思维模式改变与能力提升

「原因分析與對策評估表」範例 (存款不如預期)
原因分析
問 題 一次因 二次因 對策擬訂 效 益 性
10 4 8 2
決策分析
掌 握 性
2 3 4 1
因 難 性
2 2 4 2
成 本
合 計
收入不足 存 款 不 如 預 期
工作人口過少 技能不足
增加工作人口 學習新技能 停止使用冷氣 勸導改善
4 3 4 5
P D
D7再發防止與標準化 D8未來方向
A
D5列出選定及驗證永久對策
決策分析
對策擬定.評估
潛在問題分析
D6執行永久對策及效果確認
C
第一階段 D1主題選定
問題發掘：
感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：
• (1) 顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。 • (2) 工作中經常發生或困擾的問題。 • (3) 上司經常要求的項目。
開發資源
找出問題所在
步
推論可能解決 的方法
醞釀各種潛在 資源與解法
計畫解決問題 的方案
模擬問題，將 問題模式化
驟
驗證可能解決 的方法
找出明確的問 題解決方法
注意其他可以 取代的方法
對問題進行分 析、實驗
判斷並決定最 佳的解決方式
實施最佳的解 決方法
進行實驗、修 正
實施計畫並且 檢查結果
評估最後結果
驗證最佳解法， 並進一步探討 學到什麼？
家庭成員花費 大
小孩零用錢太多 手機費用驚人
何謂關連圖法
• 所謂關連圖是當問題的因果之關 係複雜時，使用箭頭的進、出來 將幾個問題點與其要因之間的複 雜因果關係表示出來。並據以判 定何者為問題點及原因。
關連圖的略圖及實施型態
問題點3 6
2 要因1 3
4
問題點1
5 7
問題點2
• 如概念圖：問題點1有三 個原因5.6.7，所以有三 個箭頭指向它；標示6的 項目，有三個箭頭入， 一個箭頭出，表示它既 是造成問題1的原因，也 是其它原因的問題結果。 活用這種圖，做為解決 問題的手段之方法就叫 做關連圖法。
數據性原因分析
查檢表 何謂查檢表： –查檢表是將原始收集到的數據用容易了 解的方式作成圖形或表格，並記上檢查 記號，或加以統計整理，作為進一步分 析或核對檢查用。
記錄用查檢表
東西未歸定位查檢表 第一季 客 廳 飯 廳 第二季 18 2 7 25 4 6 62 第三季 7 4 9 30 6 8 64 合 計
確認
餐費的太多
X V
買太多衣服
買太多彩券
每月平均400元買彩券
X
※ 〝V〞表原因保留、〝X〞表原因剔除
特性要因圖
•何謂特性要因圖：
一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要 因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖 形稱為特性要因圖。
問題的特性是由許多要因造成的！ 要因 要因 問題特性 要因 要因
數據型問題：重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各
項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之 問題在那裡。
腦力激盪法
腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：
(1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自由連想。
(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為「搭便車」
‧尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時 魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。
小要因
大要因 中要因
大要因
如 何 做
中要因
中要因
中要因 大要因
大要因
何謂系統圖法
• 系統圖法是為了達成目標或解決問題，以 「目的一手段」的方式做有系統的展開， 以尋找出最適當的手段方法。
目的
手段
目的
手段
目的
手段
腦力激盪法（Brain Storming）
•原因確認
※三現主義： 到現場、看現物、瞭解現況找事實、數據確認原因。
三現主義V.S. 查檢表
