战略管理的重点和难点--上海银行的案例
上海银行精品银行战略愿景内涵
上海银行精品银行战略愿景内涵1. 引言上海银行作为中国领先的商业银行之一，一直以来致力于提供高质量、个性化和专业化服务。
为了进一步满足客户需求、提升竞争力，并在市场中保持领先地位，上海银行制定了精品银行战略愿景。
本文将从战略愿景的内涵、目标和实施措施等方面进行全面详细、完整且深入的分析。
2. 战略愿景内涵上海银行的精品银行战略愿景体现了其对未来发展的远见和雄心壮志。
该战略愿景主要包括以下几个方面的内涵：2.1 客户导向上海银行精品银行战略愿景以客户为中心，致力于为客户提供个性化、差异化服务。
在竞争激烈的金融市场中，客户需求变得越来越多样化和复杂化。
上海银行希望通过实施精品银行战略，更好地理解客户需求，为客户提供量身定制的金融解决方案，实现客户满意度的持续提升。
2.2 专业化服务上海银行致力于成为专业化服务的领导者。
通过持续加强内部培训和人才引进，上海银行将打造一支高素质、专业化的团队，以应对不断变化的金融市场和客户需求。
同时，上海银行将加大对科技创新的投入，提升服务效率和质量，并推出更多智能化、便捷化的金融产品和服务。
2.3 创新驱动创新是上海银行精品银行战略愿景的核心要素之一。
上海银行将不断推动业务模式创新、产品创新和技术创新，以满足不同客户群体的需求。
同时，上海银行还将积极与合作伙伴合作，共同开展创新项目，并借助外部资源和智慧，实现战略目标。
2.4 风险管控在金融领域中，风险管理至关重要。
上海银行精品银行战略愿景强调风险管控的重要性，致力于建立健全的风险管理体系。
上海银行将加强内部控制和合规管理，提升风险识别、评估和应对能力，以确保资产质量和业务稳定发展。
3. 战略目标上海银行精品银行战略愿景的实施需要明确的目标来指导行动。
以下是上海银行在实施精品银行战略过程中所设定的主要目标：3.1 提升客户满意度上海银行希望通过提供个性化、差异化的服务，不断提升客户满意度。
具体而言，上海银行将加强与客户的沟通和互动，深入了解客户需求，并根据需求调整产品和服务策略。
中国某银行战略管理分析
指导老师：孟鹰小组成员：胡小霞、胡清婷黄伟、陈荣曹陈林、曹明煌陈吉亮、陈仪才班级： 09工管一班目录一.前言 (2)二.PESTG模型分析（宏观环境分析） (3)2.1政治法律环境分析 (3)2.4社会文化环境分析 (5)2.5全球大环境分析 (6)三.建行五力模型分析 (7)3.1.潜在的进入者的威胁 (8)3.2.供应商 (9)3.3.现有企业间的竞争 (9)3.4.替代品 (10)3.5、购买者讨价还价 (10)四.企业内部环境分析和战略选择 (11)4.1.建行核心竞争力 (11)4.2.多元化战略 (12)4.3.并购战略 (14)4. 4.国际化战略 (15)4. 5.差异化战略 (16)五.中国建设银行外部因素评定（EFE）矩阵： (18)5.1、EFE矩阵 (18)5.2、EFE具体原因分析 (18)六.中国建设银行竞争态势矩阵分析（CPM分析） (20)6.1、 CPM矩阵 (20)6.2、各权重评分理由 (20)七.中国建设银行IFE矩阵分析 (22)7.1、IFE矩阵 (22)7.2、各个因素的权重给定理由及具体分析: (23)八.中国建设银行SWOT分析 (24)建行SWOT战略选择分析 (26)九.波士顿矩阵分析 (28)十.战略的定量评价方法（QSPM矩阵法） (31)十一.战略建议 (32)十二.结语 (32)一·前言改革开放，经济腾飞，万民皆富。
金融业的发展蓬勃生机，中途的波折，也是金融业起伏跌宕。
银行作为国民生产的补给站，关系着血液的输送。
银行的稳定发展，也关系到一个国家政局的稳定。
中国建设银行由原来的国有企业改革为国有控股商业银行，并在上海交易所成功上市，主要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，多种产品和服务（如基本建设贷款、住房按揭贷款和银行卡业务等）在中国银行业居于市场领先地位。
