方案-2017人才梯队建设方案

合集下载

2017人才梯队建设方案

4名（总经办1名、技术中心1名、运营中心1名、财务中心1名）
基本要求
1.初中以上文化程度；
2.工龄≥2年，熟练掌握核心岗位技能；
3.服务期限内未受过记小过及以上处罚或行为规范累计扣分≤100分
1.≤35岁以下，高中及以上学历，工龄≥1年；
2.大专毕业5年（含）以上
本科毕业3年（含）以上；
3.过往一年绩效≥80分。
动态管理
在晋升和除库时及时更新并补充人才库存，确保梯次衔接良好，后备人才快速提升。
晋升/晋级
1.定向培养岗位空缺时优先替补；
2.在库人员加薪机会优先。
3.1.≤40岁以下，大专及以上学历，工龄≥1年；
2.经理级及以上岗位任职年限≥1年；
3.3.过往一年绩效≥80分。
核心素质
专业能力、解决问题能力、学习发展、团队协作、环境适应能力、敬业及责任心
持续改进、专业学习能力、团队管理能力、目标导向、敬业及责任心
事业心、系统思考、决断力、资源整合、影响力
甄选手段
2017年度人才梯队建设方案
储备级别
核心技术岗位后备人才库
中层后备人才库
高层ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ备人才库
人才来源
1.优秀基层职工；
2.校园招聘
1.主管、骨干员工；
2.社会招聘。
1.经理/副经理；
2.猎头或社会招聘
名额限制
针对岗位技术含量和重要程度确定（此项需进行岗位重要程度分析后开展）
1.≤10人以下的部门：1名
2.≥10人以上的部门： 2名
专业知识70%、上级评价20%、同级评价10%
过往业绩50%、专业知识30%、360度评价20%
过往业绩70%、无领导小组讨20%、就职演说10%

人才梯队建设详细方案计划

人才梯队建设详细方案计划公司人才梯队建设方案（侧重于内部培养部分）A、人才梯队建设的重要性和必要性1、公司战略与发展的需要公司的目标是从单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件、软件和服务（TSS模式）转变为煤炭行业的物联网公司。

随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，公司需要配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。

2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设1）学历结构从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少。

公司目前急需一大批专业技术方向学科带头人，需要加快培养或引进。

2）职称结构公司员工普遍年轻，许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较少，还不到20%。

这反映出公司急需加强对员工队伍的培养。

3）管理人员水平较低公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。

公司需要系统地加强对复合型管理人才的培养。

4）人员流动2014年离职人员为人，离职率为%，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中%为员工辞职）；离职率也非常高。

员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。

为避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划。

5）缺乏规范的人员培训体系公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。

3、未来人才的需求和供给分析要提升管理人员及后备队伍的素质，以达到职业化标准要求，需要根据公司的培训体系要求，形成管理人员及后备队伍的培训系统，进行能力开发。

为此，需要采取不同的培训方式，包括在职培训和岗外培训，以及岗位轮换、OJT（在职辅导/实）、公司内部课程培训、行为研究等方式。

人才梯队建制方案

人才梯队建制方案一、概述人才梯队建制方案是企业为了满足公司发展需要，通过合理设计、培养和发展人才，使企业拥有合适的、能够适应各项业务发展和战略目标的人才梯队，从而保证企业在市场竞争中更具优势的一种人才管理方式。

