管理层薪酬
公司管理层薪酬结构
公司管理层薪酬结构1. 引言1.1 公司管理层薪酬结构的重要性公司管理层薪酬结构的重要性在于对企业的长期发展和绩效产生直接影响。
管理层薪酬结构合理与否，关乎着公司内部的激励机制和员工的积极性。
一个科学合理的薪酬结构可以吸引和留住优秀的管理人才，激发其工作动力，提高绩效和创新能力。
合理的薪酬结构还可以减少公司内部的腐败与监管风险，确保公司的长期稳定运营。
公司管理层薪酬结构的透明度和公平性也是其重要性所在。
一个公开公平的薪酬结构可以增加员工的信任感和归属感，降低员工流失率，提升团队的凝聚力和执行力。
高效的薪酬结构设计也可以帮助公司更好地吸引和留住人才，为企业的长期发展奠定良好的人才基础。
公司管理层薪酬结构的重要性无法被忽视，它直接关系到公司的竞争力和持续发展。
公司应该高度重视并加以适当管理和调整。
2. 正文2.1 公司管理层薪酬结构的构成公司管理层薪酬结构的构成是一个公司内部管理的重要组成部分。
一般来说，公司管理层薪酬主要包括固定薪酬和绩效奖励两部分。
固定薪酬是指管理层每月或每年固定领取的基本工资，可以作为管理层的稳定收入来源。
绩效奖励则是根据管理层的绩效表现来确定的额外奖金，通常以公司的营业绩、利润增长、股价表现等指标为依据来进行评定。
公司管理层薪酬结构还包括一些福利待遇，如股票期权、养老金、医疗保险等。
股票期权是指公司主动向管理层发放的股票或认股权证，让管理层可以以优惠价格购买公司股票，从而分享公司未来的股票增值收益。
养老金和医疗保险则是为了保障管理层在退休后有一定的经济来源和健康保障。
公司管理层薪酬结构的构成是多方面的，不仅包括基本工资和绩效奖金，还包括其他福利待遇。
这些构成要素的设计和组合都是为了激励管理层的工作积极性，提升其绩效表现，从而推动公司的持续发展。
2.2 公司管理层薪酬结构的影响因素公司规模是一个重要的影响因素。
通常情况下，大型公司会支付更高的管理层薪酬，因为大公司需要更多的专业人才来管理复杂的业务和人员。
管理层薪酬分配原则
管理层薪酬分配原则管理层薪酬分配原则是指一家组织或企业在给予管理层成员薪酬时所遵循的原则和标准。
管理层在组织中扮演着关键角色，他们的领导力和决策能力对企业的发展至关重要。
因此，合理的薪酬分配对于吸引和激励高素质的管理人员具有重要意义。
1. 绩效导向：管理层薪酬分配原则中的第一个关键原则是绩效导向。
这意味着薪酬应该与管理层成员的绩效直接相关。
通过设定明确的目标和指标，并根据其实际绩效对管理人员进行评估，可以确保薪酬的公平性和合理性。
只有在管理人员的绩效得到有效评估并与薪酬挂钩时，才能激励管理层提高工作表现，进一步推动企业的增长与发展。
2. 内外部公平：内外部公平也是管理层薪酬分配的重要原则之一。
内部公平指的是管理层之间的薪酬应该在一定程度上具有公正性，不同管理人员之间相对应的工作职责和要求不同，因此薪酬应根据他们的工作内容、层级和责任进行区分。
外部公平则是指企业的薪酬水平相对于市场的竞争力。
为了吸引和留住优秀的管理人才，企业需要确保其薪酬水平与行业内同级别企业相当，或者甚至更有竞争力。
3. 激励措施：薪酬分配应该与激励机制相结合，以促使管理层成员更加努力地工作。
这可以通过设立奖金、股权激励计划等方式来实现。
奖金制度可以根据管理层个人及团队的绩效进行设定，有助于增强管理层的动力和责任感。
股权激励计划可以通过让管理人员成为企业的股东，使他们与企业的发展利益相紧密联系，激励他们长期为企业的成功做出贡献。
4. 整体薪酬策略：管理层薪酬分配原则应该与企业的整体薪酬策略相一致。
企业的整体薪酬策略应该包括薪酬结构、福利待遇等方面的考虑，并与企业的战略目标紧密联系。
薪酬结构应该合理分层，以考虑不同管理层成员的职位层级和责任。
福利待遇则旨在提供良好的工作环境、培训机会和健康保障，以吸引和保留优秀的管理人才。
总结起来，管理层薪酬分配原则应该以绩效导向、内外部公平、激励措施和整体薪酬策略为基本准则，旨在确保薪酬的公正性、合理性和激励性，从而吸引、激励和留住优秀的管理人员，为企业的稳健发展提供有力支持。
(管理制度)公司中高层管理人员薪酬管理制度
(管理制度)公司中高层管理人员薪酬管理制度第一章总则为规范公司中高层管理人员的薪酬管理，提高管理人员的激励和保持公司的长期发展利益，特制定本管理制度。
第二章薪酬结构1. 薪酬构成（1）基本工资：根据管理人员的职位级别和工作表现确定基本工资；（2）绩效奖金：根据管理人员的工作表现和公司财务绩效情况，另外发放相应的绩效奖金；（3）福利待遇：公司为管理人员提供合理的福利待遇，包括社会保险、商业保险等；（4）股权激励：根据管理人员对公司发展的贡献，可以给予相应的股权激励。
2. 薪酬调整（1）年度调整：每年公司会根据管理人员的表现和公司发展情况，进行一次薪酬调整；（2）超常表现奖励：对那些在工作中表现突出，为公司做出杰出贡献的管理人员，可以额外给予奖励；（3）适时调整：在管理人员职位变化或者公司经营状况发生重大变化时，薪酬可以适时做出调整。
第三章薪酬管理1. 薪酬保密公司的薪酬信息属于敏感信息，所有管理人员必须保守薪酬信息，不得向外泄露。
2. 薪酬公平公司将根据管理人员的职位级别和工作表现来确定薪酬，保证薪酬的公正合理，并鼓励管理人员在工作中表现突出，以获得更高的薪酬。
3. 薪酬审核公司将定期对管理人员的薪酬进行审核，确保薪酬的合理性和透明度，同时也可以判断管理人员的工作表现和公司业绩情况。
第四章离职政策1. 辞退与激励如果管理人员因违规或者工作表现不佳而被公司辞退，将不享有任何激励待遇；如果管理人员因业绩优秀而离职，公司将根据具体情况给予适当的激励。
2. 离职待遇根据管理人员的实际情况和公司政策，公司将给予相应的离职待遇，包括工资结算、社会保险等。
第五章其他1. 除本管理制度外，公司没有任何其他与薪酬相关的承诺或协议；2. 所有的薪酬标准和政策都需要经过公司薪酬委员会审批，确保符合公司整体战略和商业利益。
本管理制度自颁布之日起正式生效，经公司董事会讨论通过。
任何管理人员有义务遵守并执行该制度，如有任何违反，公司将按公司相关规定进行处理。
中高层人员薪酬管理制度
一、总则第一条为维护公司（以下简称“公司”）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。
第三条公司中高层管理人员薪酬实行年薪制，薪酬结构包括基本年薪、绩效年薪、奖励年薪、法定福利和保险、特别福利保险计划、总裁特别奖励或总经理特别奖励、中高层经理人持股计划等。
二、薪酬构成第四条基本年薪：根据公司规模、行业水平、员工个人能力及市场薪酬水平等因素，确定中高层管理人员的基本年薪。
基本年薪按月发放。
第五条绩效年薪：根据公司年度经营目标完成情况、部门和个人绩效完成情况，确定中高层管理人员的绩效年薪。
绩效年薪按月发放。
第六条奖励年薪：对在公司发展、技术创新、市场营销等方面作出突出贡献的中高层管理人员，给予奖励年薪。
奖励年薪根据实际情况确定，可一次性发放或分批次发放。
第七条法定福利和保险：公司按规定为员工缴纳社会保险、住房公积金等法定福利，并购买商业保险。
第八条特别福利保险计划：根据公司实际情况，为部分中高层管理人员提供特别福利保险计划。