建设银行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆盖全国的主要地区，设有约13629家分支机构，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约、胡志明市和悉尼设有海外分行，在莫斯科设有代表处，在伦敦设有子银行。
XXX的战略管理案例分析
XXX的战略管理案例分析一、公司简介XXX是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年，总部位于深圳。
2004年6月和2007年3月，公司先后在XXX主板及XXX上市，股份名称“XXX”。
XXX是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。
XXX以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、研究、创新”的团队价值观。
集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。
XXX的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。
自1980年以来，我国保险业快速发展，保险资金迅速积累，并已经形成了庞大的资金力量。
但与此同时，也出现了一些亟待解决的新问题。
保险资金投资收益率低便是其中一个突出问题，且此问题已成为我国保险业发展的瓶颈，危及我国保险业的持续健康发展。
因此提高保险投资收益成为我国理论界和实务部门研究和关注的热点问题。
从成熟的保险资金投资变迁看，投资渠道均遵循了从单一到到多元的发展轨迹，投资风险方面的问题也日益凸现，尤其是由新的投资渠道引发的投资风险。
另外，面临新的投资渠道，我国现有的客观条件很可能难以满足资金运作的需求。
这就需要从保险公司、XXX三方分别进行有针对性的风险防范与控制及相关外部环境的改善。
二、公司战略如今，企业面临的市场竞争加重，有效的战略管理愈来愈多的关系到企业若何进行市场定位，若何找出与竞争者的差别并利用它施展出企业最大的竞争优势。
中国保险业正是一个竞争不竭加重，具有潜力且不竭成熟的行业，XXX作为保险业的一员，有各种因素限制和促进他的发展，所以进行有效的战略管理关于可延续发展和取得市场竞争的胜利至关紧张。
2第二章 管理组织与制度创新
第二章管理组织与制度创新一、管理组织的功能现代企业随着市场竞争的加剧，规模在不断扩大，有的已经发展成为跨国公司。
要使规模庞大的企业有效工作，离不开管理组织职能的发挥。
管理组织的功能在于把平凡的个人变成组织的非凡人，把靠个人不能完成的课题，变成靠组织顺利解决和实现的课题。
可见，有了管理组织才可能有聚合，并产生出聚合力。
企业管理组织就是指企业为了达到经营目标，把必须要做的各种业务活动进行分类分层，形成职位（或职务）结构，赋予各个职位（或职务）恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调的关系，形成正式的人际结构。
或者说，现代管理组织是以事（工作）为媒介的，以人为中心的、正式的职位结构。
组织的主要构成要素包括三项，即工作人员、规章制度和组织信息。
其中人是最主要的，因为不仅管理的各项职能要靠人去完成，人员素质决定着管理效率，而且人的创新意识还决定着组织创新的程度。
企业的组织结构是随着社会生产力发展水平、企业规模的变化和生产工艺的变化不断变化的。
规模较小的企业比较适合采用直线制和直线职能制，而大企业则适合采用事业部制、模拟分权管理结构形式。
组织设计的原则是要使组织保持精简高效、权责明确、沟通便捷、便于统一指挥。
二、组织创新一切事物都在变化，人们的思维必须与时俱进，目前国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行探索和试验。
组织创新的总趋势是传统的，森严的垂直等级制度正在逐渐失效，公众参与管理势在必行。
企业管理权也由高度集中逐步走向分散。
这样一来，传统的金字塔型的组织结构逐渐向大森林型组织结构演变。
