CMMI4级基本情况介绍
CMMI基础理论(全面介绍CMMI基础)
一：CMMI简介1.1 CMMI发展简史CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）是用于产品开发（或服务）的过程改进成熟度模型。
CMMI的最佳实践覆盖了产品构思、交付和维护的整个生命周期。
1981年，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI），应美国联邦政府的要求开发的一种用于评价软件承包商能力并帮助其改善质量的方法。
Watts Humphrey将成熟框架带到了SEI并增加了成熟度等级的概念，将这些原理应用于软件开发，发展成为软件过程成熟度框架，它提供了一个评估软件开发过程的管理以及工程能力的标准。
1987年，基于Watts Humphery 等人的工作，SEI的Mark Pauk 等人建立了第一个CMM模型，即软件CMM。
1993年，SEI推出了CMM 1.1，这是目前世界上应用最广泛的CMM 版本。
十几年来CMM的改进工作一直不断地进行，相继有多个学科领域的CMM模型问世：SE-CMM, SW-CMM, IPD-CMM等。
美国国防采购与技术办公室领导了一个由政府、企业和SEI的代表组成的团队开始开发一个CMM模型的集成框架，即CMMI。
CMMI的基础源模型包括：软件CMM 2.0版本，EIA-731系统工程，以及IPD CMM (IPD) 0.98a版本。
2002年1月CMMI 1.1版本正式发布，并立即被广泛采用。
CMMI 1.2的三种模型·2·2006年8月，面向开发的CMMI（CMMI-DEV 1.2）版本正式发布。
为了适应更加广泛的应用，SEI 计划今后发布另外二种模型，分别是面向服务的CMMI（CMMI-SVC 1.2）版本和面向采购的CMMI（CMMI-ACQ 1.2）。
1.2 CMMI的过程域过程域（Process Area）是同属于某个领域而彼此相关的实践集合，当这些实践共同执行时，可以达到该领域过程改进的目标。
6sigma与CMMI的4级 5级分析
6sigma与CMMI的4级/5级分析如果组织的过程成熟度在CMMI的4级或者5级，6sigma和CMMI的不同就不存在了。
在成熟度等CMMI4级上组织建立了关于产品质量、服务质量以及过程性能的定量目标，运用统计技术和其他定量管理的技术对选定的过程进行控制，并把这些定量目标作为判断过程管理成功与否的标准。
各个过程域应满足如下目标：1、对于CMMI4级：组织过程性能(OPP)的特定目标为：建立并维护用于表征组织标准过程集合的过程性能的基线和模型。
定量项目管理(OPM)的特定目标有：运用质量和过程性能目标对项目进行定量管理；对项目已定义过程中所选择的子过程的性能实施统计管理；2、对于CMMI5级：组织革新与部署(OID)的特定目标为：选择那些有助于满足质量和过程性能目标的各种过程和技术改进措施；针对本组织的过程和技术系统持续地部署可度量的改进措施；原因分析与决定(CAR)的特定目标为：系统性地确定缺陷和其他问题的根本原因；系统性地处理缺陷和其他问题的根本原因防止它们以后再次发生；6sigma 的DMAIC各个阶段与CMMI4级和5级中的特定目标与特定实践的对应关系如下图：DMAIC各阶段CMMI中4级和5级中的特定目标、特定实践D 定义阶段组织过程性能-OPPsp1.1选择过程组织革新和部署-OIDSP1.1收集和分析改进建议SP1.2识别和分析革新M 度量阶段组织过程性能-OPPsp1.2建立过程性能度量值sp1.3建立质量和过程性能目标sp1.4建立性能基线sp1.5建立性能模型A 分析阶段原因分析和决定-CARsp1.1选择缺陷数据进行分析p2.1实施行动建议sp2.2评估变更效果sp2.3记录数据I 改进阶段组织革新和部署-OIDsp1.3试点改进措施sp1.4选择改进措施以便部署C 控制阶段定量项目管理-QPMsp1.3选择将予以管理的子过程sp1.4管理项目性能sp2.1选择度量和分析技术sp2.2应用统计方法了解变异sp2.3监控所选择子过程的性能组织革新和部署-OIDsp2.1策划部署sp2.2管理部署sp2.3度量改进效果不管是DMAIC还是IDEAL都是基于PDCA循环的持续改进方法论。
cmmi能力成熟度模型 评分项目
cmmi能力成熟度模型评分项目CMMI（Capability Maturity Model Integration）能力成熟度模型是一种用于评估组织在软件开发和项目管理方面能力的框架。
该模型分为五个成熟度级别，每个级别都有具体的评分项目，这些评分项目旨在衡量组织在各方面的表现。
下面详细介绍了CMMI五个成熟度级别的评分项目：一、初始级（Initial）1. 项目计划与跟踪：组织能够制定简单的项目计划，但计划执行过程中往往出现偏差，需要项目经理经常干预。
2. 需求管理：组织能够收集和跟踪项目需求，但需求管理过程不规范，容易造成需求变更和项目延期。
3. 配置管理：组织能够进行简单的配置管理，但配置项的标识、版本控制和变更控制不够规范。
4. 质量管理：组织能够进行基本的代码审查和测试，但质量保证措施不够系统和规范。
5. 项目管理：组织能够进行基本的项目管理活动，如项目启动、规划、执行、监控和收尾，但项目管理过程不够规范和系统。
二、已管理级（Managed）1. 项目计划与跟踪：组织能够在项目早期制定详细的计划，并在整个项目过程中跟踪和控制进度。