二、目标1.培养适应企业各项发展需求的各级人才，为公司发展提供有力支撑。

2.使企业人才梯队具备优秀的专业素质、技能和业务水平，能够在国内外市场竞争中获得更大的优势。

3.建立稳定、完善的人才培养体系，为企业未来的发展提供源源不断的人才资源。

三、策略1.优先选拔人才企业应优先选拔那些有专业素质、业务能力、实践经验和人际交往能力等方面突出的人才。

同时，还应该重视其岗位适应度和团队协作能力等方面的综合素质，为企业培养并挑选合适的人才。

2.重视人才培养和发展企业应该重视人才培养和发展，为公司未来的发展提供充足的人才储备。

同时，在人才选拔过程中，应该注重人才的培养和发展，完善企业内部的人才培养机制，为员工提供长期、稳定的发展空间和机会。

3.灵活构建人才梯队人才梯队的建设需要企业进行灵活构建和调整。

企业应该根据战略目标和市场需求，在招聘、培养和发展等方面，根据实际需要动态调整人才梯队，确保企业能够具备竞争力的人才队伍。

4.重视知识管理和传承企业应该重视知识管理和传承，将先进的知识、技能和经验传承给下一代，从而确保企业拥有更加稳定和可持续的人才梯队。

四、实施方案1.明确人才梯队建设目标企业应该明确人才梯队建设的目标和发展方向，同时将该目标与企业战略一一对应，确保人才梯队建设能够顺利跟随企业战略调整和变化。

2.制定详细的人才选拔和培养计划企业应该制定详细的人才选拔和培养计划，针对不同层次、不同业务部门和不同岗位，制定不同的培养计划，确保企业内部人才培养和发展的针对性和有效性。

3.建立绩效考核和激励机制企业应该建立完善的绩效考核和激励机制，通过激励手段，激发员工的学习和发展热情，推动员工的事业发展和企业的长期发展目标。

人才梯队建制方案

人才梯队建制方案一、背景随着经济的发展，企业竞争越来越激烈，人才成为制约企业发展的瓶颈。

构建人才梯队是企业人力资源战略中的重要一环。

正确的人才梯队建制方案可以有效激励员工的积极性和创造力，提升企业员工整体素质，有效提高企业竞争力。

二、梯队建制内容人才梯队建制方案首先要明确的是企业的人才培养目标和人才梯队的层级划分。

在这个基础上，可以制定具体的人才梯队建制方案，主要包括以下内容：1.招聘计划招聘计划是人才梯队建制方案的基础。

企业要根据自身业务需求和发展规划，制定清晰的招聘计划，明确招聘岗位和数量，以确保招聘目标的实现。

2.培训计划培训计划是人才梯队建制方案的重要一环。

企业应根据招聘计划及企业业务发展需求，制定相应的培训计划，给予员工专业技能、业务能力和管理能力的培训，以提升员工整体素质。

3.晋升计划晋升计划是人才梯队建制方案的核心。

企业应制定清晰的晋升规则和晋升标准，鼓励员工在工作中不断提升自己的综合素质和业绩，以获得相应的晋升机会。

4.福利保障福利保障是梯队建制方案中不可忽视的重要内容。

企业应制定合理的薪酬福利政策，提供丰富多样的福利保障措施，以提高员工的工作满意度和归属感。

三、梯队建制实施实施人才梯队建制方案需要注意以下几点：1.明确目标实施人才梯队建制方案前，需明确企业的人才培养目标和人才梯队的层级划分。

只有明确了目标，才能有针对性地实施人才梯队建制方案。

2.形成合力人才梯队建制方案需要全员参与，需要各级管理人员共同协作，全员配合，形成合力，才能有效实施。

3.量化考核人才梯队建制方案必须要有相应的量化考核指标和评价机制。

考核指标既要反映员工个人素质和绩效表现，也要反映员工对企业的贡献。

评价机制要严格公正，以保证考核结果客观公正。

4.持续完善人才梯队建制方案不是一朝一夕可以完成的，需要不断完善。

企业应在实施过程中不断总结经验，及时调整并完善人才梯队建制方案，以适应企业业务快速变化的需求。

四、结语人才梯队是企业发展壮大的重要保障，构建人才梯队需要企业切实制定有效的人才梯队建制方案，实施人才梯队建制方案需全员配合，从而达到提升企业员工整体素质、激发员工工作积极性的目的。

人才梯队建制方案

人才梯队建制方案背景企业发展需要有强大的人才支持，因此，在打造人才培养体系的过程中，重要的一步是建立起完善的人才梯队，形成因材施教的培养机制，从而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

人才梯队建设人才梯队建设的主要目标是提升企业的竞争力，通过人才培育与管理达到企业长期发展目标。

以下是人才梯队建设的几个步骤：第一步：确定企业的人才需求根据企业的战略目标，确定所需要的人才类型及数量。

企业不仅需要在已有的业务领域拥有一支强大的团队，同时也需要有一支有能力开拓新业务的团队。

了解本企业的人才需求有助于明确建设的人才梯队的目标，以及后续招聘、培养、管理方案的定制。

第二步：建立岗位职责与任职资格标准企业应该建立岗位职责与任职资格标准，以此规范人才的招聘与选拔。

第三步：领导班子成员职务与岗位要求企业应该明确领导班子中各成员的职责和要求，确保管理体系的有效性，使梯队培养的成果最大化。

第四步：绩效管理机制建立合理的绩效考核机制是有效培养人才的必要条件之一，企业可以根据员工业绩及绩效表现，不断优化人才梯队建设方案，从而激励员工更加努力工作，提升企业整体绩效。