所谓金字塔型组织结构，就是企业的管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权利逐渐扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。
大森林型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，像一棵棵大树组成大森林那样形成横向体系。
组织刚性正在向柔性过渡，将来有效的组织结构是由一些单元或组件构成的，任务或目标完成后可以拆卸，甚至可以放弃。
国内银行FTP管理六大问题及对策建议
营单位的培训 ，让经营单位充分 质以及推行 Ｆ Ｔ Ｐ的目的，科学把｛ 背后 的政 策 意 图 。中小银 行应 尽 ｔ －
管理架构进行改革完善 ， 建立相对 统一全行资金管理 ， 集中进行 Ｆ Ｔ Ｐ 问题 二 ： Ｆ Ｔ Ｐ与外部 市场 脱节
导作 用
Ｆ Ｔ Ｐ作为资产负债管理工具 理在于 ， 将外部市场价格变化引入 并引导经营活动进行调整 ，使得 适应 外部 市场 变化趋 势 ， 以实 现避 上述 目的的前提条件是 ，按照边 总体思路构建 Ｆ Ｔ Ｐ曲线 ，建立起 允、 公正 、 高效 的内部资金交易市 丌１ Ｐ价格与外部市场走势保持一至 平上保持一定关联性。 但从现实来 利率管制 ，商业银行 已形成将人 Ｅ 率作为定价基准的惯性思维和运干 北 方 金 融 ／ ０
市场化的 Ｆ Ⅱ， 曲线 ，有效处理基准利率变化与 市 场 利率变 化 不 同步 问题 。考 虑 到 目前 处 于 利 率市场化过渡期的现状 ，存贷款 Ｆ Ｙ ｒ Ｐ曲线可以 不完全采用市场化价格为基准进行构建 ，但应 引入一定比例的市场化因素。 在内部 ， 商业银行 应通过市场化 Ｆ Ｔ Ｐ的构建 ，向全行传递市场化 理念 ，并同步推进外部定价模 型建设和内部报 价机制建设 。 问题三 ： 存贷 Ｆ ． ｒ Ｐ与同业 Ｆ 『 ｒ Ｐ脱 节 ， 割裂
本 质没有 直 接关 系 。四是在 管理 架构 上 ， Ｆ Ｔ Ｐ管
系， 其在 日常管理中往往受到多种因素制约。 加 之 目前及未来一段时期 ，国内存款利率实质上 仍处于向市场化利率转变 的过渡期 ，与市场资
金价格走势并非简单的线性相关 ，这进一步加 大了商业银行 丌Ｐ管理的复杂性 。如果商业银 行 不 能 准确 把 握 Ｆ ｒ Ｐ的本 质 ， 清 晰 界定 Ｆ Ｔ Ｐ管 理的定位 ， 妥善处理与绩效考核的关系 ， Ｐ Ｉ Ｐ原 有功能的发挥将受到制约 ，甚至给业务发展带 来负面影响。本文对 当前 阶段商业银行 ｎ’ Ｐ管 理 的六 大常见 问题 进行 了总结 分析 ，并提 出了
行稳而致远守正以创新上海银行打造全面风险管理体系硕果累累
监督职能。“三道防线”各司其职、相互制约、相互协 同，发挥管理合力。有业内人士指出，风险管理的强化， 可能令银行流失不少客户资源，尤其在金融脱媒与利率 市场化的环境中，或许会对银行业务发
展“雪上加霜”。然而，在上海银行看来，尽管加强风 险管理可能带来短期阵痛，但从中长期而言，银行能规 避大量潜在风险，优化客户资源，从而奠定专业化经营 与精细化管理的基石。实现信用风险全流
方面，在已有操作风险系统的基础上,上海银行正建设操 作风险与内控协同平台，并将操作风险点及防范措施细 化到每项流程、环节和岗位，形成标准模板，作为尽职 履责和检查督导的标准。针对市场上同
业业务的新风险，该行出台了同业业务关键环节的规定 动作清单，建立五项配套机制，有效防范操作风险和案 件风险。管理层高度重视内部控制体系的建立与完善， 已建立能满足监管要求并与该行业务复杂
资者检验、也为银行持续提升风险管理水准带来更大的 驱动力，这是上海银行持续成长蜕变的必由之路，有利 于银行长期健康发展。构建全面风险管理体系在业内人 士看来，在国内经济运行呈现L型走势与
部分行业风险加速暴露的双重压力下，国内银行业风险 管理正面临前所未有的新挑战。一是信用风险快速聚集， 不良贷款持续反弹，关注和逾期贷款高位运行。二是随 着利率市场化改革进程的加快，市场风
构建完善全面的风险管理体系。在上海银行内部，围绕 “专业化经营、精细化管理”，风险管理从顶层设计， 到细节落实，处处凸显银行管理层将风险管理视为各项 业务稳健持续发展的生命线。在管理体系