可能的原因 收入不足 計程車費太高
原因確認(三現主義)
每月5萬元收入 每月平均 1 萬元的車費，幾 乎天天搭計程車 每月平均6仟元的餐費 每月平均2萬元的製裝費 X V
屬於時間管理的工作
高
不緊急但重要
重 要 性 不緊急也不重要
緊急wk.baidu.com重要
(有長期影響 )
緊急但不重要
低
緊急性
高
第二階段 D2問題定義及執行及驗證暫時防堵措施
•約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於 解決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳 述問題比解決問題還來得重要」 •儘量使用4W2H法(4W為What,When,Where,Who； 2H為how及how much)以明確簡潔的方式來陳述 問題。
• 所謂KJ法，就是針對不很清楚的問題，從渾 沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料 之間的類似性、親和性來分析，而將問題明 確化。
• KJ法的適用時機及範圍 – 討論未來問題。 – 討論未曾經驗之問題。 – 針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評 估。
卡片的配置排列
卡片之配置排列
XXXX
XXXX
--改變思維模式-提升問題分析與解決能力培训
歐 洲 亞 洲
北美洲
非 洲
南美洲 澳 洲
南極洲
課程目的
• 瞭解問題解決的基本概念 • 有效運用程序導向的問題解決技巧 • 認知問題解決的手法與活用要點
學習拍檔
找學習拍檔,互相訪問以下資料:
• 姓名 • 部門及工作職責
問題是什麼？
當現狀與標準有了差距時， 即遇到了問題。
18 12 20 10
先 後 順 序 的 評 3 估
家電製品耗電 量大
冷氣使用過度 沒有養成隨手關閉不 使用電器的習慣
2
衣物數量過多
太多百貨公司的認同 卡、貴賓卡 愛逛街
只保留一張信用卡 不帶太多錢出門 減少零用金 限制每人通話金額
6 10 8 6
3 4 3 3
4 3 3 3
4 4 4 4
17 21 18 16 1 3
問題的結構
問題結構有如冰山
現象（可感覺、可衡量）
處置
一次因
（近因）
治標
n 次因
治本
（根因）
傳統的問題解決依據
地位 直覺 經驗
事的問題與解決
•三現主義:
到現場..看現物. 瞭解現況
團隊的定義
•兩名或兩名以上的個體（一群人）在 共同目標的導引下因完成共同任務而 產生互動
達成共識的關鍵因素
問題的發生
問題的分類
而如果我們「問題」依照它發生的時間性來分類，則 可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。
未來導向(預測)型問題 則可分為三類： 1.目標型問題(提示) 2.創意型問題(意願) 3.新技巧型問題(認識)
現狀導向(分析)型問題又可粗 分為兩類：
1.感覺型問題(五官) 2.摸索型問題(分析)
第五階段 D5列出選定及驗證永久對策
對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來 產生可能的解決方案。 系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可 能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各 種可能的對策來, 而注意對策最好不要如例子 使用”加強”, “嚴格”, “落實”等字眼, 最好有具體對策。
對策評估
針對每個對策的效益性、成本、困難性及掌握性等因素 進行分析評分。 採用的方法如下： (1)多數表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表 決就作成結論。 (2)達飛法─為一縮小許多可能項目至較少項目的方法， 這種方法能取得共識。 (3)決策矩陣法─這是一種極為邏輯的選擇方式。好處 是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各 種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利 加速建立理性之選擇。
•我們如何得知 問題已獲改善 ? •如何預防問題 再發生?
