双赢销售谈判技巧胶片
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需要安排会百度文库 ✓第 九 轮 和 第 十 轮 的 得 分 加 倍
游戏启示
• 乐观主义者往往是失望的 • 一直出红牌以让人感觉羞愧的方
法也很少奏效 • “伏击”将引发“信任”和“背叛”
之纷争，从而招致“报复” • 在实例中，双赢很少出现 • “针锋相对”才是上策
“第一轮出红牌，然后一直 出与对手在上轮出的相同的 牌”
对方需求的迫切程度越高，其对解决方 案的要求就越低；
对 方 需 求 的 迫 切 程 度 越 低 ，其 对 解 决 方 案的要求就越高。
信息的优势
•在下列情况下，你的优势会增强
–能有效地对对方进行筛选和了解
•在下列情况下，你的优势会减弱
–对方已清楚地了解了你公司的运行过 程、有关政策、财务状况及行业信息
–你只是在假设对方的情况
销售机会之窗
时机
实际需求
时 机
竞争状况
购买预算
时 决策过程 机
时机
决 策 组（DMU）
•权威型决策组
由某个权威人士做决策
•协商型决策组
需得到每个成员或多数成员的同意
•咨询型决策组
指定某个人依照决策组中有关键影响 作用的人的意见来进行决策
客户组织结构图
外部影响者
购买者角色
确认 潜在 客户
未经确认的 可能性客户
冷淡的 潜在客户 较有希望的 潜在客户
最有希望的 潜在客户
实际客户
50% 的获取率 75％的获取率 90％的获取率
销售人员的职责
挖掘潜 在客户
销售
• 选定可能 性客户
• 将选定可 能性客户 发展成潜 在客户
• 不断与潜 在客户保 持联系
• 将潜在客 户转化成 实际客户
客户 跟踪
• 继续同现 有客户保 持联系
• 将现有客 户转化成 忠实客户
销售的流程及步骤
明确目标 挖掘客户 询问分析 顾问服务
成交 客户关系
行为的力量
• 行为，即你的言谈举止 • 别人可观察和评价 • 行为影响行为 • 是你可自由选择的 • 是你的优势或劣势 • 应言行一致
“ 技巧即是那些有目的性的、经调整后所表现的行为”
单元二 关于谈判
• 谈判的过程 • 谈判与沟通 • 谈判的原则 • 谈判气氛的类型 • 双赢的概念
什么是谈判？
“ Discussion Aimed at Reaching an Agreement ” “讨论应以达成协议为目标”
-Oxford Dictionary
“尽可能为公司得到最好的条件并 且 保 持 积 极 的（ 业 务） 关 系”
对方的需求不迫切 你需要对方远甚于对方需要你
客户方交往层次
公司 决策层 部门经理层 一线员工层
客户需求类别
•具体需求 •存在问题 •发展目标
交往层次与需求类别
公司 决策层
部门经理层
发展目标 存在问题
一线员工层
具体需求
需求和方案优势的发展策略
•提高对方需求的迫切性并使你的 解决方案与众不同 …
• 注重目标
期望的结果 长期和短期 磋商和对抗
• 谈判的双方应有双赢的结果关系 • 谈判的过程应是相互沟通的过程
信任 理解
• 谈判需要相互信任和以诚相待 • 风险和策略 • 内部协议和支持
谈判气氛的类型
•磋商的气氛 •对抗的气氛
磋商 对抗
谈判者的目标
大多数情况下的谈判都是能 在磋商的气氛中进行的。但 不幸的是，这些谈判通常都 会演变成激烈对抗的场面。 一个老练的谈判者在两种环 境下都能有效地进行谈判。 重要的是老练的谈判者能意 识到需将对抗式的谈判引导 和提升到磋商的气氛中去。
接触之时
谈判的过程
买卖过程 签约之时 履行协议
前期谈判
合约谈判
有系统的准备 谈判优势的评定和策略 内部的协调和支持
谈判的流程
分析 准备 谈判 实施
谈判与沟通
•目的与利益 •过程与结果 •“公”与“私”的关
系
老练的谈判者形象
• 有能力 • 充满信心 • 有备而来 • 有信誉的 • 就事论事
谈判的原则
•决 策 者 •影 响 者
技 术 评 估 者 支 持 者 反 对 者
购买预算及其要求
• 预 算 已 批 下 来 了 吗？ • 谁 有 批 准 权？ •如 何 评 价 投 资 ？ • 财 务 上 的 要 求？
信息优势的发展策略
•了解,了解,再了解 …
发 展 “ 眼 线 ” 为 取 得 完 整 信 息 的 “ 三 三 策 略 ”
谈判优势的来源
优势的八 个来源：
需求和方案 信息 选择 压力 关系 投入和投资 信誉 期望值
在谈判前你发展的优势越多， 谈判中你受到的压力就越小， 因此你的谈判优势也就越高。
需求和方案的优势
•在下列情况下，你的优势会增强
对方的需求非常迫切 你有一个积极的、出众的解决方案 你肯放弃此项谈判
•在下列情况下，你的优势会减弱
双赢销售 谈判技巧
课程内容
单元一 销售的过程 单元二 关于谈判 单元三 谈判优势来源及策略 单元四 谈判的系统性计划和准备 单元五 学习谈判技巧 单元六 讨价还价技巧 单元七 提升谈判的主导能力
单元一 销售的过程
• 有效的销售漏斗 • 销售人员的职责 • 销售的过程 • 行为的力量
有效的销售漏斗
谈判优势的概念
• 它存在于一切关系中 • 实力＝优势 • 是“真实的”或“被影响到的” • 在谈判前提高你的优势 • 可被“运用”、“保留”和“分
享”
接触之时
谈判的过程
买卖过程 签约之时 履行协议
合约谈判
谈判优势从何处开 始建立并体现?