第九条总裁特别奖励或总经理特别奖励：对在公司发展、管理等方面有突出贡献的总经理或董事长，给予特别奖励。
第十条中高层经理人持股计划：根据公司实际情况，实施中高层经理人持股计划，以提高员工对公司的归属感和责任感。
三、薪酬管理第十一条薪酬调整：公司根据市场薪酬水平、公司经营状况及员工个人能力等因素，对中高层管理人员薪酬进行定期或不定期的调整。
第十二条薪酬考核：公司对中高层管理人员进行年度考核，考核结果作为薪酬调整的重要依据。
第十三条薪酬发放：公司按照国家法律法规和本制度规定，按时足额发放中高层管理人员薪酬。
四、附则第十四条本制度由公司人力资源部负责解释。
第十五条本制度自发布之日起施行，原有规定与本制度不一致的，以本制度为准。
中层管理人员薪酬分配及考核办法
中层管理⼈员薪酬分配及考核办法中层管理⼈员薪酬分配及考核办法为适应市场要求，强化管理，建⽴和完善中层管理⼈员绩效考核体系和激励约束机制，特制定本办法。
⼀、中层管理⼈员薪酬分配的原则1、坚持⼯资总额客观调控原则；2、与公司整体效益挂钩的原则；3、按劳取酬、按贡献⼤⼩取酬、按责任轻重取酬的原则。
⼆、薪酬分配模式中层管理⼈员实⾏模拟年薪制，其薪酬⽔平由公司⾼层确定。
1、薪酬结构中层管理⼈员⽉浮动薪酬＝模拟年薪基数×0.6/12×职务系数×(部门绩效系数+个⼈⽉度绩效考核系数)/2-考核中层管理⼈员年绩效薪酬＝（模拟年薪基数×0.4+年度⽬标奖）×职务系数×个⼈年度绩效考核系数2、职务系数：1.0：中层正职；副总⼯程师。
0.9：机关部室中层正职；正职书记。
0.8：中层副职。
3、部门绩效系数由企业管理部根据经济责任制确定。
4、个⼈绩效考核系数由⼈⼒资源部根据绩效考核程序确定中层管理⼈员⽉度及年度绩效考核系数。
三、薪酬分配考核1、考核标准A档：（1）全⾯完成或超额完成本单位⽣产经营计划指标；（2）在管理、技术创新上有突出事例；（3）分⼯负责单位或专业线⽆重⼤安全、环保等敏感事件发⽣；（4）班⼦成员合作互补好，⾻⼲队伍建设优秀；（5）爱岗敬业，⼯作激情⾼；办事雷厉风⾏，效果好；（6）⽆廉洁作风问题。
B档：（1）有⼀项主要指标只完成85%（部室90%）以上，有⼀项次要指标只完成85%以上；（2）在管理、技术创新上⽆突出事例，完成了下达的⼯作任务；（3）分⼯负责单位或专业线⽆重⼤安全、环保等敏感事件发⽣；（4）班⼦成员合作互补⽐较好，⾻⼲队伍建设较优秀；（5）爱岗敬业，⼯作激情较⾼；办事雷厉风⾏，效果较好；（6）⽆廉洁作风问题。
C档：（1）有两项主要指标只完成70%（部室80%）以上；（2）在管理、技术创新上有⽆突出事例，基本完成了下达的⼯作任务；（3）分⼯负责单位或专业线⽆重⼤安全、环保事件发⽣；（4）班⼦成员合作互补体现⼀般，⾻⼲队伍建设平庸；（5）爱岗敬业，⼯作激情表现⼀般；办事效率⼀般；（6）民主作风较差。
(细致版)管理层高级人员的薪金方案
（细致版）管理层高级人员的薪金方案1. 引言本文档旨在详细阐述管理层高级人员的薪金方案，以确保公司薪酬体系的公平性、竞争性和激励性，同时符合国家法律法规及行业惯例。
2. 薪酬结构2.1 基本工资基本工资是根据管理层高级人员的职位、工作性质、工作年限、工作经验和市场薪酬水平等因素确定的。
基本工资旨在保障员工基本生活，体现其岗位价值。
2.2 绩效奖金绩效奖金根据公司业绩、部门业绩和个人绩效等因素进行考核。
绩效奖金旨在激励员工为公司发展作出贡献，提高工作效率。
2.3 长期激励长期激励包括股票期权、股权激励等形式，以激发管理层高级人员为公司长期发展贡献力量。
长期激励的实施需符合国家法律法规及公司章程规定。
2.4 福利补贴福利补贴包括五险一金、年终奖、节假日福利、员工体检、培训学习等，以确保员工福利的全面性和多样性。
3. 薪酬水平3.1 市场调查定期进行市场薪酬调查，了解行业竞争对手和管理层高级人员薪酬水平，以确保公司薪酬具有竞争力。
3.2 薪酬调整根据市场调查结果、公司业绩和个人绩效等因素，定期调整薪酬水平，以保持薪酬体系的激励性和竞争力。
4. 薪酬支付4.1 支付方式薪酬支付方式包括月薪、年薪、期股等方式，具体支付方式可根据公司实际情况和法律法规进行选择。
4.2 支付时间薪酬支付时间为每月/每季度/每年，具体支付时间可根据公司财务状况和薪酬政策进行调整。
5. 薪酬管理5.1 薪酬委员会设立薪酬委员会，负责制定和调整薪酬政策，监督薪酬支付，确保薪酬体系的公平性和合规性。
5.2 薪酬保密公司内部实行薪酬保密制度，避免薪酬差异引起的内部矛盾，确保员工专注于工作。
5.3 薪酬评估定期进行薪酬评估，以确保薪酬体系与公司战略、市场状况和个人绩效相匹配。
6. 附则本薪金方案的解释权归公司所有，如有未尽事宜，可根据国家法律法规和公司章程进行补充。
本薪金方案自发布之日起实施，如有修改，公司将及时通知员工。
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中高层管理人员薪酬方案
中高层管理人员薪酬方案一、内容描述首先我们得认识到，薪酬不仅仅是员工的收入来源，更是他们工作的动力和对公司的忠诚度体现。
对于咱们公司的中高层管理人员来说，薪酬方案更关乎他们的职业发展和对公司的期望。
接下来我们就来详细说说这份薪酬方案。
第一点基础薪资，这部分是整个薪酬的核心，我们会根据市场情况和岗位价值来设定合理的薪资水平，确保我们的中高层管理人员在市场上的竞争力。
第二点绩效奖励，为了激励大家更好地完成工作，我们会根据每个人的业绩情况来发放奖金。
干得好的奖励就高；反之，也有相应的激励措施，鼓励大家努力进步。
第三点福利待遇，除了基础薪资和奖金，我们还会提供一些福利待遇，比如健康保险、年假、员工旅游等，让大家在工作的同时也能享受到生活的乐趣。
第四点职业发展，我们会为中高层管理人员提供培训和发展机会，让大家在公司内部就能不断成长。
这样不仅能提升个人价值，也能为公司创造更多价值。
1. 阐述制定中高层管理人员薪酬方案的重要性和意义在一个企业中，中高层管理人员无疑是企业发展的核心力量。
他们是企业的决策者和执行者，承担着推动企业发展的重任。
因此制定一套合理、公平、激励性的薪酬方案对于企业的发展至关重要。
薪酬方案不仅仅关乎员工的个人利益，更关乎企业的长远发展。
一个好的薪酬方案能够激发中高层管理人员的积极性和创造力，增强他们的归属感和忠诚度，从而为企业创造更大的价值。
反之不合理的薪酬方案可能会导致人才流失，影响企业的稳定和发展。
所以制定中高层管理人员的薪酬方案，既是对员工个人价值的认可，也是对企业发展的战略考虑。
只有充分重视和认真制定这一方案，才能确保企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。
2. 简述当前企业面临的市场竞争环境以及中高层管理人员角色定位的变化接下来让我们深入探讨一下当前的情境，大家都知道，现在市场竞争异常激烈，可谓是你追我赶、一刻不停歇。
在这个快节奏的环境中，企业要想立足，就必须有强大的中高层管理团队作为后盾。
管理层薪酬比例
管理层薪酬比例管理层薪酬比例是指企业中管理层人员的薪酬与普通员工薪酬之间的比例。
薪酬比例的合理性直接关系到企业的内部公平感和管理层与员工之间的关系。