建设上，上海银行已建立涵盖信用、市场、流动性、操 作、合规、声誉、信息科技等各类风险的全面风险管理 体系，囊括风险识别、评估、计量、监测、报告、缓释 和控制在内的各类风险管控流程和机制，
集、大数据分析运用和推送、贷后管理操作标准化、内 部评级体系完善等各方面不断强化自身风险识别能力和 风险预判能力，丰富风险管理工具。在提升风险预警能 力的同时，该行的风险应对能力也得到提
战略管理案例讲解
• 多元化战略： • (1)大为发展投资银行业务； • (2)与其他金融机构合作开发新品种或发展 新业务； • (3)对外资银行进行控股 • 防御型占略：撤销国内经营不善、没有经 营潜力的分支机构。
Байду номын сангаас
• 海尔1999年斥资2400万美元，在美国南卡罗来纳州的小镇坎 姆顿建立起海尔最大的海外制造基地，致力于中小型容积冰 箱的生产和制造，对美国企业比较占优势的大容积冰箱和高 峥技含量的冰箱则采取了回避的策略。 • 经过几年的经营，已经取得了令人瞩目的成绩。美国著名的 咨询公司对全美各大电器连即店销售情况统计表明，在中小 容积冰箱市场上，海尔生产的两种型号在全美家电畅销产品 中排名头两位，击败了惠尔浦、CE这些历史悠久的著名品牌。 而美国本土生产的海尔“迈克尔”酒柜更是占据了全美酒柜 市场90％以上的分额，被营销大师科特勒称赞为“在市场上 无人切出其右”。（当然这，％的份额并不完全是由美国海 尔完成的，美国海尔在美国的生产和经营，使美国消费者认 同了海尔酒柜和海尔冰箱，美国市场由此得到了开拓，随后， 中国海尔的酒柜源源不断的输送到美国，扩大了市场占有 率。) • 阅读以上资料，回答下面两个问题。 • 1.用所学习的知识，综合论述一下海尔集团投资海外所运用的 是哪种战略？ • 2.综合分析海尔集团在投资海外过程中所拥有的优势和劣势、 机会和威胁，并说一说海尔是如何应对的？
战略选择： • 增长型战路：（1)开发新市场，增设海外分 支机构，尤其是东南亚地区；(2)扩大在亚 洲金融市场的份额；(3)扩大网上银行、电 话银行的城市扭盖面；(4)开发消费贷款新 品种。 • 扭转型战略：(1)对通讯、电信等高科技产 业加大贷款规模；(2)开发外币存款新品种 • 多元化战略：(1)大为发展投资银行业务； (2)与其他金融机构合作开发新品种或发展 新业务；(3)对外资银行进行控股 • 防御型占略：撤销国内经营不善、没有经 营潜力的分支机构。
2024年商业银行经典案例分析
商业银行经典案例分析一、引言随着全球经济的发展，商业银行作为金融市场的重要参与者，面临着诸多挑战和机遇。
在过去的几十年里，许多经典的商业银行案例引起了广泛关注。
本文将对这些经典案例进行分析，以期为我国商业银行的发展提供借鉴和启示。
二、案例一：美国次贷危机1.案例背景2007年至2008年，美国次贷危机爆发，迅速演变成全球金融危机。
次贷危机的根源在于美国商业银行对高风险贷款的过度发放，导致大量不良贷款产生。
2.案例分析（1）风险管理失控：在追求高收益的背景下，商业银行放松了对贷款人的信用审查，大量高风险贷款得以发放。
（2）金融创新过度：商业银行通过金融衍生品将高风险贷款打包出售，将风险转嫁给投资者，导致金融市场的风险不断累积。
（3）监管缺失：美国监管当局对商业银行的监管不到位，未能及时发现和制止风险隐患。
3.启示（1）强化风险管理：商业银行应加强对贷款人的信用审查，合理控制信贷规模，防范信贷风险。
（2）规范金融创新：金融创新应服务于实体经济，避免过度创新导致金融市场风险累积。
（3）加强监管：监管当局应加强对商业银行的监管，确保金融市场的稳定运行。
三、案例二：德意志银行洗钱丑闻1.案例背景2015年，德意志银行因涉嫌洗钱被罚款超过20亿美元。
该银行在2007年至2011年期间，为俄罗斯客户转移了约1000亿美元的资金。
2.案例分析（1）合规意识不足：德意志银行在业务开展过程中，未能充分重视反洗钱法规，导致洗钱行为得以发生。
（2）内部控制缺失：银行内部风险管理不到位，未能及时发现和制止违规行为。
（3）监管不力：德国监管当局对德意志银行的监管不到位，未能及时发现和制止洗钱行为。