案例分析
1. 造 成 现 状 的 原 因 ? 2. 下 一 步 的 可 能 行 动 ?
红 / 蓝 游 戏 (P12)
Team A Red Red Blue Blue
Team B Red Blue Red Blue
Score A +3 -6 +6 -3
Score B +3 +6 -6 -3
✓A 组 与 B 组 任 意 选 择 红 或 蓝 ✓根 据 以 上 得 分 表 计 分 ✓总 共 十 轮 ✓在 第 五 轮 或 第 八 轮 之 后 ， 可 根 据 双 方
双赢的概念
•兰色的行为
竞争的 零和结果 索取者 求胜
•红色的行为
给予者 非零和结果 求和的 成功不是胜利
紫色的行为
紫色行为就是把我们想要的（兰 色的一面）与对方想要的（红色 的一面）进行结合。
“你不能从我这儿得到任 何东西，除非我能从你那 儿获得某些我要的东西”
。
单元三 谈判优势来源及策略
• 谈判优势的概念 • 谈判优势的来源 • 提高优势的策略
游戏启示
• 乐观主义者往往是失望的 • 一直出红牌以让人感觉羞愧的方
法也很少奏效 • “伏击”将引发“信任”和“背叛”
之纷争，从而招致“报复” • 在实例中，双赢很少出现 • “针锋相对”才是上策
“第一轮出红牌，然后一直 出与对手在上轮出的相同的 牌”
对方需求的迫切程度越高，其对解决方 案的要求就越低；
对 方 需 求 的 迫 切 程 度 越 低 ，其 对 解 决 方 案的要求就越高。
信息的优势
•在下列情况下，你的优势会增强
–能有效地对对方进行筛选和了解
•在下列情况下，你的优势会减弱
–对方已清楚地了解了你公司的运行过 程、有关政策、财务状况及行业信息
–你只是在假设对方的情况
销售机会之窗
时机
实际需求
时 机
竞争状况
购买预算
时 决策过程 机
时机
决 策 组（DMU）
•权威型决策组
由某个权威人士做决策
•协商型决策组
需得到每个成员或多数成员的同意
•咨询型决策组
指定某个人依照决策组中有关键影响 作用的人的意见来进行决策
客户组织结构图
外部影响者
购买者角色
确认 潜在 客户
未经确认的 可能性客户
冷淡的 潜在客户 较有希望的 潜在客户
最有希望的 潜在客户
实际客户
50% 的获取率 75％的获取率 90％的获取率
销售人员的职责
挖掘潜 在客户
销售
• 选定可能 性客户
• 将选定可 能性客户 发展成潜 在客户
• 不断与潜 在客户保 持联系
• 将潜在客 户转化成 实际客户
客户 跟踪
• 继续同现 有客户保 持联系
• 将现有客 户转化成 忠实客户
销售的流程及步骤
明确目标 挖掘客户 询问分析 顾问服务
成交 客户关系
行为的力量
• 行为，即你的言谈举止 • 别人可观察和评价 • 行为影响行为 • 是你可自由选择的 • 是你的优势或劣势 • 应言行一致
“ 技巧即是那些有目的性的、经调整后所表现的行为”
单元二 关于谈判
• 谈判的过程 • 谈判与沟通 • 谈判的原则 • 谈判气氛的类型 • 双赢的概念
什么是谈判？
“ Discussion Aimed at Reaching an Agreement ” “讨论应以达成协议为目标”
-Oxford Dictionary
“尽可能为公司得到最好的条件并 且 保 持 积 极 的（ 业 务） 关 系”
对方的需求不迫切 你需要对方远甚于对方需要你
客户方交往层次
公司 决策层 部门经理层 一线员工层
客户需求类别
•具体需求 •存在问题 •发展目标
交往层次与需求类别
公司 决策层
部门经理层
发展目标 存在问题