本文将从三个方面探讨管理层薪酬比例的重要性以及如何合理设置。
第一，管理层薪酬比例的重要性。
合理的薪酬比例可以激励管理层发挥其应有的作用。
管理层是企业的决策者和执行者，他们的能力和决策直接影响着企业的发展和利益。
因此，适当提高管理层薪酬可以激发其积极性和创造力，进而推动企业的创新和发展。
第二，合理设置管理层薪酬比例的原则。
首先，要根据企业的规模、行业特点和经济情况来确定管理层薪酬比例的上下限。
不同规模和行业的企业，其管理层薪酬比例的合理范围是不同的。
其次，要考虑到管理层的职责和工作量，以及企业的绩效和盈利情况。
管理层的薪酬应该与其所承担的责任和付出的努力相匹配，同时也要与企业的绩效和盈利情况相一致。
最后，要注重薪酬激励的长期性和可持续性。
管理层的薪酬设置应该能够长期激励其为企业的长远发展贡献力量，而不是短期的利益追求。
第三，合理设置管理层薪酬比例的方法。
一是可以参考同行业和同规模企业的薪酬比例水平作为参考。
通过了解行业内的薪酬水平，可以更好地判断管理层薪酬比例的合理范围。
二是可以采用绩效考核和奖励机制来调整管理层薪酬比例。
根据管理层的绩效表现，合理地设定绩效奖金和股权激励计划，可以更好地激发管理层的工作动力和创造力。
三是可以引入外部专业机构进行薪酬评估和咨询。
外部专业机构可以根据企业的具体情况，结合市场行情和管理层的能力水平，提供科学合理的薪酬建议。
在实际操作中，企业应该根据自身的情况和需求来合理设置管理层薪酬比例。
同时，企业还应该建立健全的薪酬管理制度，明确薪酬的来源和构成，加强对薪酬的监督和审计，确保其公平合理和透明公开。
此外，企业还应该注重员工的培训和发展，提高员工的专业技能和管理能力，以提高整体的绩效水平。
合理设置管理层薪酬比例对于企业的发展至关重要。
公司中层薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范公司中层管理人员的薪酬管理，调动员工的工作积极性，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司中层管理人员，包括各部门正副经理、部门主管等。
第三条公司中层管理人员薪酬管理遵循公平、合理、激励的原则，结合公司发展战略和实际经营状况，制定相应的薪酬制度。
第二章薪酬构成第四条公司中层管理人员薪酬由以下部分构成：1. 基本工资：根据岗位级别、工作年限、公司薪酬政策等因素确定，确保员工基本生活需求。
2. 绩效工资：根据员工年度绩效考核结果确定，体现多劳多得、奖优罚劣的激励机制。
3. 年终奖金：根据公司年度经营业绩和员工年度绩效考核结果确定，激励员工为公司创造更多价值。
4. 专项奖励：根据员工在特定项目或工作中的突出表现，给予一定的奖励。
5. 福利待遇：按照国家及地方政策规定，为员工提供五险一金、带薪年假、节日福利等。
第三章薪酬调整第五条公司中层管理人员薪酬调整分为以下几种情况：1. 定期调整：根据公司薪酬政策及市场薪酬水平，每年进行一次薪酬调整。
2. 绩效调整：根据员工年度绩效考核结果，对表现优秀的员工进行薪酬晋升。
3. 特殊情况调整：因员工个人原因（如工作调动、家庭困难等）需要调整薪酬的，经公司批准后可进行调整。
第四章薪酬发放第六条公司中层管理人员薪酬按月发放，具体发放日期由公司财务部门规定。
第七条员工薪酬发放时，需提供本人身份证、银行卡等有效证件，确保薪酬准确无误。
第五章附则第八条本制度由公司人力资源部门负责解释。
第九条本制度自发布之日起执行，原有薪酬管理制度与本制度不一致的，以本制度为准。
第十条本制度如有未尽事宜，由公司人力资源部门负责解释和修订。
公司中高层管理人员薪酬管理规定
公司中高层管理人员薪酬管理规定The document was prepared on January 2, 2021公司中高层管理人员薪酬管理制度第一章：总则第一条：为维护______公司以下简称公司中高层管理人员利益,形成稳定的经营者团队,保证公司的长远发展,特制定本制度.第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员,包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理或董事长认定可享受年薪制的员工.第三条：公司中层以上含中层管理人员实行聘任制,每届任期3年,可连聘连任.第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制.第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成：1、基本年薪；2、绩效年薪；3、奖励年薪；4、法定福利和保险；5、特别福利保险计划；6、总裁特别奖励或总经理特别奖励；7、中高层经理人持股计划另行规定.第二章：薪酬管理办法第一条：基本年薪下限年薪：1、以上年度实际年薪总额基本年薪＋绩效年薪的60-70%作为本年度基本年薪,按月核发见附表二；2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础；3、新聘或新晋升中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定；4、特殊情况由总经理或董事长批准后可以随时进行调整.第二条：绩效年薪：1、在年度结束后,根据考核评价结果进行核定,在次年春节前一次性核发见附表二；2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定.第三条：奖励年薪年终奖金：在年度结束后,根据公司业绩和考核评价结果进行核定,标准为：1、董事长第一层经理人,为年薪总额的60%—70%；2、总经理第二层经理人,为年薪总额的50%—60%；3、公司副总经理及其他第三层或相当经理人,为年薪总额的40%—50%；4、正副总监、总经理助理及其他第四层或相当经理人,为年薪总额的30%—40%；5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层或相当经理人,为年薪总额的20%—30%.第四条：年薪制人员的奖励年薪,一律延期半年发放,凡发生以下情况者,均考虑停发、缓发或减发：1、违反公司政策、规定严重者；2、辞职或辞退者；3、以往工作中未发现问题,但对当前公司业绩带来不利影响者；4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况；5、第三层以下含第三层经理人考核年薪发放的决定权在总经理,其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长.第五条：总裁特别奖励,由董事长确定,于次年度春节前一次性发放；总经理特别奖励,由总经理确定,于次年度春节前一次性发放.第六条：享受年薪制的人员,不享有加班工资.第三章：福利保险第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险,其享受内容和享受标准按国家有关规定处理.第二条：年薪制人员可享受特别福利保险,但公司若发生经济效益滑坡或其他重大事件,经董事会研究批准后,可停止支付.