人才梯队建设的难点战略与组织的联系企业战略目标和组织形式决定了人才梯队建设的方向和步骤。

企业需要通过一定的制度、流程、沟通等手段，使战略与组织达到无缝对接。

能力与意愿的平衡企业需要在人才梯队建设中平衡能力和意愿两个层面，让员工的职业生涯规划与企业战略目标相对应。

阶段性的和持续的人才培养企业需要制定阶段性和持续性的人才培养计划和标准，梯队建设的成果才能更为显著。

后续关键管理领导力发展企业管理层需要有有效的领导力，并通过领导力发展计划不断提升自身的管理水平。

具有实际管理经验和充分的领导力素质的管理层，可以有效地引领梯队建设。

人才储备机制企业需要持续建立人才储备机制，为合适的员工提供未来的职业发展机会。

这可以增强员工的归属感、责任感和斗志，提高员工的效益和企业的整体竞争力。

人才梯队建设(方案)

人才梯队搭建及管理思路：—根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：1）指挥层、高管层继任计划2）2）管理层干部储备计划3）基层骨干干部计划人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划涉及岗位：·综合管理类：集团分管副总、分公司总经理、副总经理·专业管理类：分公司总监、分公司副总监参选条件：·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；·上一年度所负责单位业务经营考核完成%；·本人无重大违规违纪行为；说明：1）绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类；2）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在3人或以下的，可顺延至再下一职级；3）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。

决策层、高管层继任计划——选定方法选定方法：·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1-2人）确定素质模型：决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者·制定详细测评计划·按照计划实施测评·确定选择原则·实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员决策层、高管层继任计划——实施系统培训1）培训需求分析：·战略层面·部门层面2）制定培训计划：·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间4）开展培训：·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核5）效果评估：所有课程学完之后笔试心得报告专项课题研习向部署传授6）述职演讲7）实习（完成不同的专题作业）实习要求：·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习；·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术；·每一阶段实习完毕，必须提交专题报告·专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。

2012年-2017年人才梯队建设规划.doc

乌拉特中旗人民医院2012年-2017年人才梯队建设规划人才是现代社会得以持续发展的主要动力之一，而对于一个医院是否能够很好的发展下去，人才的储备变的越来越重要。

为了我院能够在日益激烈的医疗竟争中立于不败之地，加强医院人才梯队建设，为医院的持续发展提供保障，成为一项重要的工作。

一、目的为建立和完善医院人才培养机制，通过有效的岗位继任者和后备人才甄选计划，合理的挖掘，培养后备人才队伍，建立医院的人才梯队为医院的可持续发展提供人力支持。

二、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的梯队建设原则。

三、梯队建设目标1、完善人才培养和引进机制，加大人才凝聚力。

2、加快医疗科技创新和促进医疗水平有效提高。

3、创新激励机制，推动人才工作。

4、通过梯队建设使我院人才构成形成阶梯式模式，即有经验丰富的专家，又有年富力强的骨干，也有潜力无限的年青医生。

四、人才梯队建设机构及主要职能1、机构医院成立人才梯队建设发展管理委员会，由院长、副院长、人事科医务科、护理部指导人才梯队建设。

委员会由崔忠义院长任主任，副院长任副主任。

委员会下设办公室进行日常工作由人力资源部主任任主任。

乌拉特中旗人民医院人才梯队建设发展管理委员会主任：崔忠义副主任：田长生、赵真、贾剑锋2、职能（1）负责医院人才梯队建设的指导工作，确定培养计划、甄选标准和程序。

（2）办公室主要负责具体人才梯队建设的工作，初步制定人才培养计划、甄选标准和程序。

五、适用范围医院整体六、梯队构成共分为三个梯队，第一梯队为临床、医技各科室的学科带头人；第二梯队为临床、医技各科室技术骨干；第三梯队为有潜力的年青医生。

七、梯队人员来源1、本院选拔根据三个梯队人才具体要求，在院内技术人才中进行选拔。

2、院外引进面向全社会根据一、二梯队要求，拓宽人才引进方式，全方位、多渠道引进高层次人才。

八、政策、资金支持1、领导高度重视，组织制度健全人才工作是一项长期的工作，我们要做到规范化、制度化。

人才梯队建设方案(分享版)