2. 需求管理：组织能够建立规范的需求管理流程，收集和管理项目需求，有效减少需求变更和项目延期。
3. 配置管理：组织能够进行规范的配置管理，包括配置项的标识、版本控制和变更控制等。
4. 质量管理：组织能够建立规范的质量保证流程，进行全面的测试和质量保证活动，确保软件质量。
5. 项目管理：组织能够建立规范的项目管理流程，确保项目在整个生命周期内顺利进行。
三、定义级（Defined）1. 项目计划与跟踪：组织能够在整个项目生命周期内制定详细且具有前瞻性的计划，并通过项目管理工具持续监控和控制进度。
2. 需求管理：组织能够建立规范的需求管理流程，确保需求变更得到有效控制和管理。
3. 配置管理：组织能够建立规范的配置管理流程，包括配置项的标识、版本控制和变更控制等。
4. 质量管理：组织能够建立全面的质量管理体系，包括质量策划、质量控制和质量保证等。
5 CMMI L4
从成熟度3级提升到成熟度4 级
在成熟度3级，收集测量数据并进行分析，通 过这些数据来理解和掌握活动状况和结果。 • 设定了阈值，但还没有使用统计和其他定 量化的方法。 • 超过阈值触发应对行动。
CMMI
®
2013-3-12
5
在成熟度4级，过程被量化管理
In Out
CMMI
®
2013-3-12 9
为什么从早期开始考虑成熟度4级 的要求是重要的?
4级需要的测量分析可能与3级需要的测量分析 不同（或者相同）。
4级的分析要求有历史的测量数据。 推迟考虑4级对测量数据的要求将会 • 影响现有的测量程序impact the existing measurement program • 在达到CMMI3级成熟度后，将延迟4级的分 析诊断
2013-3-12
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成熟度4级的总体理解?
CMMI
®
项目使用定量的目标满足客户、最终用户和组 织的需要。 管理者和工程师在管理过程和结果方面使用统 计和其他量化技术分析数据。
2013-3-12
8
CMMI
®
确定过程变异的特殊原因
应用统计过程控制的原理 (确定过程变异的 特殊原因).
显示有问题
控制图
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从试点的改进活动中 收集的成本和效益数据
质量目标、过程性 能目标 测量、基线、模型 高级 管理层 实现商业目标 的进展情况 OPP
质量目标、过程性能目标 测量、基线、模型
项目管理，支持 和工程过程域
共通的测量
过程性能和能力数据
开发和推广 过程和支持资产的能力
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基础过程管理过程域
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CMMI-5个级别和系统集成4个级别
CMMI分5个级别CMMI Level 1，完成级。
在完成级水平上，企业对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标得以实现。
但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。
企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。
CMMI Level 2，管理级。
在管理级水平上，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与上级单位对项目与流程进行审查。
企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序。
这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性，保证了企业的所有项目实施都会得到成功。
CMMI Level 3，定义级。
在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化这样，企业不仅能够在同类的项目上升到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。
科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。
CMMI Level 4，量化管理级。
在量化管理级水平上，企业的项目管理不仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。
对管理流程要做到量化与数字化。
通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。
CMMI Level 5，优化级。
在优化级水平上，企业的项目管理达到了最高的境界。
企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。
能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。
企业在实施CMMI的时候，路要一步一步地走。
一般地讲，应该先从二级入手。
在管理上下功夫。
争取最终实现CMMI的第五级。