第三条：终生健康险：1、以年度为单位进行核定,每任职满十二月,发放一年的终生健康险；2、享受条件：任满一年,考核成绩在良好以上者；3、董事长第一层经理人为万保额；4、总经理第二层经理人,为万保额；5、公司副总经理及第三层或相当经理人,为万保额；6、正副总监、总经理助理及其他第四层或相当经理人,为万保额；7、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层或相当经理人,为万保额；第四条：国内外进修：1、董事长第一层经理人、总经理第二层经理人任满一届,考核结果良好及以上,可享受国内外中长期进修；2、副总经理及其他第三层或相当经理人任满一届,考核结果良好及以上,可享受国内外短期进修；任满两届,考核结果良好及以上,可享受国内外中长期进修；董事长或总经理认为必要者,可不受此规定限制；3、正副总监、总经理助理及其他第四层或相当经理人、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层或相当经理人任满两届,考核结果良好及以上,可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总经理认为必要者,可不受此规定限制；4、以上条件均为必要条件,是否执行根据公司具体情况进行安排.第五条：一次性退职金：1、董事长第一层经理人享受条件为任满一届以上,考核结果良好以上,其标准为：享受标准 = 最后年度年薪总额 1 + 实际任职年限/10 2、总经理第二层经理人享受条件为任满一届以上,考核结果良好以上,其标准为：享受标准 =最后年度年薪总额 1 + 实际任职年限/103、副总经理及其他第三层或相当经理人享受条件为任满一届以上,考核结果良好以上,其标准为：享受标准 = 最后年度年薪总额 1 + 实际任职年限/104、正副总监、总经理助理及其他第四层或相当经理人享受条件为任满一届以上,考核结果良好以上,其标准为：享受标准 = 最后年度年薪总额 1 + 实际任职年限/105、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层或相当经理人享受条件为任满一届以上,考核结果良好以上,其标准为：享受标准 = 最后年度年薪总额 1 + 实际任职年限/106、一次性退职金在任职期满后,一次性发放；7、任职未符合上述期限规定要求,由于工作调动原因等离任,且考核结果良好以上者,按实际任职年限核发退职金.第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员,福利住房按公司原住房分配制度执行.第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房：1、任期满一届以上者,可享受福利住房；具体规定为：任期满一届,公司提供40%房款作为首付款；任期满两届,公司提供其余60%房款；该款项不直接发放给个人,由公司直接支付给房地产商.2、购房标准：第三层经理人及以上相当为120平方米；第三层经理人以下相当为100平方米；3、福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价.具体标准为：4000元/平方米.4、以上标准为最高限额,所购住房低于购房标准者,剩余款项不发放给个人,超过购房标准者,超标部分房款自付.5、福利住房产权归购房者个人,所有相关责任购房者自负.6、住房福利计划自聘用之日开始生效,自任职满一届开始执行.7、任期未满一届者,不享受此福利.8、任职不满一届,由于工作调动原因等离任,且考核结果良好以上者,经总经理或董事长批准,可以按实际任职年限进行核算.9、任同一层次职务二届以上不含者不重复享受福利住房.第八条：其他特别福利与保险计划,根据公司效益和实际情况另行规定.第九条：特殊福利计划的执行,以国家相关财税制度为依据列支.第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者,根据任职年限按比例提前执行上述计划.第十一条：对于公司目前中高层现职中,经考核不具备任职资格,但对企业的发展作出了突出贡献者,如服从公司统一安排,离开现任职务,可以在本制度执行的同时,提前执行特别福利计划,同时,授予“企业功勋”光荣称号.具体标准将根据现职进行核定.第四章：附则第一条：本规定未尽事项,另行规定或参见其他规定的相应条款.第二条：本规定的解释权在人力资源部.第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行,修改时亦同.______公司二零零年月日附表一：中高层经理人薪酬结构附表二：年薪一览表该岗位对比系数考核系数各岗位绩效年薪 = ×绩效年薪总额∑对比系数考核系数其中,考核年薪总额按当年销售总额一定比例提取；考核结果与考核系数对应关系：。
如何做好管理层员工的薪酬方案？
如何做好管理层员工的薪酬方案？大家好，我是你们的主讲人。
今天我们分享的主题是如何做好管理层员工的薪酬方案。
其实，做好管理层员工的薪酬与做好一般员工的薪酬从原理上并没有不同，只需要知道一些基本的道理，当面对问题的时候能够识别，便可以解决看似复杂的问题。
那么，如何做好管理层员工的薪酬方案呢？有以下三个关键步骤：第一步：确定高管人员，了解高管人员的工作特点。
什么是高管？我们所说的高管也就是高级管理人员，按照《公司法》的解释，是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
其他的称呼比如公司领导、高层并没有法律出处，都是方言。
高管人员有什么特点？这类人群是企业的最高管理者，是企业的实际管理者。
在企业中所担负的权、责、利最高。
正因如此，这类人员是企业特殊的人力资本，具有稀缺性，还具有较强的流动性。
高管人员的薪酬应该由企业的出资者制定，并组织实施和监督。
如果高管人员的薪酬由人力资源部来订了，就需要人力资源部充分体现出资者的意图。
换句话说，要站到出资者的角度看高管人员的贡献和收入，要站在全局的角度评价高管人员的工作表现。
第二步，分析影响高管人员薪酬的因素。
在确定高管人员薪酬时，需要考虑很多因素，在此我仅举三个方面：企业外部环境影响、企业内部环境因素、企业薪酬策略因素。
企业外部因素影响中，有一项为市场薪酬竞争水平。
因为高管岗位具有较强的流动性，所以，企业通常会采用高于市场平均薪酬水平以确保高管人员的稳定性，这也造成了高管薪酬的增长与企业效益变化相脱节的情况出现。
最典型的例子，就是2008年美国次贷危机爆发，美国华尔街金融企业面临困境，当时的美国政府愿意出资挽救一些企业，其中一个条件就是降低高管薪酬。
而很多企业宁愿不要政府救济，也不愿意降低高管薪酬，就是这个道理。
危机可以过去，而人才失去了就没有了。
没有人才的企业，救活了也是一具行尸。
国内很多企业也有类似的情况，员工平均工资很低，但高管薪酬却很高。
管理层薪酬和绩效奖励
管理层薪酬和绩效奖励引言在现代企业管理中，薪酬和绩效奖励是关键因素，可以有效地激励和激励管理层的工作表现。
清晰的薪酬策略和合理的绩效奖励系统不仅能够吸引和留住优秀的管理人才，还能够推动企业的长期发展和目标实现。
