关于销售能力分析报告

销售能力分析

咨询提纲可参见图6．3．38销售能力咨询提纲图

□第一阶段——成绩咨询

对销售人员提供的结果进行分析

分析推销人员提供的结果，然后在第二个阶段与所制定的目标相比较。表6．3．39列出销售能力的主要分析因素。咨询者根据其任务选择最准确的标准。

在这些可测结果中，应加上质量影响素，如：

（1）同客户关系的质量；提供的服务；反应和行动的迅速性；对客户要求的处理。

（2）出访/接触的质量。

这些因素可通过对具有代表性客户的实地调查加以检查。其目的是明确企业销售力的形象，与竞争对手进行比较。

2．实际需要调查

（1）在销售力管理中一般用以下指标表目标：①总销售定额（营业额或销售量）；

②单项产品定额（力量平衡）；③出访定额（月、周、日）；④按客户类型出访频率；

⑤对现有及未来客户出访次数；⑥管理工作。

（2）报告（内容、频率）；

（3）传递订货。质量目标（保持客户，服务，信息传递…）

这些目标的有效性可通过以下分析加以验证：分析制定目标的方法（特别是销售额定的制定）；分析时间和任务，可以行业标准或经验标准进行分析。

表6．3．39 销售能力的分析标准

例如出访标准，如表6．3．40。

表6．3．40

差距的根源。

3．判明差距（见图6．3．41）。

□第二阶段——方法及组织咨询

1．对销售人员的管理和领导方法

在第一阶段中所发现的差距是根源是多方面的，可能是外来因素造成的，如销售人员的管理、领导和组织方式；也可能是内部因素造成，如销售人员的素质、销售方法等。

外来因素与某些销售人员管理领域的决策相关：

（1）目标的制定

（2）对销售人员的激励；

图6.3.41 判明差距图

在以上各方面采取了或未采取何种措施，是否考虑到可能对结果产生影响？咨询人员可参照表6．3．42研究所采取的某些方法或未采取的某些方法所产生的不良影响。

表6．3．42 销售能力管理方法

2．资源组织

（1）人力资源

①销售网络组织注重地区覆盖、客户还是产品（见表6．3．43）。

表6．3．43 组织类型

价。观察覆盖地区和客户图有助于这种评价。

第二个分析方向是分工情况：负担是否公正，如果不公正，有何补偿？

②销售人员个人工作和时间的组织。评价方法是要求销售领导制定工作完成表，注

明日期、工作内容和实际使用时间（见表6．3．44）。

（

般分几个阶段，首先应以准备工作开始：销售者是否确定了出访目标？是否拥有有关产品和顾客的必要信息？是否有物质条件（样品，显示器时，直观销售材料）？

是否准备了销售产品说明书？

出访应使用销售部门制定的技术和资料，是否如此？这些技术是否适合被访问的客户类型？

访问结果和具体使用的方法应记载在标准报告中，这些传递信息的报告是否迅速提供给有关部门？是否可靠和可用？

最后要了解出访是由销售人员安排还是由商业部门安排。

（3）销售人员素质与职务的适应。专业销售人员一般应具有能力与顾客共鸣，或设身处地的替顾客着想的优点，同时应具有善于倾听批评和建议的优点。

罗伯特R·布莱克和雅纳·穆托根据顾客利益和销售利益定了一个销售人员素质分析图，见图6．3．45。

咨询人员必须了解招收或选择销售人员过程中是否考虑到行业特点，是否做过真正的选择（测试、谈话、试用）？

然后，咨询人员应了解企业内部和外部的销售人员应通过哪些相应的教育（产品-技术教育，销售-商业教育）。

是否有培养销售人员能力的政策？最后，应了解激励销售人员的具体结果如何？（4）物力及财力资源。销售力物质手段与其任务是否相称？

图6.3.45 销售人员素质分析图

①是否拥有必要的通讯手段（电传、电话、手提电子计算机……）？

②是否拥有销售辅助材料（技术说明书，资料，价目表，直观材料，样品，显示器

材，视听材料，电影，照片……）？

③是否拥有交通手段（企业车辆）

④是否有商业管理和秘书处？

开始时计算出的比率（费用和营业额）将表明投资是否与所获结果相应。

3．判明差距。表6．3．46为判明差距表。

表6．3．46 判明差距表