、一级资质（一）综合条件1、企业变革发展历程清晰，从事系统集成四年以上，原则上应取得计算机信息系统集成二级资质一年以上；2、企业主业是系统集成，系统集成收入是企业收入的主要来源；3、企业产权关系明确，注册资金2000万元以上；4、企业经济状况良好，近三年系统集成年平均收入超过亿元，财务数据真实可信，并须经国家认可的会计师事务所审计；5、企业有良好的资信和公众形象，近三年没有触犯知识产权保护等国家有关法律法规的行为。
软件资质等级
系统集成四级资质标准第三章资质等级一级：具有独立承担国家级、省（部）级、行业级、地（市）级（及其以下）、大、中、小型企业级等各类计算机信息系统建设的能力。
二级：具有独立承担省（部）级、行业级、地（市）级（及其以下）、大、中、小型企业级或合作承担国家级的计算机信息系统建设的能力。
三级：具有独立承担中、小型企业级或合作承担大型企业级（或相当规模）的计算机信息系统建设的能力。
四级：具有独立承担小型企业级或合作承担中型企业级（或相当规模）的计算机信息系统建设的能力。
CMMI 的全称为：Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。
1．初始级软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。
管理是反应式的。
2．已管理级建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。
制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。
3．已定义级已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。
所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。
4．量化管理级分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解与控制。
管理有一个作出结论的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。
5．优化管理级过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。
每个等级都被分解为过程域，特殊目标和特殊实践，通用目标、通用实践和共同特性：每个等级都有几个过程区域组成，这几个过程域共同形成一种软件过程能力。
每个过程域，都有一些特殊目标和通用目标，通过相应的特殊实践和通用实践来实现这些目标。
当一个过程域的所有特殊实践和通用实践都按要求得到实施，就能实现该过程域的目标。
CMMI分为五个等级，二十五个过程区域（PA）（如图所示）。
1．初始级软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。
cmmi 4级基线和模型的概念
cmmi 4级基线和模型的概念
CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一个用于评估和提升组织过程能力的框架。
CMMI 有不同的级别，其中包括 5 个级别，分别为初始级别、可重复级别、定义级别、管理级别和优化级别。
在CMMI中，"4级基线"是指组织在 CMMI 模型中达到的特定级别的基础要素。
这意味着组织已经在其过程中达到了特定的能力水平，并且建立了一套相应的过程基础。
每个级别都有特定的过程目标和实践，而达到这些目标和实践则被称为建立了相应级别的基线。
以下是 CMMI 4 级的一些概念：
4级基线：表示组织已经在 CMMI 模型中达到了管理级别。
这是一个重要的里程碑，意味着组织已经建立了稳定的管理过程。
管理级别（Managed Level）：在CMMI中，4级是管理级别。
在管理级别，组织实现了对其过程的有效管理和控制，以确保项目的预测性和稳定性。
CMMI模型： CMMI 是一个过程改进框架，包含了一套最佳实践，帮助组织改进其过程能力。
不同级别的基线表示组织在 CMMI 模型中的不同成熟度水平。
过程目标和实践： CMMI 将每个级别划分为一组过程目标和实践，这些目标和实践描述了组织应该如何管理和执行其过程以达到特定级别的要求。
达到管理级别的基线意味着组织在项目管理、过程管理、量化过程管理和组织过程定义方面已经建立了稳定的基础，并且能够进行有效的过程管理。
CMMI 软件工程
CMMI 软件工程概述CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）是一种用于评估和改进组织软件工程和系统工程成熟度的框架。
它被广泛应用于软件行业，旨在帮助组织提高其软件开发和管理的能力，以达到更高的质量、效率和可靠性。
CMMI 模型框架CMMI 模型框架由五个成熟度级别组成，每个级别都代表了组织软件过程成熟度的不同层次。
1. 初始级别：在这个级别，组织的软件工程过程通常是不可预测和不稳定的，缺乏系统性的方法和标准化流程。
团队经验有限，对项目的规模和复杂性把握不准确。
2. 可管理级别：在这个级别，组织开始建立稳定的软件工程过程，并制定了一些基本的方法和流程。
团队开始意识到项目管理的重要性，并采取一些控制措施来保证项目的顺利进行。
3. 定义级别：在这个级别，组织建立了一套标准化的软件工程过程，包括开发、测试、配置管理等方面。