本文将探讨管理层薪酬和绩效奖励的重要性，并提供一些建议和最佳实践，以帮助企业在这方面取得成功。
一、管理层薪酬的重要性1.吸引和留住优秀的管理人才良好的薪酬待遇是吸引和留住优秀管理人才的关键因素。
高薪酬可以吸引到具有丰富经验和卓越能力的管理人才，他们能够为企业带来领导力和创新思维。
同时，合理的薪酬策略也能够促使管理人员长期留在企业，这样可以确保管理层的稳定性和组织的可持续发展。
2.激励和激励管理层的工作表现薪酬和绩效奖励是激励和激励管理层的重要工具。
透明、公正和可衡量的绩效奖励系统可以有效地激发管理人员的工作积极性和动力。
它们通过提供激励机制，奖励那些取得卓越成果和超出预期工作的管理人员，激励他们继续努力，为企业取得更好的业绩。
二、设计管理层薪酬和绩效奖励的最佳实践1.制定明确的薪酬策略企业应该制定明确的薪酬策略，以确保合理的薪酬水平和差异化的薪酬结构。
薪酬策略应该基于市场竞争情况、企业财务状况和员工的贡献度等因素进行综合考量。
此外，薪酬策略也应该与企业的长期目标和战略保持一致，以确保薪酬措施能够推动组织的发展。
2.确保公平和透明薪酬和绩效奖励制度应该公平、透明，以确保所有管理人员都受到公正的对待。
这意味着薪酬水平和绩效奖励应该基于客观的绩效度量和评估标准，并且应该定期进行评估和调整。
此外，企业应该向管理层明确解释薪酬结构和奖励机制，告知他们如何通过提高绩效获得更好的报酬。
3.结合长期和短期目标薪酬和绩效奖励制度应该综合考虑长期和短期目标的实现。
短期奖励（如年度奖金）可以用于激励管理层在短时间内实现目标并取得业绩。
长期奖励（如股票期权）可以激励管理层为企业的长期发展和利益创造做出贡献。
结合长短期奖励可以平衡短期业绩和长期可持续发展之间的关系，确保管理层始终关注企业的长期利益。
高层管理人员薪酬管理制度
#### 第一章总则第一条为规范公司高层管理人员薪酬管理，建立科学、合理、有效的薪酬体系，激发高层管理人员的工作积极性，提高公司整体绩效，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司总经理、副总经理、董事会秘书、财务总监等高级管理人员。
#### 第二章薪酬构成第三条高层管理人员薪酬由基本工资、绩效奖金、中长期激励和福利待遇四部分组成。
第四条基本工资：（一）基本工资按照公司规模、行业水平、岗位职责及市场薪酬调研结果确定。
（二）基本工资按月发放，不得低于当地最低工资标准。
第五条绩效奖金：（一）绩效奖金以公司年度经营目标完成情况为依据，结合个人工作绩效进行考核。
（二）绩效奖金发放比例根据公司业绩完成情况及个人绩效考核结果确定。
第六条中长期激励：（一）公司根据发展需要，为高层管理人员设立中长期激励计划，如股权激励、期权激励等。
（二）中长期激励计划的具体方案由公司董事会决定。
第七条福利待遇：（一）公司按照国家及地方规定为高层管理人员缴纳社会保险和住房公积金。
（二）公司为高层管理人员提供带薪年假、医疗保健、子女教育等福利待遇。
#### 第三章薪酬管理第八条薪酬管理制度由公司人力资源部负责制定，经公司董事会审议通过后实施。
第九条薪酬调整：（一）公司每年根据市场薪酬水平和公司经营状况对薪酬进行调整。
（二）薪酬调整方案由公司人力资源部提出，经公司董事会审议通过后实施。
第十条薪酬保密：（一）公司对高层管理人员薪酬实行保密制度，不得对外公开。
（二）公司员工不得以任何形式泄露他人薪酬信息。
#### 第四章福利待遇管理第十一条公司为高层管理人员提供以下福利待遇：（一）带薪年假：根据国家规定和公司实际情况，为高层管理人员提供带薪年假。
（二）医疗保健：公司为高层管理人员提供相应的医疗保健服务。
（三）子女教育：公司为高层管理人员子女提供教育支持。
#### 第五章附则第十二条本制度由公司人力资源部负责解释。
第十三条本制度自发布之日起施行。
高层管理人员的薪酬体系
高层管理人员的薪酬体系高层管理人员是企业中非常重要的职位，他们负责着整个企业的战略规划和资源配置。
因此，高层管理人员的薪酬体系对于企业的运作和稳定起着决定性的作用。
本文将从高层管理人员的角度出发，探讨高层管理人员薪酬体系的构成和意义。
一、高层管理人员薪酬体系的构成高层管理人员薪酬体系主要由三个部分构成，即基础薪资、福利待遇和绩效奖金。
1.基础薪资基础薪资是高层管理人员年薪的核心组成部分，是体现管理人员职位价值的基础。
企业应该根据管理人员所处的职位水平和个人经验、能力等方面的综合评估结果，合理确定管理人员的基础薪资。
2.福利待遇福利待遇是高层管理人员薪酬体系的重要组成部分。
福利待遇应该包括企业为高层管理人员提供的一些额外的、非直接的薪资报酬，如医疗保险、住房补贴、养老保险等。
企业可以根据高层管理人员需求和公司经济条件等因素来酌情改变福利待遇，以此吸引和留住人才。
3.绩效奖金绩效奖金是高层管理人员薪酬体系的另一重要组成部分，将管理人员与企业的业绩直接挂钩。
企业可以制定不同的绩效评估指标，从而评定高层管理人员的贡献和业绩，给予相应的奖金激励。
二、高层管理人员薪酬体系的作用对于企业来说，高层管理人员薪酬体系的合理构建和运用可以从以下几个方面起到积极的作用。
1.吸引和留住人才高层管理人员在公司中扮演着至关重要的角色，因此，如何吸引和留住这些人才是企业最关心的问题之一。
一个完整的、合理的薪酬体系可以为高层管理人员提供一定的安全感和福利待遇，从而吸引和留住这些人才，为企业的稳步发展提供保障。
2.激发工作热情和积极性高层管理人员作为企业的核心管理者，他们能够对企业的发展方向、战略规划等方面产生巨大的影响。
合理设定绩效激励机制，可以激发高层管理人员投入更多的热情和积极性，进而增强企业的创新能力和竞争力。
3.优化管理层级结构高层管理人员薪酬体系的设计可以有效优化公司的管理层级结构。
通过设立奖金、福利等激励机制，可以鼓励高层管理人员不断提高自己的绩效水平和管理能力，进而优化管理层级、提高效率，增强企业核心竞争力。
管理层薪酬管理制度
管理层薪酬管理制度管理层薪酬管理制度（通⽤5篇） 在⽣活中，我们每个⼈都可能会接触到制度，制度⼀般指要求⼤家共同遵守的办事规程或⾏动准则，也指在⼀定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或⼀定的规格。
制度到底怎么拟定才合适呢？以下是⼩编为⼤家整理的管理层薪酬管理制度（通⽤5篇），仅供参考，希望能够帮助到⼤家。
管理层薪酬管理制度1 ⼀、⽬的 1、建⽴⼀种以岗位为基础，以⼯资绩效考核为核⼼的正向激励机制 2、把员⼯的薪资收⼊与岗位责任、⼯资绩效密切的结合起来。
3、实现薪资管理与分配的制度化、规范化。
⼆、制定原则 本规定本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
1、公平：是指相同岗位的不同员⼯享受同等级的薪酬待遇；同时根据员⼯绩效、服务年限、⼯作态度等⽅⾯的表现不同，对职级薪级进⾏动态调整，可上可下同时享受或承担不同的⼯资差异； 2、竞争：使公司的薪酬体系在同⾏业和同区域有⼀定的竞争优势。
3、激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实⾏区域管理，充分调动员⼯的积极性和责任⼼。
