 种审计
成本基准 项目 总成 本
控制账户 1… 工作包… 活动…
质量审 计--实 施质量 保证的 工具,不 追究责 任
识别 全部 差距 识别 最佳 分享 最佳 强调 经验 确认 已批 准的 变更 请求 风险审 计--监 控风险 的工具 检查 并记 录应 对措 施在 处理 已识 别风 险及 根源 的有 效性, 和风 采购审 计--结 束采购 的工具 对所 有采 购过 程进 行结 构化 审查, 找出 供本 项目 或其
33, 进 度网络 图--排 列活动 顺序的 工具, 包括3 种方 法:
PDM紧前 关系绘 图法,单 代号法 AON,节 点法;用 节点表 示活动: 有4种依 赖关系 ADM箭线 法,双代 号法 AOA,用 箭线表 示活动: 只有完 成--开 始依赖 关系,
可能 有虚 活动 可能 出现 在关 键路 径上, 不能 表示 GERT条 件绘图 法: 允 许回路 和分支, 似流程 图
34, 在 项目生 命周期 成本概 念中建 立的四 个成本 类型是 ——运 行/维 护、开 发、放 弃和生 产
35, 沟 通方法 工具用 于沟通 的全部 过程 (除识 别干系 人)
36, 分 解是创 建WBS 和定义 活动的 工具
1, 概 述
PMBOK是 普遍公 认的良 好做法 PMI成立 于1969 年 PMP考试 始于 1984年 PMBOK第 一版 1996年 PMBOK第 二版 2000年 PMP引入 中国 2000年6 月份 PMBOK第 三版 2004年 PMBOK第 四版 2008年 PMBOK第 五版 2012年 9大项目 管理知 识领域: 整合,范 围,时 间,成 本,质 量,沟 通,人力 资源,风 险,采购 5大过程 组: 启 动,规 划,执 行,监 控,收尾 1个唯 一:PM是 项目管 理的唯 一责任 人 42个过 程
206个输 入,132 个输 出,179 个工具 3类交付 物:产 品,服 务,成果 项目成 功=客户 满意+为 标志; 干系人 满意为 中心 项目的 多重制 约: 范 围,进 度,成 本,质 量,风 险,资源 项目的 三重制 约: 范 围,进 度,成本 项目是 为企业 带来提 升价值 的能力 项目阶 段结束 标志: 评审验 收可交 付成果 产品退 出标识: 淘汰
21, 只 有2种 需求:
产品需 求(成 果): 产 品性能, 技术,安 全 项目需 求(工 作): 交 付,项目 管理,商 业
22, 成 功的沟 通管理 始于 识别利 害关系 着
23, 三 种分解 结构比 较
WBS工作 分解结 构: 按 可交付 成果分 解; 可 用来项 客户汇 报
RBS资源 分解结 构: 按 资源类 别分解; 可追踪 成本,与 会计系 统对接 RBS风险 分解结 构: OBS组织 分解结 构: 按 部门单 元分解, 下列工 作包或 活动
2, 范 围
收集需 求的工 具: 焦 点访谈, 引群体 问"观原 "
WBS最下 层是工 作包,以 可交付 成果为 导向
3, 时 间:
资源约
束型的
CPM叫关
键链
CPM不考
虑资源
关键路
径上的
总浮动
时间
=0(正
常);
<0(延
误).
关键路
径至少
有一条.