3.启示（1）加强合规意识：商业银行应严格遵守相关法律法规，提高合规意识，防范洗钱风险。
（2）完善内部控制：商业银行应建立健全内部控制体系，加强对业务的监督和管理。
（3）强化监管：监管当局应加强对商业银行的监管，确保金融市场的合规运行。
行稳而致远守正以创新上海银行打造全面风险管理体系硕果累累PPT精品文档43页
建设上，上海银行已建立涵盖信用、市场、流动性、操 作、合规、声誉、信息科技等各类风险的全面风险管理 体系，囊括风险识别、评估、计量、监测、报告、缓释 和控制在内的各类风险管控流程和机制，
并形成较为全面的风险考核约束体系。此外，面对风险 管理新形势，上海银行及时统一风险视图，持续识别和 开展新型业务风险管理，将各类表外授信、涉及风险敞 口或声誉风险的新型业务和代客业务，纳
成为今年以来A股银行股的最高发行价；首日市值超过 1500亿元，目前是上市城商行中市值最大银行。在业内
人士看来，这是资本市场对上海银行近年持续推进“专 业化经营、精细化管理”经营战略的
充分肯定。2019年起，上海银行明确“精品银行”战略 愿景，在构建中小企业综合金融服务、财富管理和养老 金融服务、金融市场交易服务、跨境金融服务、在线金 融服务等领域核心竞争力的同时，将
其中,董事会及下属专门委员会统筹领导全行风险管理工 作，对整体风险管理策略、风险偏好的承担决策责任。 监事会及其下属专门委员会监督董事会和高级管理层风 险管理工作的履职尽责情况。2019
年上海银行实施全面风险管理体制改革，建立总行、分 行风险管理“三道防线”风险责任体系和岗位职责体系。 总分行业务管理部门作为“第一道防线”，承担业务开 展过程中各类风险的直接管理职责，实
风险偏好在基层单位的贯彻，引导风险经营管理意识的 不断提升。通过风险预警和主动退出的紧密联动，有效 实现风险关口前移。为进一步提升风险预警的及时性， 上海银行近年来一直通过外部风险信息收
集、大数据分析运用和推送、贷后管理操作标准化、内 部评级体系完善等各方面不断强化自身风险识别能力和 风险预判能力，丰富风险管理工具。在提升风险预警能 力的同时，该行的风险应对能力也得到提
现风险关口前移；风险内控部门作为“第二道防线”， 在“第一道防线”直接管理的基础上，强化再管理职能。 审计监督部门作为风险管理的“第三道防线”，强化对 “第一道防线”和“第二道防线”的再
战略管理的重点及难点
战略重点 战略途径
竞争策略
战略管理的基本流程
4、战略实施 主要措施 资源配置 企业文化
组织结构
战略管理的基本流程
5、战略管理的重点 提高核心竞争力 ! 核心竞争力必然是综合竞争能力的 体现，综合竞争力必然具有鲜明的 经营特色。 核心与综合是竞争能力的不同侧面
（二）制定战略规划的基本原则 综合性原则 系统性原则 可持续原则
作为一条基本原则， 长期目标和短期目标 的关系是应优先考虑 长期目标的实现，然 后在这基础上再尽量 提高短期经营业绩。
增长的三阶梯
实现长期目标与短期目标的结合 增长的三个阶梯： 目前的收入、利润与市场； 下一阶段的收入、利润与市场； 几年以后的收入、利润与市场
4、参与性原则与“激活” 根据国际先进银行的经验，战略规划能 否取得成功取决于两点： （1）战略规划能反映银行的客观发展要求； （2）战略规划成为各层面经营管理人员 的共同理念并在行动中贯彻实施。 何谓把战略激活？ 让全体员工，尤其是各层次的经营管理人员 积极参与到战略规划的制定和实施过程中。
四、上海银行的发展战略
（4）适应市场竞争和业务发展的需要， 健全风险管理机制、优化网点布局、改 进机构设置、调整组织结构、提高员工 素质。 （5）健全资本补充机制，两年内达到 上市公司的审核标准。 （ 6 ）实现与其他商业银行跨区域的资 产重组与业务合作。
四、上海银行的发展战略
2、战略重点 （1）竞争策略： 立足上海、多元经营、 发扬特色、加快发展。
规划成功的关键在于激活它。
二、上海银行的竞争力
1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团
以“ 工、农、中、建”四大银行为首的“第一集 团”：