4、经济：在考虑公司承受能⼒⼤⼩、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员⼯与企业能够利益共享。
5、合法：⽅案建⽴在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
三、适⽤范围 适⽤于公司总部全体员⼯ 四、管理机构 1、薪酬管理委员会 主要领导：董事长、总经理 委员会成员：财务部、⼈⼒资源部 薪酬管理的最⾼机构为薪酬管理委员会，⽇常薪酬管理由财务部、⼈⼒资源部负责。
2、薪酬委员会职责： 董事长、总经理职责 2.1根据公司的战略规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收⼊分配的原则⽅案。
2.2组织讨论并批准本制度的实施。
2.3 审查⼈⼒资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励⼿段（如年终奖、专项奖等）。
2.4审查个别薪酬调整及整体薪酬调整⽅案和建议，并⾏使审定权。
⼈⼒资源部职责： 2.5负责组织本制度的制定、修订和实施过程中的介绍，负责本制度的执⾏和监督。
管理层薪酬与激励制度
管理层薪酬与激励制度一、背景介绍为了激励和激发企业管理层的工作乐观性、创造性和责任心，提高管理层的工作效率和工作质量，订立本《管理层薪酬与激励制度》。
二、适用范围本制度适用于本公司全部担负管理职位的员工。
三、薪酬构成1. 固定薪酬每位管理层成员将享有一个固定的基本薪资，该薪资依据个人的职位级别和工作经验确定。
固定薪酬不受公司整体经营情形的影响，将按月支出。
2. 绩效薪酬绩效薪酬是基于管理层成员的个人绩效和企业绩效的考核结果，用于激励管理层成员的工作表现和贡献。
绩效薪酬将作为固定薪酬的一部分，并依据绩效考核结果进行调整。
公司将依据以下指标评定管理层成员的绩效：—公司整体经营业绩—部门或团队的工作表现—个人目标的完成情况—其他相关因素四、绩效考核1. 考核指标绩效考核指标将依据管理职位的不同而有所差别，但整体上将考核以下几个方面：—工作成绩和绩效：包含工作目标的完成情况、质量和效率等。
—领导本领：包含团队管理、决策本领、人员发展等。
—创新本领：包含提出创新想法、解决问题等。
—责任心和奉献度：包含工作态度、对企业的忠诚度等。
—职业道德和行为：包含遵守公司规章制度、合规意识等。
2. 考核方式绩效考核将采用多维度的方式进行评估，包含但不限于：—直接上级评定：由直接上级对下属的绩效进行评估和打分。
—同事评定：由同事对同事的绩效进行评估和打分。
—自我评定：员工对本身的工作绩效进行评估和打分。
—公司整体绩效：基于公司的整体业绩和成绩。
3. 考核周期与结果反馈绩效考核将依据公司订立的考核周期进行。
考核结果将在考核周期结束后尽快反馈给被考核者，包含绩效评级、嘉奖情况和改进看法等。
五、激励机制1. 奖金与股权激励通过绩效薪酬的调整，优秀的管理层成员将有机会获得额外奖金。
另外，公司还将酌情授予优秀管理层成员股权嘉奖，让他们成为公司的股东，与公司共同承当风险和共享成绩。
2. 培训与晋升机会为了激发管理层的成长动力，公司将供应广泛的培训和发展机会，包含经验沟通、职业规划、管理技能培训等。
公司高层薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范公司高层管理人员的薪酬管理，保障公司长远发展，维护公司利益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司高层管理人员，包括但不限于董事长、董事、监事、总经理、副总经理、总监、副总监等。
第二章薪酬构成第三条公司高层管理人员薪酬由基本工资、绩效工资、福利待遇三部分构成。
第四条基本工资：（一）基本工资按照公司现行薪酬政策及市场同类岗位薪酬水平确定，确保公司高层管理人员薪酬水平在行业内具有竞争力。
（二）基本工资按月发放，不得低于当地最低工资标准。
第五条绩效工资：（一）绩效工资根据公司年度经营目标完成情况、任职单位考核和个人业绩考核结果确定。
（二）绩效工资的发放比例最高可达基本工资的30%，具体比例由公司根据实际情况制定。
第六条福利待遇：（一）公司按照国家及地方规定为高层管理人员缴纳社会保险、住房公积金等法定福利。
（二）公司根据公司实际情况，为高层管理人员提供其他福利待遇，如带薪休假、健康体检、子女教育资助等。
第三章薪酬调整第七条公司高层管理人员薪酬根据以下情况进行调整：（一）公司整体经营状况发生变化，导致公司薪酬政策需要调整时；（二）高层管理人员个人绩效显著提升，对公司发展作出突出贡献时；（三）国家及地方政策调整，导致公司薪酬政策需要调整时。
第八条薪酬调整程序：（一）人力资源部根据公司实际情况，提出薪酬调整方案；（二）薪酬调整方案经公司领导层审议通过后，由人力资源部负责实施。
第四章薪酬发放第九条公司高层管理人员薪酬按月发放，具体发放日期由公司规定。
第十条薪酬发放方式：（一）现金发放；（二）银行转账。
第五章附则第十一条本制度由公司人力资源部负责解释。
第十二条本制度自发布之日起实施。
说明：1. 本制度所称“高层管理人员”是指公司董事会、监事会、高级管理层的成员。
2. 本制度所称“绩效工资”是指根据公司年度经营目标完成情况、任职单位考核和个人业绩考核结果确定的薪酬。
3. 本制度所称“福利待遇”是指公司为高层管理人员提供的法定福利、其他福利待遇等。
简述管理人员的薪酬构成
简述管理人员的薪酬构成
管理人员的薪酬构成主要包括以下几个部分：
1. 基本薪酬：这是管理人员薪酬体系中最基础的部分，通常根据企业规模、组织盈利水平、销售状况、所占市场份额、组织的层级结构以及其他员工群体的薪酬水平等因素来确定。
2. 短期奖金：这是对管理人员在特定时间段内（通常是1年）为组织绩效做出贡献的补偿和奖励。
短期奖金与企业总体经营业绩之间的关系十分紧密。
3. 长期奖金：这部分薪酬通常延期支付，与组织的长期经营绩效有紧密的联系。
其主要目的是通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。
4. 福利与服务：企业通常会提供一些专门针对管理人员的福利和服务，以吸引和稳定这些核心员工。
这些福利和服务可能包括丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。
此外，一些企业可能还会提供其他形式的薪酬，如股票期权、虚拟股票、限制性股票等，这些薪酬形式旨在进一步激励管理人员与企业的整体利益保持一致。
需要注意的是，具体的薪酬构成可能因企业、行业和地区的不同而有所差异。
管理层年薪制薪酬方案
管理层年薪制薪酬方案《管理层年薪制薪酬方案指南》嘿，各位朋友！今天咱来聊聊管理层年薪制薪酬方案这个事儿。
咱先说说为啥要有年薪制这玩意儿。
你想啊，管理层那可是公司的顶梁柱啊，他们得操心好多事儿，得带着大家往前冲。
要是薪酬不给力，那他们能有多大干劲儿呢？就好像你让千里马去拉车，却不给它足够的草料，它能跑多快呀！所以年薪制就是要让这些能干的人觉得自己的付出有足够的回报。
那年薪制一般都包括啥呢？一般来说，有基本工资，这就像打底的衣服，让你有个基本的保障。