下個目標
六種解決問題的模式
名 稱 領 域 科學方法 科學 歸納分析後所 得的資料 ，並提出假設 創造性 思考 心理學 POLYA 的方法 數學 思考分析 工程學 對問題下定義 並概略的敘述 確認未知之物 8-D方法 工業 1.以團隊來 解決問題 2.界定問題 3.先處理最 迫切的事 4.找出問題 根源 5.實驗並且 規劃出最 好的改善 方法 6.施行計畫 7.預防問題 再次發生 8.恭賀此團 隊 以創意為主的 問題解決法 各種問題 蒐集資料並對 趨勢與背景做 分析調查 產生許多奇特 的想法逐 一評估分析各 種想法
問題分析與解決的程序
D1主題選定 D2定義問題及執行 及驗證暫時防堵措 施 D3現況分析 D4定義及驗證真因
D5列出選定及驗證永久 對策 D6執行永久對策及效果 確認 D7預防再發生及標準化 D8未來方向
問題分析 全面性問題分析與解決 D1主題選定
D2描述問題及執行及驗證暫 時防堵措施 D3現況掌握 D4定義及驗證真因
K.J法
• 是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創 始的創意思考方法。K.J是創使者名字英文字的縮寫。 如何使用KJ法： 1.決定主題。 2.利用類似腦力激盪等手法，針對主題來進行語言資料 的收集。 3.重新確認，修正語言資料。 4.語言資料卡片化。 5.卡片的彙集及分群。
何謂KJ法
要因
要因
•將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖， 因其 像魚骨故又稱魚骨圖，要因以4M1E－人(Men)、機器
大要因
(Machine)、材料(Material)、方法(Method)和環境 (Environment)等分類 。
大要因
小要因
中要因
中要因
中要因
特 性
中要因
大要因
大要因
特性要因圖的使用
問題描述
是否須緊急處 置
第三階段D3現況分析
現狀分析數據收集
• What那些現象 • When那些時間 • Who那些對象 • Where那些地點 • How many發生的次數或數量
第四階段 D4定義及驗證真因 原因分析
比較分析法 •消去法：找出群體之相同點與相異點，並因此確定
努力之方向
•原因發掘
• 做到傾聽
• 拋棄競爭的心態
• 珍視自己的意見 • 投票不一定是最好的解決方式
問題思考具有五種能力
（一） 敏銳力：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度 高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感 覺出來。 （二）流暢力：這是指對同一個問題或看法能夠提出很 多觀念或新點子，來解決問題。 （三）系統力：就是能夠從多角度、多方位思考同一個 問題。 （四）獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力， 也就是見解與其他人不同。 （五）精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講 求「精益求精」的精神。
男主人
女主人 男主人 女主人 臥室 其他
17 3 13 28 5 8 74
42
9
29
83 15 22 200
合計
統計圖表
1.曲線圖(折線圖、趨勢圖)。 2.圓形圖(π Chart)。 3.條形圖(Bar/Column Plots)。 4.雷達圖。
柏拉圖
• 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依 據不良原因、不良狀況、不良發生位 置或客戶抱怨的種類等不同區分標準， 找出比率最大的項目或原因，並且將 所構成的項目依照大小順序排列，再 加上累積值的圖形。以作為改善的優 先順序。
XXXX XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
完成的圖例
消費者加強對於權益的要求
2.
消費者團體不斷要求產品 責任問題及品質檢查工作
3. 1.
製品必須增加 耐久性測試
5階段問題解決流程
階段 I
確認及 定義問題
階段 II
現狀分析
階段 III
分析原因
階段 IV
擬訂解決 執行方案
階段 V
執行/衡量/ 追蹤/控制
提昇目標
•問題是什麼? •這個問題對我 們企業的影響 是什麼?
•我們目前狀況 如何? 這個問題是什 麼樣的結構?
•這個問題最重 要的原因是什 麼?
•我們如何達成 目標?
2.
ＱＡ必須能符 合消費者要求
產品責任在市場 1. 上被嚴格執行
消費者之要求必須 包含在ＱＡ項目中 1.
1. 消費者團體增
加品質檢查
消費者團體指出最 1. 佳品牌的時代來臨
問題評估
將所盤點出之問題列表評估依問題進行改 善之 效益性、可行性、困難性、成本、急迫性 等項 目，進行評價以決定問題的重要度。
所謂的4W2H指的是：
1.What 2.When 3.Who 4.Where 5 .How ： 發生什麼事情。 ： 何時發生。 ： 與何對象有關(人, 事, 物) 。 ： 在何處發生。 ： 發生的次數或數量。
6.much/many.

也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物及如何。
WHAT 什麼事情 WHEN 何時發生 WHO 與誰有關 WHERE 在何處發生 HOW 如何發生的
目的
手段
系統圖法
一次因 二次因 錢未裝滿 鈔票提完 對 策 一次裝滿 鈔匣沒錢 加強監控 立即補鈔 在連續兩 天以上假 日在提款 次數頻繁 的 ATM 有 30 ％ 以上的持 卡人領不 到錢 讀卡機故障 ATM 故障 加強監控 通知廠商 加強監控 線 網路斷線 加強監控 設 備 故障排除 擴充主機容量 定期維修 路 備援撥接 加強監控 紙捲用完 立即補充