人才梯队建设方案一、目的挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持，通过人才的培养与引进，优化队伍、提高核心竞争力，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

二、原则1、坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

2、统一选拔培养原则3、定期考核、择优汰劣、动态管理原则三、人才梯队搭建计划1、中层继任计划2、管理层干部储备计划3、基层骨干培养计划中层继任计划涉及人员：各部门经理参选条件：1)部门任现职2年或以上资历；2)月度经营目标考核完成90%以上；3)本人无重大违规违纪行为；继任通道：中层（四星）（五星）中层（五星）（五星酒店）管理公司中层如筹备、管理公司有招聘中层人员，中层人员根据参选条件自主报名，由经营班子与相关人员沟通核定继任人员名单。

培养方式：继续教育与外出同行交流相结合管理层干部储备计划涉及人员：部门助理、部门主管参选条件：1）为部门核心骨干人员；2）现岗位任职2年以上；3）本人无重大违规违纪行为；4）大专以上学历选定方法：凡是符合条件者可自行报名，也可部门推荐报名，人事部根据报名人数核定人员，上报店领导。

人员确定后将作为管理层的储备人员，一旦管理层岗位空缺，优先考虑该计划的人员。

培养方式：内部定期培训为主外部培训为辅，并定期考核。

基层骨干培训计划涉及人员：部门领班、一般员工参选条件：1）部门优秀员工；2）现岗位任职1年以上；3）本人无重大违规违纪行为；4）中专以上学历凡是符合条件者可自行报名，也可部门推荐报名，人事部根据报名人数核定人员，上报店领导。

人员确定后将作为部门骨干的储备人员，一旦部门有管理岗位空缺，优先考虑该计划的人员。

培养方式：定期组织培训、部门内部轮岗培训，并定期考核。

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设方案第一章总则本方案旨在建立和完善公司的人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

本方案坚持“内部培养”的原则，同时坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行的人才培养目标。

第二章后备人才的甄选与培养本章主要介绍公司的人才梯队和后备人才的分类、甄选条件和培养方案。

一级梯队包括总监和总助，二级梯队包括各级中层管理干部和各专业的高级技术人员，三级梯队包括各级业务主管，四级梯队包括各专业类的骨干人员、优秀员工和大学毕业生。

A、B、C、D库人才统称为后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。

后备人才的甄选条件包括知识经验和工作业绩、综合素质和关键资质，如沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力和承受压力的能力。

目前公司重点培养对象为C、D库人才。

第三章人才培养组织机构及职能公司成立人才发展领导小组，由公司副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。

各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

本方案适用于公司的人才梯队建设。

第八条甄选细则包括人才盘点、确定关键岗位和选拔程序。

公司需要对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，以确定需要储备后备人才的关键岗位。

人事行政部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估。

评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。

选拔程序包括由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员。

如无合适人选的进行上报并提出原因，报公司人事行政部，由人事科或人事行政部推荐人选。

人才梯队建设方案（二篇）

人才梯队建设方案21世纪的竞争是人才的竞争，高素质的人才队伍是企业保持竞争力的有利资本。

公司的高层与人力资源部的最终目标是一样的，那就是：使公司变成一个人才济济的地方，这就要求：人才无断层。

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

顺利交接。

要保证目前的人选确实胜过他的前任，这点解决得越快越好，不能拖得太久。

形成人才磁场。

要广为宣扬公司招贤纳才的形象，这样才能招到一流的人才。

二、人才梯队培训计划公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。

首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。

公司要安排好人才的职务轮换，确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。

为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。

凡是在以上诸方面表现优异的公司，都可以认为它们已经有了自己的人才培训计划，只不过有些公司可能没有明确地这么称呼它而已。

这种人才培训计划有四大特点：1、对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。

2、有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。

3、有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。

4、还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。

有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。

若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。

我举个很通俗的例子，如果有一天销售部的经理突然离职，如果没有人能顶替到这个位置的话，那么，销售部的工作就会出现混乱，公司的利益就会遭受到损失。

人才培养与梯队建设实施方案

人才培养与梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。

第二条坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围--各职能部门及部门公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

人才梯队的建设方案

人才梯队建设方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构1、公司战略目标与发展远景根据公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。