然后还有绩效奖金，这可是关键啊，干得好就拿得多，干不好就少拿点，这样才能激励管理层拼命干呀！就像你考试考好了有奖励，考不好就没奖励，道理是一样的。
还有些可能会有股票期权啥的，这就相当于给管理层一个盼头，公司发展好了，他们也能跟着沾光。
不过呢，这年薪制也不是随便定的。
你得考虑公司的实际情况，不能瞎搞。
比如说，公司刚起步，那可能就不能给太高的年薪，不然成本太高了。
就跟你刚开始创业，手里没多少钱，那也不能大手大脚花钱是吧。
但要是公司发展得很好，那也不能亏待了管理层，该给的就得给。
再说说怎么来考核管理层。
这可得有一套科学的办法，不能凭感觉。
比如说，可以看业绩指标，像销售额啦、利润啦这些。
要是这些指标完成得好，那自然就该多拿奖金。
还可以看团队管理呀，下面的人服不服管呀，团队有没有凝聚力呀。
要是团队乱糟糟的，那肯定也不行。
这就像你在家里，要是你把家里收拾得井井有条，那家长肯定高兴，要是弄得乱七八糟，那肯定得挨骂。
还有啊，这年薪制也不是一成不变的。
市场在变，公司在变，那薪酬方案也得跟着变。
不能说定好了就不改了，那可不行。
就像你穿衣服，冬天穿棉袄，夏天穿短袖，得根据情况来换。
我认识一个朋友，他们公司就是实行年薪制。
刚开始的时候，大家都很有干劲，公司业绩也越来越好。
可是后来，老板觉得给得太多了，就偷偷改了方案，结果管理层一下子就没了积极性，公司业绩也跟着下滑。
所以说呀，这年薪制可得慎重对待。
管理层薪酬调研
管理层薪酬调研管理层薪酬调研是指对公司管理层的薪酬情况进行系统的调查和研究，旨在为公司制定合理、公正的管理层薪酬制度提供依据。
在现代企业中，管理层是企业的核心，为企业的长远发展和决策制定提供重要支持。
因此，在建立一个稳健的公司管理层薪酬计划时，必须进行专业的管理层薪酬调研。
一、管理层薪酬调研的必要性1.提高公司的竞争优势在当前激烈的市场竞争环境下，各大企业家都十分关注企业的核心竞争力以及管理团队的素质和能力。
管理层薪酬调研可以帮助企业了解其他同行业企业的管理层薪酬状况，从而制定出更具有竞争优势的薪酬方案，从而提高公司的核心竞争力。
2.建立公司的正当性企业管理层不仅是企业成长的主要驱动力，也是企业的公众形象的决定因素。
通过管理层薪酬调研，企业可以制定更具有公正性和合法性的薪酬方案，从而建立起企业的正当性和声誉。
3.提高企业的人才吸引力优秀的人才是企业发展的最大动力。
管理层薪酬调研可以了解到业内的优秀人才的薪酬水平，从而制定更具有吸引力的薪酬方案，从而吸引到更多的优秀人才为企业服务。
二、管理层薪酬调研的方法1.研究企业的行业范围不同的企业面临着不同的风险和挑战，所处的行业和发展阶段也不同。
因此，在进行管理层薪酬调研时，需要了解企业所在的行业范围，并对该行业中的其他企业进行分析比较。
通过比较，企业能够了解竞争对手的薪酬情况，从而制定出更合理的薪酬方案。
2.调查研究数据来源调查研究数据来源的准确性和权威性是进行管理层薪酬调研时必须考虑的问题。
企业可以通过人力资源公司、人才招聘公司、行业协会等机构和权威数据平台获取更加准确、可靠的数据资料。
3.选择合适的调研方法管理层薪酬调研需要采用专业的研究方法。
调研方法可以包括问卷调查、深度访谈、文献资料搜集、实地观察等。
了解业内的调研方法，根据企业实际情况选择最为适合的调研方法才能获得更准确的数据支持。
三、管理层薪酬调研需要注意的问题1.数据准确性的问题管理层薪酬调研中数据准确性是至关重要的。
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小组专题总结小组成员:陈芬、方静红、李朦、李倩雯、包菲菲、黄丹虹、龙香、薛敏航小组序号:05专题序号和名称: 专题六：激励与约束——管理层薪酬1 研究的专题是什么?其内涵和外延是什么？我们小组研究的专题是管理层薪酬。
（1）内涵：①薪酬的定义：薪酬是企业对员工付出劳动的一种回报。
传统经济理论认为，薪酬是劳动力的价格，所以薪酬是一种劳动报酬；现代经济理论认为，人作为企业的一种特殊生产要素，属于人力资本，薪酬是人力资本投资企业所获得的收益的回报；现代企业管理理论认为，人作为资本投资，其取得的薪酬是企业分红的一种形式，是促进员工与企业共同发展的手段。
对于薪酬，可以从狭义和广义两方面来理解。
从狭义角度讲，薪酬可以分为直接货币薪酬和间接货币薪酬。
从广义上来讲，薪酬可分为经济性报酬和非经济性报酬。
②高级管理层的界定：学术界对于高级管理层的研究界定有以下几种：一是将高级管理层界定为“所有的高级管理人员”；二是将高级管理层界定为那些“从首席执行官到高级副总裁层次的高级管理人员”；三是将高级管理层定义为“首席执行官（CEO）、总裁、首席运营官、首席财务官和下一个层次的最高级别的人员”。
国外文献中对管理层的定义一般是指公司董事会和高级管理人员组成的团队；国内一些研究将管理层定义为参与公司决策过程的全部高级管理人员，包括董事、监事以及其他高级管理人员。
本专题研究中的管理层是指参与公司决策过程的全部高级管理人员，包括董事、监事以及其他高级管理人员。
③高级管理层薪酬的影响因素高管团队作为特殊群体，相对于一般劳动力来讲，其管理劳动工作是一种特殊劳动，因而其薪酬决定也较一般员工要复杂。
公司高级管理层的薪酬制度通常是由董事会决定，董事会通常是以其对高级管理层角色的认识和对激励的假设作为制定的依据，而这些认识与假设则会受到高级管理层本身及许多外在因素的影响。
根据国内外有关文献的论述，本文将高级管理层薪酬制度的影响因素分为：与公司有关的因素、与经营者有关的因素以及外界环境因素三大类。
其中，与公司有关的因素有：公司规模、公司战略、公司绩效、公司风险、市场竞争程度、股权结构、公司治理结构。
与经营者有关的因素有：高级管理层的决策权限、高级管理层的人力资本、年龄。
外界环境因素有：劳动生产率水平、经理市场劳动力供求状况、地区差异、行业差异。
（2）外延：①高管薪酬体系设计：年薪制年薪制是指以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏为其计发工资的一种薪酬制度。
其特点是将管理者的收入与其工作业绩直接挂钩，坚持利益共享、风险共担的原则，有利于增强管理者的责任感。
管理层的年薪依据企业实际情况的不同而多有不同，其基本构成模式为：年薪收入=基本年薪+效益年薪在具体实施中有一些变通的情况，例如：年薪收入=基本年薪+效益年薪+奖励年薪；年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激励+福利津贴。
②高管薪酬与企业绩效的关系详见第5题③关于高层管理者的报酬如何与绩效挂钩的新思考在20世纪80年代的兼并热潮中，企业逐渐引入了与股票价格直接联系的薪酬方案，将其作为一项重要的激励制度。
董事会确信将管理者的利益与股东利益建立联系的有效方法是使股票期权成为高层管理者薪酬的重要组成部分，通过这个方法也就可以将高层管理者的报酬与企业绩效挂钩。
但是高层管理者的报酬和股票市场行情的相关性并不能证明企业获得了高绩效。
当市场行情上涨时，获得收益轻而易举。
因为在传统的股票期权方案中，股票价格的任何增长都被认定为企业的绩效增加了，只要股票价格有所增长，就对股票期权的持有者给予奖励，而不区分绩效的高低。