团队成员对这些过程有清晰的理解，并按照规定的流程进行工作。
4. 稳定级别：在这个级别，组织的软件工程过程已经相对稳定，并且根据实际情况进行了调整和改进。
过程的绩效可以被度量和监控，并且可以用于作出合理的决策。
5. 优化级别：在这个级别，组织的软件工程过程已经达到了最高的成熟度水平。
过程的绩效持续不断地进行评估和改进，以适应不断变化的需求和环境。
CMMI 过程领域CMMI 模型框架定义了一些关键的过程领域，用于评估组织软件工程能力的不同方面。
这些过程领域包括需求管理、项目计划与控制、项目监控与评估、产品集成、风险管理等。
每个过程领域都有一些关键实践区域，用于指导组织在这个领域的工作。
CMMI 的应用CMMI 可以被用于不同规模和类型的组织，在软件工程和系统工程领域都有广泛应用。
通过评估组织的软件工程能力，CMMI 可以帮助组织识别其存在的问题和改进的方向，并提供一套方法和标准，以帮助组织实现其软件工程目标。
CMMI 还可以帮助组织在软件工程领域建立一套持续改进的机制，以适应快速变化的市场需求。
CMMI等级介绍
某公司刚刚拿到一笔订单，某公司让小张主要负责开发这个项目。
小张是名牌大学毕业高材生，一个人可以几天几夜不休息写出几千行代码，在某公司属于大侠级人物。
接到上司的任务，小张不敢怠慢，仔细阅读了项目合同，并和用户方通了电话，仔细询问了用户希望实现的需求。
经过一番深思熟虑，他的脑海里已经有了大概的构思。
于是，小张打开电脑，开始了他非常熟悉的编码工作。
一周过去了，老板过来询问项目的进展，小张说如果不出意外的话，一个月应该差不多能完成。
老板很高兴，夸奖小张很能干。
可接下来的事情并不像小张想象的那么顺利，他突然发现：由于一时疏忽，竟然忘掉了一个很重要的功能；如果将其加进去，需要推翻以前编写的大部分代码。
想到已经跟老板夸下海口，没有办法的小张只好连续加班好几个晚上，最后终于把代码修改完成了。
虽然经过了这样一次挫折，但是小张感觉还是比较庆幸：幸亏自己发现得早，要不然就死定了。
接下来的开发一切顺利，小张还是重复着夜以继日的编码工作。
眼看就要大功告成，小张很高兴得把喜讯告诉了老板，于是老板也很高兴得通知了客户，说下周你们就可以过来看产品了。
用户高高兴兴来到公司之后，当小张跟他们介绍产品时，用户却挑出了很多毛病。
原来小张当初没有完全理解用户的意图，此后也没有与用户进行太多沟通，他以为自己已经完全理解了用户需求，因此就按照心目中的想像把产品开发完成了。
看到用户提的那么多问题，小张别无选择。
于是，他又开始没日没夜地修改起了代码。
这次小张吸取上次的教训，跟用户进行了多次沟通，最后终于完成了产品。
但是整个开发进度却延迟了一个月。
虽然老板没有批评他，但是小张心里的滋味也不好受，可又能怪谁呢？只能怪自己运气不好，在项目中碰到了这么多倒霉的事情。
真的是小张那么倒霉吗？当然不是，而且他运气还算不错了。
按照他这样的开发过程，只发生这两件事情已经是非常幸运了。
在开发之前没有完全弄清楚用户的需求，也没有备忘录以免发生遗漏，更没有预先估计风险并采取预防措施，而只是碰运气，走一步算一步，你说能不出问题吗？所以，小张的开发过程还停留在CMMI第一级，也就是初始级的水平。
cmmi4级认证条件
cmmi4级认证条件CMMI（Capability Maturity Model Integration）是软件过程改进的一个国际标准，非常受全球软件开发行业的推崇。
CMMI是根据美国软件工程研究所SEI制定的，它的目的是帮助组织改善其软件过程能力，提高软件质量，明确目标，掌握过程并实现定量的过程改进。
CMMI 4级的认证说明该组织已经达到了管理过程的量化控制阶段，这使得该组织能够与竞争对手区别开来，形成自己的竞争优势。
以下是CMMI 4级认证的条件：1.过程的实现需要经过严格的度量和评估，成功的度量和评估将会激励员工，促进组织持续改进。
2.需要有专门的质量管理队伍，他们拥有丰富的经验和专业知识，能够有效地审查和评估整个过程。
3.需要有完善的组织结构和流程管理，这将保证组织过程的连贯性，各部门相互协作，保证整个组织的有效运转。
4.需要有规范的版本控制和配置管理，确保软件的可控性和可维护性，提高软件的安全性和可靠性。
5.需要引进有效的技术组件，以保证采用的技术是最先进的、稳定的、高效的，并能够和现有技术组件相互兼容和协作。
6.需要保证员工具备必要的技能和知识，这将有助于员工理解和执行组织的管理过程，并做出合理的决策。
7.需要建立良好的组织文化，它将为员工提供一个使命感和归属感，激励员工向着目标努力。
8.需要建立有效的培训和绩效管理机制，以保证员工的绩效得到有效的评估和反馈，并通过培训提高员工的技能和知识。
9.需要建立清晰的质量目标和评估标准，以便评估过程的质量水平并进行有效的改进。
10.需要强调风险管理和问题解决，确保能够及时识别和解决问题，提高组织的灵活性和应对能力。
总之，CMMI 4级的认证需要组织在过程的各个阶段都能够实现管理的量化控制和不断的绩效改进。
这需要组织注重合理的架构规划和技术实现，建立有效的内部管理机制和文化氛围，培养和提高员工的技能和意识，确保组织的长远健康发展。
CMMI基础知识4-5级
企业的商业目标
保持一定质量水平的情况下，提高生产 率，即每投入1分钱，带来更大的收益。
完成相同规模的项目，需要更短的时间， 更低的成本。
每投入1分钱，能提高更多的质量。