资源平
衡工具
可能导
致工期
延长,关
键路径
发生变
化
赶工:
增加
17, 管 理项目 团队-观察团 队行 为,管 理冲 突,解 决问 题,评 估绩 效,总 结经验 教训 的工具
人际关 系技能: 领导力, 影响力, 决策 观察与 交谈 项目绩 效评估
冲突管 理: 面 对,合作 …. 问题日 志: 监 控谁负 责解决 问题
18, 最
常见的
制约因
素是预
算,其
次是进
度,然
规划质 量的工 具--质 量成本 COQ, 包 括: 一致性 成本 预防: 培训 流程 设备 选择正 确的做 事时间 评估成 本: 测试 检修校 准 破坏实 验损失
非一致成本 内部失败: 返工 废品 废料
外部失败:
召回 保修
业务流失
信誉损失
石川七
大工具:
质量控
Байду номын сангаас
制的工
具
找主
因果图 要原
28原
理,按
发生
敏感性分 析=龙卷 风图 预期货币 价值分 析,EMV, 决策树 建模和模 拟: 蒙特 卡洛分 析,反复 模拟
16, 建 设项目 团队-提高工 作能 力,促 进团队 互动, 改善团 队氛 围,提 高项目 绩效, 激励 的工具
人际关 系技能 = 软技 能 培训 团队建 设活动 -- 土库 曼的5个 阶段模 型 基本规 则 集中办 公 认可与 奖励
频率
排序
的特
帕累托 殊的
图
直方
柱形
图,显
示特
定情
况的
直方图 发生
规格
上下
限,控
制上
下限
(±3
控制图 σ),7
3要
素:活
动,决
策点,
流程图 顺序
趋势图 散点图
TOP 图,股 票走 势,无 上下 限的 控制 显示2 个变 量关
7,质量 管理和 项目管 理共同 处:
客户满 意: 符 合要求+ 适合使 用 预防胜 于检查 持续改 进: 休 哈特-> 戴明 PDCA,马 尔科姆. 波多里 奇模 型,OPM3 , CMMI 管理层 的责任: 为项目 提供所 需资源
后是方
针政策
合同收
尾: 先,
一次性
有效,以
买家授
权的采
购员向
卖家签
19, 收 发验收
尾
为标志
行政收
尾: 后,
每个阶
段, 以
发起人
或者管
理层向
PM签发
项目章
程为标
志
项目收
尾: =合
同收尾+
行政收
尾,项目
结束
20, 备 选方案 识别-定义范 围的工 具, 其 通用技 术:
头脑风 暴 (思 维导图, 名义小 组,亲和 图) 横向思 维 配对比 较 备 选方案 分析-估算活 动资源 的工具 自制还 是外购
32, 过 程改进 计划-规划质 量的输 出; 详 细说明 过程分 析的各 个步 骤,以 便识别 增值活 动,包 括:
过程边 界: 过 程的开 始结束, 输入输 出,责任 人.. 过程配 置: 图 形界面 过程测 量指标: 与控制 界限一 起,用于 分析过 程的效 率 绩效测 量指标: 指导过 程改进
总体要求 总里程碑 3个总 总预算
团队对 每个具 体可交 付成果 负责,PM 对整个 项目的 可交付 成果负 责 产品导 向过程 用项目 生命周 期定义 整合是 因为存 在结合 部,PM最 重要的 角色是 整合 启动会 议:发起 人主持, 以签发 项目章 程为标 志 Kickoff会 议:PM主 持,以项 目管理 计划完 成为标 志 项目管 理的5大 系统: 项目管 理~,项 目管理 信息~, 配置管 理~,变 更管理 ~,工作 授权~ 整体变 更控制 的12个 步骤
维护不 是项目 生命周 期的内 容,是运 营的内 容. 项目生 命周期 和产品 生命周 期不一 定是顺 序的,中 间有交 叉… 29, 应 急储 备: 只 为接受 风险而 设 应急应 对策略: 在预订 条件发 生时的 应对计 划 权变措 施: 未 规划的 未知风 险来临 时的临 时应急 措施 应急计 划: 已 识别的 风险接 受直接 采用
11, 采 购工作 说明书 --规划 采购的 输出, 内容:
只对合 同包含 的那部 分范围 定义 详细描 述产品, 服务或 成果 规格,数 量,质 量,性能 参数,履 约期限, 工作地 点
所有项目都应 该符合战略计 划
12, 项 目章程 的内容 --制定 项目章 程的输 出, 内 容:
概括描 述
主要风 3描述 险