因此，市场行情的上涨并不仅由企业绩效所推动，许多其他的因素也对市场行情产生推动作用，如低通货膨胀、低利率等，这就导致当市场行情上涨时，股票期权对各种绩效水平的管理者都提供了奖励。
董事会希望通过将股票期权作为高层管理者薪酬中重要的部分来奖励绩效出众的管理者，从而激励高层管理者促进公司绩效。
但是，传统的股票期权方案对绩效水平一般甚至低下的管理者也给予奖励，这也就表明，董事会没有设定正确的绩效水平。
问题的关键在于传统股票期权的设计方式不当。
预购股票价格是管理者获得期权时股票的市场价格，并且该价格在整个期权的行权期固定不变，行权期通常是10年。
如果股票价格上涨至预购价格之上，期权所有者就会兑现该期权，从而获得收益。
因此，只要股票价格有所上升，即使上升的幅度远远小于竞争对手或市场平均水平，高层管理者也可以从固定价格期权中获得奖励。
这就说明，在市场行情快速上涨时期，溢价期权并不能保证获得收益者的绩效水平是出众的；而在市场平缓增长或走跌的时期，即使管理者胜出大部分竞争对手，也难以获得奖励。
解决的办法是将股票期权方案的预购价格与一定的指数相联系，这样董事会就能够增加高绩效者的报酬，同时对低绩效者予以适当的惩罚。
在选择指数时，企业可以选择竞争对手的某个指标，也可以选择市场指数，如标准普尔500。
在选择时需要权衡利弊，确定一个恰当的指标。
无论选择什么指数，与指数挂钩的期权都比固定价格的期权有明显的优势。
与指数挂钩的期权不会因为市场上涨而奖励那些绩效低下的管理者，也不会因为市场下跌而使高绩效的管理者受到惩处。
无论是在牛市还是在熊市，与指数相联系的期权都会起到激励管理者的作用。
在各种市场中，其都将报酬与高绩效紧密联系在一起。
为了说服高层管理者接受与指数挂钩的期权方案，这一方案需要经过精心的设计，从而使高绩效者能够获得比传统期权更多的收益。
因此需要采取以下措施，才能使高层管理者的报酬真正与绩效相联系：首先，企业需要增加高层管理者所获得期权的数量；其次，要降低预购价格。
2. 专题研究内容有哪些？本专题研究的是管理层薪酬。
首先我们对薪酬进行了概述，这一节主要包括薪酬的定义及相关概念、薪酬构成、薪酬体系，其中在薪酬体系中我们重点介绍了薪酬体系的影响因素和设计，为后面的研究奠定了基础；其次，我们对管理层的概念进行了界定，从而明确我们的研究对象，并回顾了管理层薪酬的演变过程，在此基础上初步探讨了高管层薪酬体系设计；第三，研究高管薪酬管理，深其本质，入其根基，弄清楚企业管理中为何会出现高管薪酬管理这一问题。
其理论前提是代理理论与产权理论；第四，文献综述，主要是高管薪酬与公司绩效、高管团队薪酬差距与公司绩效相关文献综述，不同的学者从不同角度对它们进行相关性研究，得出的研究结论并不一致，从而引申出我们本专题研究的研究视角；第五，分析了管理层薪酬的影响因素，主要是与公司有关的因素、与经营有关的因素、外界环境因素，并进一步探讨了管理层薪酬与绩效之间的关系、管理层薪酬是如何影响影响企业绩效的；最后，在前述研究的基础上，我们研究了高层管理者的报酬如何与绩效挂钩，我们认为股票上涨并不等于企业绩效增加，并且传统股票期权的设计方式不恰当，在市场行情快速上涨时期，溢价期权并不能保证获得收益者的绩效水平是出众的；而在市场平缓增长或走跌的时期，即使管理者胜出大部分竞争对手，也难以获得奖励。
与指数挂钩的期权都比固定价格的期权有明显的优势，在各种市场中，其都将报酬与高绩效紧密联系在一起。
此外，还对如何实施与指数挂钩的期权方案进行了总结。
3. 主要理论观点或流派是什么？代表人物有哪些？（1）高管薪酬研究最具典型解释意义的理论有两个：代理理论与产权理论。
代理理论最初是由詹森（Jensen）和梅克林（Meckling）于1976年提出，主要涉及企业资源的提供者与资源的使用者之间的契约关系，在这一关系中，经济资源的所有者是委托人，而负责使用和控制这些资源的人员则是代理人。
高管薪酬管理所涉及的是经济学意义上的代理问题，即经济活动中的委托代理——双方当事人一方授权，而另一方根据授权者的愿望和利益处理既定事务。
具体到企业管理实践来说，现代公司制度所具有的企业所有权与经营权相分离的特征，使得企业所有者（股东）与经营管理人员之间形成了一系列“委托一代理”的关系。
1991年诺贝尔经济学奖得主科斯是产权理论的奠基者和主要代表，他被西方经济学家视为产权理论的创始人。
产权理论认为股东与管理者之间的关系本质上是两个产权主体之间的交易关系，以及围绕交易价格而展开的互相博弈。
这种博弈贯穿于公司活动的始终。
在此过程中的交易价格，具体而言是指利润与薪酬这两个内容：利润是管理者因获得经营管理权而支付给股东的公司资产使用权的价格；薪酬则是股东因使用人力资本而支付给管理者的人力资本使用权的价格。
（2）高管薪酬影响因素的相关理论①强调企业内部特征影响作用的相关理论②强调个人特质影响作用的相关理论③强调多因素影响作用的相关理论4. 该专题前人如何研究？（1）高管薪酬与公司绩效①国外研究②国内研究（2）高管团队薪酬差距与公司绩效①国外研究②国内研究5. 该专题的研究涉及组织绩效的研究结果如何？（1）在高级管理层的薪酬和企业绩效相关性的研究中引入长期激励后，企业绩效能够更大程度的决定管理层的薪酬；而引入长期激励后，管理者薪酬能更有效地减少管理者与股东之间的利益冲突，将他们的利益结合在一起，那么可以预期这样的管理者薪酬将改善管理激励与企业绩效。
因此，企业绩效和管理者薪酬是一个相互影响、相互反馈的系统。
（2）薪酬差距对绩效的影响存在区间效应。
虽然锦标赛理论和行为理论看似完全对立，但可以尝试将二者结合起来共同解释高管团队内薪酬差距对公司绩效的影响。
因为事实上人的需求是多方面的，既包括物资的需求也包括对公平的需求，只是在不同的情况下由不同的需求处于主导地位而己。
因此锦标赛理论和行为理论会共同发挥作用，只不过是在不同的情况下由不同的理论发挥主要作用，这就导致薪酬差距对绩效的影响存在倒“U”曲线的区间效应。
如下图所示：当薪酬差距较小时，较小的薪酬差距尚未引起强烈的不公平感，此时对金钱的追求超过了对公平的渴望，而且在这个区间内企业高管成员对薪酬差距的变化敏感度很高，此时因薪酬差距扩大而令高管努力工作所增加的产出超过了因提高团队内最低薪酬、扩大薪酬差距而增加的成本，故而进一步扩大薪酬差距有利于业绩的提升；但当薪酬差距已经达到一定水平时，由于这种激励的边际效用是在逐渐递减的，因此高管团队对薪酬差距的变化敏感度也随之减弱，单位薪酬差距的增加不会再带来先前如此显著的努力程度的增加和产量的提高，此时因薪酬差距扩大而令高管努力工作所增加的产出已不能弥补因提高团队内最低薪酬、扩大薪酬差距而增加的成本，此外，过大的薪酬差距还会使人们产生强烈的不公平感，此时对公平的追求超过了单纯的物质追求，故而，如果进一步扩大薪酬差距将会对业绩产生不利影响。
（3）研究高管团队的薪酬差距必须着眼于系统，公司高管团队的薪酬差距的设计必须充分考虑与企业其他相关系统的协调一致。
同时，研究公司高管团队的薪酬差距必须着眼于具体环境，对公司高管团队的薪酬差距也不存在唯一最佳模式，公司高管团队的薪酬差距系统设计，应该全面综合考虑影响薪酬激励作用的因素，包括公司治理、高管人员特征等权变因素。