一线员工层
具体需求
需求和方案优势的发展策略
•提高对方需求的迫切性并使你的 解决方案与众不同 …
• 注重目标
期望的结果 长期和短期 磋商和对抗
• 谈判的双方应有双赢的结果关系 • 谈判的过程应是相互沟通的过程
信任 理解
• 谈判需要相互信任和以诚相待 • 风险和策略 • 内部协议和支持
谈判气氛的类型
•磋商的气氛 •对抗的气氛
磋商 对抗
谈判者的目标
大多数情况下的谈判都是能 在磋商的气氛中进行的。但 不幸的是，这些谈判通常都 会演变成激烈对抗的场面。 一个老练的谈判者在两种环 境下都能有效地进行谈判。 重要的是老练的谈判者能意 识到需将对抗式的谈判引导 和提升到磋商的气氛中去。
接触之时
谈判的过程
买卖过程 签约之时 履行协议
前期谈判
合约谈判
有系统的准备 谈判优势的评定和策略 内部的协调和支持
谈判的流程
分析 准备 谈判 实施
谈判与沟通
•目的与利益 •过程与结果 •“公”与“私”的关
系
老练的谈判者形象
• 有能力 • 充满信心 • 有备而来 • 有信誉的 • 就事论事
谈判的原则
•决 策 者 •影 响 者
技 术 评 估 者 支 持 者 反 对 者
购买预算及其要求
• 预 算 已 批 下 来 了 吗？ • 谁 有 批 准 权？ •如 何 评 价 投 资 ？ • 财 务 上 的 要 求？
信息优势的发展策略
•了解,了解,再了解 …
发 展 “ 眼 线 ” 为 取 得 完 整 信 息 的 “ 三 三 策 略 ”
谈判优势的来源
优势的八 个来源：
需求和方案 信息 选择 压力 关系 投入和投资 信誉 期望值
在谈判前你发展的优势越多， 谈判中你受到的压力就越小， 因此你的谈判优势也就越高。
需求和方案的优势
•在下列情况下，你的优势会增强
对方的需求非常迫切 你有一个积极的、出众的解决方案 你肯放弃此项谈判
•在下列情况下，你的优势会减弱
双赢销售 谈判技巧
课程内容
单元一 销售的过程 单元二 关于谈判 单元三 谈判优势来源及策略 单元四 谈判的系统性计划和准备 单元五 学习谈判技巧 单元六 讨价还价技巧 单元七 提升谈判的主导能力
单元一 销售的过程
• 有效的销售漏斗 • 销售人员的职责 • 销售的过程 • 行为的力量
有效的销售漏斗
谈判优势的概念
• 它存在于一切关系中 • 实力＝优势 • 是“真实的”或“被影响到的” • 在谈判前提高你的优势 • 可被“运用”、“保留”和“分
享”
接触之时
谈判的过程
买卖过程 签约之时 履行协议
合约谈判
谈判优势从何处开 始建立并体现?
案例分析
1. 造 成 现 状 的 原 因 ? 2. 下 一 步 的 可 能 行 动 ?
红 / 蓝 游 戏 (P12)
Team A Red Red Blue Blue
Team B Red Blue Red Blue
Score A +3 -6 +6 -3
Score B +3 +6 -6 -3
✓A 组 与 B 组 任 意 选 择 红 或 蓝 ✓根 据 以 上 得 分 表 计 分 ✓总 共 十 轮 ✓在 第 五 轮 或 第 八 轮 之 后 ， 可 根 据 双 方
双赢的概念
•兰色的行为
竞争的 零和结果 索取者 求胜
•红色的行为
给予者 非零和结果 求和的 成功不是胜利
紫色的行为
紫色行为就是把我们想要的（兰 色的一面）与对方想要的（红色 的一面）进行结合。
“你不能从我这儿得到任 何东西，除非我能从你那 儿获得某些我要的东西”
。
单元三 谈判优势来源及策略
• 谈判优势的概念 • 谈判优势的来源 • 提高优势的策略