经董事长批准，由集团副总裁牵头，总经办主导成立人才梯队建设小组，主要结构如下：组长：包一红副组长：张海林、陈保国、胡红梅、各部门经理/总监、分子公司总经理组员：许兵、及各部门科室长2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人才梯队建设小组组长审核确认；3、公司人才结构盘点人才梯队建设小组与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工人才梯队建设小组会同部门经理、总监确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：4.1部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）4.2根据考核标准进行人员排序4.3对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设1、确定拟培养对象、岗位目标1.1人才梯队建设小组会同各部门经理、总监确定各部门关键岗位以及核心培养对象1.2各部门经理、总监在人才梯队建设小组指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限1.3安排资料，提供良好的学习环境、氛围2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训、网上在线学习、书籍文献学习3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理、总监对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评4、考评反馈将该学员的考评结果反馈给人才梯队建设小组与学员本人，并根据考评结果做出晋升、再培训、调岗、降级等决定。

三、注意事项1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限。

人才梯队建设方案

人才梯队建设方案目录人才梯队扶植方案第一章总则第一条总则建立和美满公司人才培养机制，通过制定有用的关键岗亭继任者和后备人才甄选计划和在职辅导、在职培训、轮岗培训等人才培养与开发计划合理地发掘、开发、培养后备人才部队，以便建立公司的人才梯队，为公司可延续开展提供人力撑持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则第三条人才培养目标人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。

专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才；专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。

第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，团体各体系和二级子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。

团体总部人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养计划，人才甄选尺度和程序的制定、培养对象的肯定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容关键岗位继任者和后备人才的甄选关键岗亭继任者和后备人才的培养具体实施要求考核与评价镌汰与晋升第二章关键岗亭继任者和后备人才的甄选第六条关键岗亭继任者、后备人才界定及计划一、关键岗位继任者关键岗亭指对公司出产、经营、管理等营业的不乱运转、公司效益的增长有侧重要作用的岗亭。

包括中层以上管理人员，各营业主干。

对每个关键岗亭的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有符合人选，可斟酌以内部雇用的方式进行储蓄。

二、后备人才后备人才主要是指集团总部、二级子公司因为应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位的具有培养潜质的人才。

后备人才由各体系根据制定的甄选条件进行初步提案，并由总部人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第七条甄选条件一、知识经验和工作业绩常识周全、经历丰富、功绩凸起、综合素质较强而且能服众。

人才梯队建设详细方案

人才梯队建设详细方案
一、背景描述
随着全世界经济的迅速发展，企业的竞争也变得越来越激烈。

成功的
企业不仅需要有良好的战略实施能力，也需要专业的、经验丰富的核心人才。

因此，企业越来越重视建设人才队伍，把这一建设作为企业发展的基础，人才梯队建设就显得尤为重要。

二、重点阐述
1.梯队建设任务
1.1根据企业发展战略，构建有组织、有战略的人才梯队，提升企业
核心竞争力，使其处于竞争优势地位；
1.2根据产业发展趋势，结合企业实际，选择培养和引进的企业核心
人才中关联业务能力的开发，以及培养担任领导、管理和创新的技能发展；
1.3根据企业实际情况，建立健全的人才评价体系，提高人才管理的
科学性和公正性，培养企业拥有量化考核激励机制的人才；
1.4根据企业的规模发展和人员结构，规划企业的人才发展和存量人
才保障，树立更多的领路人，推动企业有效前行；
1.5根据实际情况，设计合理的人才奖励制度，完善企业的利益系统，使企业的核心人才有更强的工作积极性和责任心，推动企业持续发展。

三、梯队建设步骤
1.建立科学的社会招聘管理制度。

人才梯队继任计划建设方案

1、将一批有发展潜质的人材纳入人力资源开辟视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人材中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人材梯队的培养工作，建立后备人材的长效培养机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题1、选有所用的原则。

进入后备管理人材库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人材培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人材生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人材共享，推荐单位优先选用的原则。

由总部实施的后备人材培养项目，推荐单位优先选用。

其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可匡助推荐任用。

1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人材培养政策，即培养专家型的技术人材和综合型的管理人材。

专家型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人材培养计划，合理地挖掘、开辟、培养后备人材队伍，以便建立我公司的人材梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人材资本支持。