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我们公司的商业目标
公司力争在三年内成为国内领先的软件 公司之一。
公司近期的重点是保持“华微电力智能 巡检系统”这个产品的技术和市场竞争 力，并以之为核心形成供电企业生产管 理系统，参与全国范围内的市场竞争。
由于现阶段系统更新比较频繁，为了不影响客户的工作， 希望不要在客户上班时间对系统进行更新。
系统每次作出更新后，请给客户发邮件说明更新的功能。
处置办法：
此问题只能在往后实施时谨慎注意. 建议先在客户处测试环境部署一次,并记下每次修改,这样
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商业目标分解
提高竞要有保证 4. 价钱合理 5. 要按期完成
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影响我们商业目标的问题曾经有：
预算不准，持续增大！ CPI偏低！ 不知道客户的满意度情况！ 没有信心软件是否充分测试！ 需求调研工作质量不太能保证！ 设计过程质量差！ 编码漏洞多！
18
例子 2005-8的一份报告 -2
1.3改进目标
加强预算的控制，减小预算的波动。 提高需求、设计工作的质量。 建立客户满意度的度量体系，提高客户满
意度。
1.4时间要求
要求2005年年度内实现改进目标。
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例子 2005-8的一份报告 -3
性能参数
限值
当前值
成本指数(CPI) 平均值上限 109.76%
到比四级更“离谱”呢？
两人一组讨论，3分钟
6
CMMI4级遗留的问题
何总的疑问：项目还不够类似，还不是 很准？
CMMI-简介+过程域介绍
➢ 能力度等级，属于连续式表述，应用于个 别过程域的组织过程改进的达成。这些等 级对一个过程域有递增地改进过程的方式 。
➢ 四个能力度等级：
0 不完整级
顾客导向、科技领航、全面管理、精益求精
2.1.2 能力度等级
能力0级：不完整级 ➢ 一个不完整过程是一个没有执行或部分执行的过程。无法满足过程域
➢ 过程性能依赖于个人的能力和英雄行为 ➢ 一旦指派最优秀的人员执行任务时，高质
量和出色表现是有可能的 ➢ 过程性能不可预计
顾客导向、科技领航、全面管理、精益求精
不可预测的过程性能
In
Out
• 只有输入（需求）和输出（系统产品） • 产品可能是在某种不规则的过程中产生
顾客导向、科技领航、全面管理、精益求精
程改进信息
顾客导向、科技领航、全面管理、精益求精
过程是 “已定义的”
In
Out
• 项目定义的软件过程 • 项目进展和状态的可视性 • 组织的软件能力均衡、一致
顾客导向、科技领航、全面管理、精益求精
CMMI 4级--量化管理级
➢ 过程性能的可预见性 ➢ 使用统计和其他量化技术来控制项目和已选择的子系统的性能 ➢ 组织与项目针对质量与过程绩效建立量化目标，并使用它们当做管理
目录
1
CMMI概述
2
CMMI结构
3பைடு நூலகம்
CMMI过程域
4
问题与讨论
顾客导向、科技领航、全面管理、精益求精
1 CMMI 概述
顾客导向、科技领航、全面管理、精益求精
1 .1 CMMI简介
➢ CMMI全称是Capability Maturity Model Integration, 即软件能力成熟度模型集成， 是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国 国防工业协会共同开发和研制的，其目的 是帮助软件企业对软件工程过程进行管理 和改进，增强开发与改进能力，从而能按 时地、不超预算地开发出高质量的软件。
CMMI基础知识3-4级
9
中级量化管理的一些问题
公司定出来的标准，很难判断是否适用。 如果仅根据公司的标准来判断项目是否 出问题，感觉有点不够底气。 发现有问题后，要采取什么办法来纠正， 还是要靠主观判断。
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较高级量化管理
用统计学的办法，算出了性能的上下限。 用上下限来控制项目的行为。 只要不超出上下限，项目可以达到预期的结 果。
例子：
CPI、SPI的上下限 客户满意度的上下限
问题1：达到CMMI的要求吗？ 问题2：我们是这个水平吗？ 问题3：如果按照这样来做，有什么优缺点？
11
例子1
清远变电巡检:
BCWS
68,093
BCWP
65,789
ACWP
37,715
BAC
233,100
成本指 进度偏差 数(CPI) (SPI)
8
中级量化管理
度量工作已经做了一段时间，积累了很多基 础数据。 能统计出平均值、最大最小值等。 公司对各项目指标有大概的数字要求。
例子：
工时利用率 发布时缺陷数量的要求 对CPI、SPI的要求
问题1：达到CMMI的要求吗？ 问题2：我们是这个水平吗？ 问题3：如果按照这样来做，有什么优缺点？
CPI … CPI 100% CPI 100% CPI
SPI … SPI 100% SPI 100% SPI
总成本预测 100 需求成本 EAC 15 设计成本 EAC 20
需求
BCWS …
设计
BCWS …
编码
BCWS
编码成本 EAC 40
测试成本 EAC 15 其它成本 EAC