问题升 级流程? 应急计 划? 弹 回计划? 配置管 理系统? 26, 配 置管理 系统-实施整 体变更 控制附 带的, 可以提 供标准 化,效 果好, 效率高 的方 式,来 集中管 理已批 准的变 更和基 准
27, 所 有事业 环境因 素和组 织过程 资产都 是规划 沟通的 输入
28, 问 题升级 流程: 下级无 法解决 时规定 上报时 限
8, 一 些数字
WBS一般 4~6层, 工作包 80小时 以内 PM 75%~90% 的时间 花在沟 通上
面对面 的沟通 有55%的 信息是" 非口头 语言"传 递 项目完 成 15%~20% 后,CPI 就稳定 了.这时 成本超 支,则最 终成本 将超支 85%的质 量由管 理层负 责,15% 一线工 人 控制图 中7点连 续同侧 则失控 80/20% 原则 项目的 应急储 备一般 是总成 本的10% 项目的 质量成 本占总 成本的 3~5%
成功标 准 项目目 标
13, 其 它
迭代关 系要求 每个成 员至少 连续工 作两个 阶段 无法平 衡干系 人利益 时,PM要 向有利 于客户 利益的 方面解 决 发起人 负责出 资+同客 户一起 验收成 果,只关 心成果, 预算,里 程碑
项目目的 批准原因
2件事 审批要求
项目 章程
项目经理 发起人
2个人
变更的 内容: 预防,纠 正,缺陷 补救
14, 定 量风险 分析的 工具:
数据收 集和表 现:
定量风 险分析 和建模 技术
专家判 断
15, 组 建项目 团队-确认可 用人力 资源. 预分 派,招 募,谈 判,虚 拟团队 的工具
预分派 谈判 招募 虚拟团 队
访谈 PERT 概率分 布: 连续 概率分 布,均匀 概率分布
30,风 险
风险起 因: 引 起风险 的假设 条件,制 约因素 风险事 件: 后 果 风险条 件: 触 发因素: 不成熟 的实践, 缺乏管 理,多项 目并行, 依赖不 可控的 外部参 与者
31, 概 率分布 --定量 风险分 析的工 具,常 见的形 式有:
贝塔分 布 三角分 布 均匀分 布 正态分 布 对数分 布
根本原 因分析 的定义: 识别问 题,探究 根本原 因,制定 预防措 施的一 种技术;
25, 制 定进度 计划的 工具-假设情 景分析 是基于 活动假 设,用 模拟方 法计算 出多种 项目工 期,
质量保证的工 具---过程分 析的一种:
最常用 的模拟 技术是 蒙特卡 洛分析: 首先确 定每个 活动的 可能持 续时间 概率分 布, 然后计 算出整 个项目 的可能 工期概 率分布
资源,
只在
关键
路径
上活
进度压 动;不
缩:
改变
快速
跟进:
串行
改并
行,会
返工,
增加
风险.
改变
逻辑
关系,
改变
资源 平衡 工具 可能 导致 工期 延长, 关键 路径
4, 成 本:
以前
沉没成 花出
本
去的
机会成 放弃B
本:
的成
学习曲
线:随着
时间增
加,成本
降低
收益递
减规律:
投入越
大,产出
越少
EVM挣值
管理
5, 制 定预算 的工具 --成本 汇总构 成
9, 项 目工作 说明书 --是制 定项目 章程的 输 入,SOW ,内容:
业务需 要:
产品范 围描述:
经营需要,基 于市场需求, 技术进步,法 律法规要求 产品特征,与 项目对应的业 务需求关系
战略计 划:
10, 项 目范围 说明书 --是定 义范围 的输 出,创 建WBS 的输 入,内 容:
产品范 围 验收标 准 可交付 成果 除外责 任 制约因 素 假设条 件
管理储 备
成本预算
应急储备
6, 质 量
三 种审计
成本基准 项目 总成 本
控制账户 1… 工作包… 活动…
质量审 计--实 施质量 保证的 工具,不 追究责 任
识别 全部 差距 识别 最佳 分享 最佳 强调 经验 确认 已批 准的 变更 请求 风险审 计--监 控风险 的工具 检查 并记 录应 对措 施在 处理 已识 别风 险及 根源 的有 效性, 和风 采购审 计--结 束采购 的工具 对所 有采 购过 程进 行结 构化 审查, 找出 供本 项目 或其
33, 进 度网络 图--排 列活动 顺序的 工具, 包括3 种方 法:
PDM紧前 关系绘 图法,单 代号法 AON,节 点法;用 节点表 示活动: 有4种依 赖关系 ADM箭线 法,双代 号法 AOA,用 箭线表 示活动: 只有完 成--开 始依赖 关系,