1、公司成立人材梯队战略领导小组，负责指导后备管理人材培养工作；成立人材战略工作小组，负责实施具体培养工作。

2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人材培养工作，并为子公司人材培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，匡助子公司培养后备人材。

子公司负责子公司层的后备人材培养工作，并配合总部实施相关培训工作。

人材继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人材继任实施机构负责这些活动的开展。

普通来说，可以成立人材发展与评鉴委员会。

人材发展与评鉴委员会的成员普通由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。

根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。

创建人才梯队实施方案范文

创建人才梯队实施方案范文人才梯队是企业发展的重要支撑，也是企业基业长青的关键因素。

为了有效地建立和实施人才梯队发展计划，以下是一个范文，介绍了一个可行的实施方案。

一、人才梯队发展的背景随着经济全球化的加速，企业面临着激烈的市场竞争和来自国内外的高素质人才争夺。

为了不断提升企业竞争力，应该建立一个有效的人才梯队发展计划，培养和储备各级各类人才，以应对不同阶段的发展需求。

二、人才梯队发展的目标1. 培养和储备一支高素质的管理层梯队，以推动企业战略目标的实现。

2. 构建一个专业、高效的技术人才梯队，以提升企业技术创新与发展能力。

3. 培养一批充满活力和创新意识的年轻人才，成为企业未来的骨干力量。

4. 建立一个健全的评估和选拔机制，以确保人才梯队发展计划的有效实施。

三、人才梯队发展的实施方案1. 制定合理的人才梯队规划确定各级别的人才需求和数量，根据不同的岗位和发展路径，制定相应的培养和发展计划。

同时，根据企业战略目标和人才市场的需求，对不同层次的人才设置梯队，确保人才的合理流动和发展。

2. 建立科学的培养与发展体系通过内部培训、外部培训、学历教育和岗位轮岗等方式，培养和发展各级别的人才。

注重培养企业核心竞争力所需的高级技术人才和中高层管理人才，以及具有潜力和创新意识的年轻人才。

同时，建立导师制度，提供个性化的职业规划和发展指导，激发人才的潜力和创造力。

3. 加强选拔与评估机制建立一套科学、公正、透明的选拔与评估机制，以确保人才的选拔和使用的准确性和有效性。

通过考核、评价和奖惩机制，激励人才发挥出更大的工作激情和创造力。

同时，建立有效的绩效考核体系，将绩效与人才梯队建设相结合，推动企业各项工作的高效实施。

4. 加强人才的激励和留用建立灵活多样的激励机制，包括薪酬激励、职业发展机会、福利待遇等，以吸引和留住优秀人才。

同时，注重人才发展和成长的环境和氛围的建设，提供良好的工作环境和发展机会，为人才的成长提供良好的条件和保障。

人才梯队建设实施方案

人才梯队建设实施方案
单击此处添加文档副标题内容
目录
01. 人才梯队建设的重要性 02. 人才梯队建设的原则
03. 人才梯队建设的方法
04. 人才梯队建设的内容
05.
人才梯队建设的效果评估
06.
人才梯队建设的持续改进
人才梯队建设的重要性
设的方法和策略
优化培养方案
定期评估培训效果，优化培训内容和方法建立导师制度，提供个性化指导设立内部培训课程，提高员工自我提升意识鼓励员工参加外部培训和交流活动，拓宽视野和思路建立人才库，跟踪和评估员工成长情况，制定针对性的培养计划设立奖励机制，激发员工学习和成长的积极性
引入外部资源
建立人才评价和激励机制，激发人才积极
性和创造力
建立人才流动和退出机制，保持人才队伍的活力和竞争
力
建立人才梯队建设评估和改进机制，持续优化人才梯队
建设方案
感谢您的耐心观看
因材施教
识别不同员工的能力和潜力
针对不同员工的特点制定培养计划
提供多样化的培训和学习资源
鼓励员工自主学习和发展
注重实践
理论与实践相结合：注重理论指导，同时强调实践经验的积累学以致用：将所学知识运用到实际工作中，提高工作效率实践创新：鼓励员工在实践中创新，提高创新能力实践培训：通过实践培训，提高员工的实际操作能力
制定培养计划
分析企业需求，确定培养目标制定培训课程，包括理论知识和实践操作确定培训时间、地点和师资
实施培训，包括课堂授课、实践操作和考核
跟踪培训效果，评估培训成果
持续改进培训计划，提高培训质量