6_CMMI等级4、5及过程域之间的关系
确定缺陷原因
分析原因
选择分析 用的数据
缺陷和 问题数据
处理缺陷原因
实现措 施建议
行动方案
措施建议
评价变 更效果
记录数据
性能度量值
CAR记录 27
与目标对应的实践
特定目标
确定缺陷原因 处理缺陷原因
特定实践
¾选择分析用的数据 ¾分析原因
¾实施措施建议 ¾评价变更的效果 ¾记录数据
28
原因分析和决定—归纳
防止将来发生此类缺陷和问题。 原因分析和决定涉及： 识别并分析缺陷和其他问题的原因； 采取具体措施，消除造成问题的原因，防
止将来发生此类缺陷和问题。
29
总结
30
5
成熟度模型结构
成熟度等级
成熟度等级
过程域1 特定目标
过程域2
过程域3
通用目标
特定实践
通用实践
ML5. 持续优化级 ML4. 定量管理级 ML3. 已定义级 ML2. 受管理级 ML1. 初始级
能量化； 运用数据建立组织的过程性能目标、基线
和模型。
8
第4级：定量管理级过程域来自组织过程性能OPP
定量项目管理
QPM
9
定量项目管理
目的： “定量项目管理”的目的在于对项目已
定义过程实施定量管理，以便使项目实现 所确定的质量和过程性能目标。
10
定量项目管理-—特定目标
SG 1 定量管理项目 运用质量和过程性能目标对项目进
43
一些公共实践和PA的关系
GP2.2和PP GP2.5和OT GP2.6和CM GP2.8和PMC GP2.9和PPQA GP2.10和PMC GP3.1和OPD GP3.2和MA、OPF
CMMI基础知识
一、基础信息介绍：1.1 CMMI――Capability Maturity Model Integration(集成能力成熟度模型)；1.2 CMMI是由卡耐基梅隆大学软件工程学院（SEI）制定的；1.3 CMMI集成了四个知识领域的应用：l Software Engineering (软件工程)、l System Engineering (系统工程)、l Integrated Product and Process Development （集成的产品与过程开发）、l Supplier Sourcing (外包开发) Newegg引入CMMI主要使用在两个知识领域：Software Engineering(软件工程) 和System Engineering (系统工程)1.4 CMMI模型在表现方式上分为2种：分阶段表述和连续性表述，我们通常所说的CMMI的等级是指在分阶段表述下的成熟度等级（ML）。
二、CMMI构成介绍：2.1 CMMI模型组建图2.2 专有名词介绍：l 成熟度等级（Maturity Level, ML）：在CMMI分阶段表述中一组经过定义的渐进式过程改善指标，达到每一个成熟度等级则代表组织过程的某重要部分有稳固的基础，一共分为五级。
l 过程域(Process Area, PA)：是一组同属某过程领域而彼此相关的执行方法，当共同执行这些方法时，可以达成一组目标，而这些目标对该领域的重大改善是重要的。
l 特定目标(Specific Goal, SG)：适用于单一的过程域，并强调其独有的特征，此特征用来说明必须要执行什么以满足过程域。
l 特定实践(Specific Practice, SP)：是一种活动，它对达成相关的特定目标是重要的，特定执行方法说明一组活动，这组活动被期望可某过程域的特定目标。
l 一般目标(Generic Goal, GG):是指该目标可用于多个过程域，分阶段表述的每个过程域只有一个一般目标。
CMMI-4中19个PA的大致描述
CMMI-4中19个PA的大致描述组织过程资产库下面有组织级标准过程库，这个库里一共有19各PA（就是标准过程啦），PA的英文是Process Area。
CM（配置管理过程，英文是Configuration Management）DAR（决策分析过程，英文是Decision Analysis And Resolution）IPM（集成项目管理过程，英文是Intergrated Project Management）MA（度量和分析过程，英文是Measurement and Analysis）OPD（组织过程定义过程，英文是Oragnaization Process Definition）OPF（组织过程焦点过程，英文是Oragnaization Process Focus）OPP（组织过程性能过程，英文是Oragnaization Process Performance）OT（组织级培训过程，英文是Oragnaization Training）PI（产品集成过程，英文是Product Integration）PMC（项目监督与控制过程，英文是Project Monitoring and Control）PP（项目立项过程，英文是Project Planning）PPQA（质量保证过程，英文是Process and Product Quality Assurance）QPM（量化项目管理过程，英文是Quantitative Project Management）RD（需求管理过程，英文是Requirements Development）REQM（需求变更过程，Requirements Management）RSKM（风险管理过程，Risk Management）TS（技术解决方案，Technical Solution）VAL（系统测试过程，Validation）VER（同行评审过程，Verification）制订公司同行评审流程, 及早和高效地从软件工作产品中识别问题，同时降低最终产品发布时的缺陷出现的概率正式评审评审准备阶段评审会议阶段问题追踪阶段邮件评审评审负责人提交工作产品,QA审计通过评审负责人以邮件的方式发送评审材料给评审组成员评审材料详细描述工作产品及评审主题评审组成员接受到评审材料后仔细阅读,并以邮件方式反馈自己的意见给评审负责人评审负责人收集反馈回来的信息并记录评审负责人编写评审报告走查流程评审组长发起评审作者对评审的工作产品进行讲解开发人员对编写的代码进行讲解评审小组针对可能产生的问题提出意见记录者记录问题评审组长完成评审报告走查也可以由评审组长一般是项目经理，指定一个人完成。