可能 有虚 活动 可能 出现 在关 键路 径上, 不能 表示 GERT条 件绘图 法: 允 许回路 和分支, 似流程 图
34, 在 项目生 命周期 成本概 念中建 立的四 个成本 类型是 ——运 行/维 护、开 发、放 弃和生 产
35, 沟 通方法 工具用 于沟通 的全部 过程 (除识 别干系 人)
36, 分 解是创 建WBS 和定义 活动的 工具
1, 概 述
PMBOK是 普遍公 认的良 好做法 PMI成立 于1969 年 PMP考试 始于 1984年 PMBOK第 一版 1996年 PMBOK第 二版 2000年 PMP引入 中国 2000年6 月份 PMBOK第 三版 2004年 PMBOK第 四版 2008年 PMBOK第 五版 2012年 9大项目 管理知 识领域: 整合,范 围,时 间,成 本,质 量,沟 通,人力 资源,风 险,采购 5大过程 组: 启 动,规 划,执 行,监 控,收尾 1个唯 一:PM是 项目管 理的唯 一责任 人 42个过 程
206个输 入,132 个输 出,179 个工具 3类交付 物:产 品,服 务,成果 项目成 功=客户 满意+为 标志; 干系人 满意为 中心 项目的 多重制 约: 范 围,进 度,成 本,质 量,风 险,资源 项目的 三重制 约: 范 围,进 度,成本 项目是 为企业 带来提 升价值 的能力 项目阶 段结束 标志: 评审验 收可交 付成果 产品退 出标识: 淘汰
21, 只 有2种 需求:
产品需 求(成 果): 产 品性能, 技术,安 全 项目需 求(工 作): 交 付,项目 管理,商 业
22, 成 功的沟 通管理 始于 识别利 害关系 着
23, 三 种分解 结构比 较
WBS工作 分解结 构: 按 可交付 成果分 解; 可 用来项 客户汇 报
RBS资源 分解结 构: 按 资源类 别分解; 可追踪 成本,与 会计系 统对接 RBS风险 分解结 构: OBS组织 分解结 构: 按 部门单 元分解, 下列工 作包或 活动
2, 范 围
收集需 求的工 具: 焦 点访谈, 引群体 问"观原 "
WBS最下 层是工 作包,以 可交付 成果为 导向
3, 时 间:
资源约
束型的
CPM叫关
键链
CPM不考
虑资源
关键路
径上的
总浮动
时间
=0(正
常);
<0(延
误).
关键路
径至少
有一条.
资源平
衡工具
可能导
致工期
延长,关
键路径
发生变
化
赶工:
增加
17, 管 理项目 团队-观察团 队行 为,管 理冲 突,解 决问 题,评 估绩 效,总 结经验 教训 的工具
人际关 系技能: 领导力, 影响力, 决策 观察与 交谈 项目绩 效评估
冲突管 理: 面 对,合作 …. 问题日 志: 监 控谁负 责解决 问题
18, 最
常见的
制约因
素是预
算,其
次是进
度,然
规划质 量的工 具--质 量成本 COQ, 包 括: 一致性 成本 预防: 培训 流程 设备 选择正 确的做 事时间 评估成 本: 测试 检修校 准 破坏实 验损失
非一致成本 内部失败: 返工 废品 废料
外部失败:
召回 保修
业务流失
信誉损失
石川七
大工具:
质量控
Байду номын сангаас
制的工
具
找主
因果图 要原
28原
理,按
发生
敏感性分 析=龙卷 风图 预期货币 价值分 析,EMV, 决策树 建模和模 拟: 蒙特 卡洛分 析,反复 模拟
16, 建 设项目 团队-提高工 作能 力,促 进团队 互动, 改善团 队氛 围,提 高项目 绩效, 激励 的工具
人际关 系技能 = 软技 能 培训 团队建 设活动 -- 土库 曼的5个 阶段模 型 基本规 则 集中办 公 认可与 奖励
频率
排序
的特
帕累托 殊的
图
直方
柱形
图,显
示特
定情
况的
直方图 发生
规格
上下
限,控
制上
下限
(±3
控制图 σ),7
3要
素:活
动,决
策点,
流程图 顺序
趋势图 散点图
TOP 图,股 票走 势,无 上下 限的 控制 显示2 个变 量关
7,质量 管理和 项目管 理共同 处:
客户满 意: 符 合要求+ 适合使 用 预防胜 于检查 持续改 进: 休 哈特-> 戴明 PDCA,马 尔科姆. 波多里 奇模 型,OPM3 , CMMI 管理层 的责任: 为项目 提供所 需资源
后是方
针政策
合同收
尾: 先,
一次性
有效,以
买家授
权的采
购员向
卖家签
19, 收 发验收
尾
为标志
行政收
尾: 后,
每个阶
段, 以
发起人
或者管
理层向
PM签发
项目章
程为标
志
项目收
尾: =合
同收尾+
行政收
尾,项目
结束
20, 备 选方案 识别-定义范 围的工 具, 其 通用技 术:
头脑风 暴 (思 维导图, 名义小 组,亲和 图) 横向思 维 配对比 较 备 选方案 分析-估算活 动资源 的工具 自制还 是外购
32, 过 程改进 计划-规划质 量的输 出; 详 细说明 过程分 析的各 个步 骤,以 便识别 增值活 动,包 括:
过程边 界: 过 程的开 始结束, 输入输 出,责任 人.. 过程配 置: 图 形界面 过程测 量指标: 与控制 界限一 起,用于 分析过 程的效 率 绩效测 量指标: 指导过 程改进
总体要求 总里程碑 3个总 总预算
团队对 每个具 体可交 付成果 负责,PM 对整个 项目的 可交付 成果负 责 产品导 向过程 用项目 生命周 期定义 整合是 因为存 在结合 部,PM最 重要的 角色是 整合 启动会 议:发起 人主持, 以签发 项目章 程为标 志 Kickoff会 议:PM主 持,以项 目管理 计划完 成为标 志 项目管 理的5大 系统: 项目管 理~,项 目管理 信息~, 配置管 理~,变 更管理 ~,工作 授权~ 整体变 更控制 的12个 步骤
维护不 是项目 生命周 期的内 容,是运 营的内 容. 项目生 命周期 和产品 生命周 期不一 定是顺 序的,中 间有交 叉… 29, 应 急储 备: 只 为接受 风险而 设 应急应 对策略: 在预订 条件发 生时的 应对计 划 权变措 施: 未 规划的 未知风 险来临 时的临 时应急 措施 应急计 划: 已 识别的 风险接 受直接 采用
11, 采 购工作 说明书 --规划 采购的 输出, 内容:
只对合 同包含 的那部 分范围 定义 详细描 述产品, 服务或 成果 规格,数 量,质 量,性能 参数,履 约期限, 工作地 点
所有项目都应 该符合战略计 划
12, 项 目章程 的内容 --制定 项目章 程的输 出, 内 容:
概括描 述
主要风 3描述 险
问题升 级流程? 应急计 划? 弹 回计划? 配置管 理系统? 26, 配 置管理 系统-实施整 体变更 控制附 带的, 可以提 供标准 化,效 果好, 效率高 的方 式,来 集中管 理已批 准的变 更和基 准
27, 所 有事业 环境因 素和组 织过程 资产都 是规划 沟通的 输入
28, 问 题升级 流程: 下级无 法解决 时规定 上报时 限
8, 一 些数字
WBS一般 4~6层, 工作包 80小时 以内 PM 75%~90% 的时间 花在沟 通上
面对面 的沟通 有55%的 信息是" 非口头 语言"传 递 项目完 成 15%~20% 后,CPI 就稳定 了.这时 成本超 支,则最 终成本 将超支 85%的质 量由管 理层负 责,15% 一线工 人 控制图 中7点连 续同侧 则失控 80/20% 原则 项目的 应急储 备一般 是总成 本的10% 项目的 质量成 本占总 成本的 3~5%
成功标 准 项目目 标
13, 其 它
迭代关 系要求 每个成 员至少 连续工 作两个 阶段 无法平 衡干系 人利益 时,PM要 向有利 于客户 利益的 方面解 决 发起人 负责出 资+同客 户一起 验收成 果,只关 心成果, 预算,里 程碑
项目目的 批准原因
2件事 审批要求
项目 章程
项目经理 发起人
2个人
变更的 内容: 预防,纠 正,缺陷 补救
14, 定 量风险 分析的 工具:
数据收 集和表 现:
定量风 险分析 和建模 技术
专家判 断
15, 组 建项目 团队-确认可 用人力 资源. 预分 派,招 募,谈 判,虚 拟团队 的工具
预分派 谈判 招募 虚拟团 队
访谈 PERT 概率分 布: 连续 概率分 布,均匀 概率分布
30,风 险
风险起 因: 引 起风险 的假设 条件,制 约因素 风险事 件: 后 果 风险条 件: 触 发因素: 不成熟 的实践, 缺乏管 理,多项 目并行, 依赖不 可控的 外部参 与者
31, 概 率分布 --定量 风险分 析的工 具,常 见的形 式有:
贝塔分 布 三角分 布 均匀分 布 正态分 布 对数分 布