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组织过程性能(OPP)
活动\角色 选择过程 建立过程 性能测量 项目 建立质量 和过程性 能目标 建立过程 性能基线 建立过程 性能模型 评估 审核 评估 SPI推进小组 EPG组 试点项目 咨询方 高层管理者 制订 审核
识别
确定范 围 制订 监控
• 大盈江MIS项目
• 国电云南二期
2010-7-19~2010-12-1
2010-8-9~2010-11-19
项目情况——5.0项目
• 东津MIS项目 • 黄陵MIS项目 • 白城MIS项目
• 广西桂冠大化水力发电总厂
• 中电投宁夏临河动力站一期工程电厂管理信息系统项目 • 中电投乌苏热电厂一期工程管理信息系统(MIS)
OSSP体系结构
公司级的方针、策略
第一层 方针
写CMMI各PA的Policy；
实现方针的process(方法和步骤)；
软件过程
规定/规程/实施要领 指南/标准/模板/检查单
第二层
明确对应于每个PA的process的“开始/结 束条件、角色和职责、任务、输出的工作 产品”等要求；
第三层
便于理解和使用process的指南、统 一的标准、各种可操作的模板和检 查单等；
过程改进组织机构
管理决策组：指导-监督-支 持改进活动、明确过程改进 方向及战略，提供资源和管 理支持、同时协助解决过程 改进计划实施中EPG无法解 决的问题 负责提供过程改进组织机构 的建设、差距分析（诊断）、 过程定义指导、专题培训、 试点项目选择和新过程实施 指导，以及现场评估等活动
负责与咨询公司协调安排改 进项目任务安排；负责组织 PAT组实施改进；负责与公 司高层的沟通协调工作；负 责监督和控制改进项目的过 程质量
人力资源经理/培 训主管
配置管理员 质量工程师 EPG 项目管理
过程改进目标
•1、稳定组织项目管理能力，按时保质交付项目成果；
•2、公司产品研发和客户需求符合度高，减少现场定制比例；
•3、公司产品开发质量达标，交付前首轮测试的质量必须达标，避 免现场不必要的质量问题。
4、通过CMMI 4级认证，提高企业形象和市场竞争力
OSSP
• OSSP V5.0增加了两个过程域：组织过程性能(OPP)、量化项目管 理(QPM) • 组织过程性能：OPP（Organizational Process Performance），掌 握并维护本组织的过程和过程财富，以及识别、策划和实施本组织 的过程改进活动。 • 定量项目管理过程：QPM（Quantitative Project Management）项 目是在组织级过程定义的基础上，根据目标驱动，确定项目哪些子 过程需要进行定量管理，通过对项目进行定量管理以期望达到项目 预定的质量和过程性能目标。
过程改进目标及计划
Structure of OSSP 组织标准过程架构 Organization's Process Improvement History 组织过程改进历程 CMMI L4 Knowledge Introduction CMMI四级知识介绍
Business Goal 商业目标 公司经营目标和领域
我们专注发电企业管控一体化
公司经营目标和领域
• 目前我们纳入CMMI L4范围的只有MIS项目，SIS项目 之作为MIS的一个功能模块。不是同等的项目类型。
Application software development
应用软件开发 LiEMS产品（MIS软件） System integration 信息系统集成
2009-7-2~10-27 2009-7-6~12-31
• 韩城二（二期）项目
2009-7-21~2009-12-1
项目情况——4.0项目
• 营口MIS项目 • 华能中原燃气MIS项目 • 桦川MIS项目 2010-6-21~2010-10-19 2010-6-21~2011-12-3 2010-6-10~2011-1-31
PAT2
PAT3 PAT4 PAT5 PAT6 PAT7 PAT8 PAT9 PAT10
PP、PMC、RSKM、IPM、DAR
REQM、RD TS、PI VER、VAL OT CM PPQA、MA OPP QPM
项目管理
产品经理 架构设计人员 测试工程师
严云峰、杨圆圆
严云峰、乐蔚芸 乐蔚芸、周晓波 陆卉、聂影、朱思娜 盖广宁、张星莹 宋志敏 严德玉，周菲，王丹 陈斐斐 周晓波、赵屹
过程改进职责-MSG
公司过程改进组织结构和职责
• 总经理和管理决策组 – 负责制订过程改进的目标
– 负责批准组织过程改进计划
– 负责提供过程改进需要的资源和资金支持 – 对过程改进的重大问题提供决策和指导
– 批准OSSP
过程改进职责-EPG
公司过程改进组织结构和职责
• EPG（工程过程小组）
– 负责将过程改进目标和公司的战略目标、商业目标结 合 – 负责改进计划的制订、实施 – 负责过程文件的定义 – 建立和维护组织度量库、风险库 – 负责建立和维护基线和模型 – 建立和维护组织过程财富库 – 定期向MSG汇报过程改进
CMMI L4改进过程和项目介绍
公司过程改进历程和计划
• • • • CMMI L3的改进过程： 2007年开始CMMI L3过程改进，发布了组织标准过程OSSP V1.0 2008年5月通过CMMI L3的评估，发布了组织标准过程OSSP V2.0 2009年开始进行CMMI L4的过程改进，发布了组织标准过程OSSP V3.0，用于 优化和稳定CMMI L3级的过程 CMMI L4的改进过程： 2010年初步建立尝试基线，发布了组织标准过程OSSP V4.0，开始尝试细化子 过程 2011年按照2010年项目的基线，对2011年项目进行估算和预测，建立了进度预 测模型，缺陷清除模型，评审模型和测试模型。
过程改进计划——11年（二）
• 5. 在2011年4~12月份针对项目进行过程目标制定和项目过程预测 指导，优化和建立新的组织过程性能基线，采用鱼骨头，pareto图 等工具，发现组织标准过程中的不足之处，进行持续的过程改进。 • 6. 2011年04月开始新的过程的试运行工作，试运行组织项目解决 方案时间预估为4个月，EPG对项目进行指导，针对之后的项目展 开了项目推广的工作。在试行过程中发现了偏差需要采用组织过程 性能基线和模型进行预测和纠偏活动。 • 7. 2011年12月对去年的过程改进的性能基线和模型进行汇总统计， 确定商业目标和过程改进目标满足的程度，用以确定下一年的过程 改进性能目标。 • 8. 在2012年1月根据CMMI Dev V1.3的变更，修正组织标准过程， 变更组织标准过程V5.0的部分文档，并融合OPP和QPM到原有体 系，形成OSSP V6.0。
过程改进计划—2010年
• 1. 2009年12月到2010年1月，EPG根据组织的战略规划，和之前发 现的问题，参照组织过程性能基线V3.0修正和细化了一部分组织 标准过程，生成了OSSP V4.0。 • 2.2010年02月EPG发布组织标准过程V4.0并开始新过程的试点工作， 利用春节后的项目空档期，针对公司全员进行了组织标准过程 V4.0的培训，尤其是项目经理和组织度量人员。 • 3. 2010年03月完成osspV4.0培训工作，针对组织收集的过程改进 建议进行修正，预估为6个工作日。在2010年6~7月份针对之前的 项目开始尝试的建立组织过程性能基线，采用鱼骨头，pareto图等 工具，发现组织标准过程中的不足之处，进行持续的过程改进。 • 4. 2010年04月开始新的过程的试运行工作，试运行组织项目解决 方案时间预估为4个月，EPG对项目进行指导，针对之后的项目展 开了项目推广的工作。
• 淮南矿业（集团）有限责任公司煤矸石综合利用顾桥电厂MIS项目
• 内蒙古大板发电有限责任公司空冷机组新建工程管理信息系统MIS 项目 • 江苏省煤炭物流靖江基地项目管理控制一体化系统项目 • 华能山东石岛湾核电厂企业门户系统项目
注意点
• 1. 度量项需要收集25~30个数据点，所以选取了上列项目。 • 2.这些项目要有统一的背景，只有MIS系统项目，没有SIS系统项目。
过程改进计划—2009年
• 1.2009年02月开始新过程的试点工作，试运行组织项目解决方案 时间预估为4个月。这个数字可能因需要试运行解决方案的项目所 处生命周期阶段而有所变化。 • 2.2009年04月完成osspV2.0修正工作，针对组织收集的过程改进 建议进行修正，预估为6个工作日，根据每一过程域的执行难度， 这个数字可以有一个偏差范围。 • 3.2009年05月开始新的过程的推广工作，这个数字可能因需要试 运行解决方案的项目所处生命周期阶段而有所变化。
共同发展有效实施CMMI
CMMI4级
Table of Content 目录 内容清单
Corporate business goal and business scope
公司经营目标和领域 Organization & responsibility of process improvement 公司过程改进组织结构和职责 Member of process improvement team 过程改进组人员构成 Goal & plan of process improvement
过程改进计划—2011年（一）
• 1. 2011年1月EPG和MSG根据去年的测量数据统计并制定组织级基 线库，确定去年商业目标满足的程度，在此基础之上，确定本年度 的组织过程改进目标。 • 2. 2011年1月到2011年2月，EPG根据组织的战略规划，和之前发现 的问题，参照组织过程性能基线V4.0修正和细化了一部分组织标 准过程，增加了OPP和QPM的过程，生成了OSSP V5.0。 • 3.2011年02月EPG发布组织标准过程V5.0并开始新过程的试点工作 （东津和黄陵），利用春节后的项目空档期，针对公司全员进行了 组织标准过程V5.0的培训，尤其是项目经理和组织度量人员。 • 4. 2011年03月完成OSSPV5.0培训工作，针对组织收集的过程改进 建议进行修正，预估为6个工作日。