2020年航空运输业专题报告

2020年航空运输业专题报告导语我们预测ZG低成本航空客运量在2035 年达到4.1 亿人次，按春秋航空2019年平均票价670 元为基准，则对应市场规模2,716 亿元，远高于当前规模。

前言1989 年，“股神”巴菲特投资了全美航空（USAir）的优先股，但因油价上涨和重大事故，全美航空业绩不佳，无法按期支付股利，虽然投资最终于1998 年收回，但巴菲特声称不会再买航空股，且在2013 年给航空股冠以“价值毁灭者（death trap）”的标签，但是西南航空却用连续盈利47 年的亮眼业绩打破这一偏见。

作为全球低成本航空的鼻祖，西南航空的成功秘诀值得反复思考，研究西南航空对研究我国低成本航司——春秋航空有着重要的借鉴意义。

本文旨在分析西南航空的成功要素，以及通过比较春秋航空和西南航空的异同点，解读我国航空市场的投资机会。

一、西南航空用业绩打破对航空股的偏见1.1 全球最著名的低成本航司，旅客运输量排名全球第一西南航空（Southwest Airlines，NYSE：LUV）是全球最著名的低成本航空公司之一。

创始人Herb Kelleher 于1967 年在美国得克萨斯州达拉斯市创立Air Southwest（公司前身），并于1971 年正式将公司更名为西南航空。

同年，公司以 3 架波音737-200 飞机开通了州内三个城市（达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥）之间的航空客运业务。

公司采用“点对点短程直飞”的航线网络，利用多种方式降低成本，并提供低廉的票价，自1973 年首次盈利以来，保持了连续47 年盈利的记录，在全球航空史上堪称奇迹。

截至2019 年底，公司拥有747 架波音737 系列客机，航线网络覆盖11 个国家的100多个目的地，每日飞行班次4,000 多个，可用座英里达1,573 亿人英里；2019 年，公司旅客运输量1.63 亿人次，收入客英里达1,313 亿人英里；全年实现营业收入224 亿美元，净利润23 亿美元。

按旅客运输量口径，西南航空是全球第一大航空公司。

西南航空的旅客运输量保持高速增长，从2000 年的7,300 万人次增长到2019 年的1.63 亿人次。

按旅客运输量口径统计，2018 年西南航空运输旅客数量占全球旅客数量的比例为3.74%，排名全球第一。

公司不断拓展航线网络，覆盖目的地从州内延伸到境外。

西南航空首航时仅覆盖 3 个州内城市，随着航线管制的放开，西南航空不断延伸航线网络。

公司通过收购穿越航空拓展至南美航线市场，成为一家国际性的航空公司。

随着公司航线网络及机队的扩张，公司收入客英里和可用座英里规模持续增长。

2019 年公司收入客英里达1,313 亿人英里，可用座英里达1,573 亿人英里，是公司初创时的700 多倍和500 多倍。

1.2 财务数据亮眼，连续47 年保持盈利公司自首航49 年以来，有45 年营收实现同比增长。

公司营业收入持续增长，从1971年的213 万美元增长至2019 年的224 亿美元，年复合增长率达21%。

其中，仅2001年、2002 年受互联网泡沫破灭和911 事件及2009 年受全球金融危机影响，公司营业收入未能录得正增长，其余45 年的营业收入均同比增长。

自1973 年首次盈利以来，公司保持连续47 年盈利。

对比来看，在第二次石油危机、海湾战争导致航油价格大幅上涨、互联网泡沫、911 袭击及全球金融危机等各种不利因素的影响下，行业出现多次亏损，同期西南航空仍然保持盈利，在美国航空业历史上堪称奇迹。

二、美国航空业变革不断，低成本航司成为重要力量2.1 自航空管制放开后，美国航空业开始激烈竞争1978 年的航空管制放开是美国航空业的转折点。

1978 年美国实行航空业放松管制之前，航空服务被视为一种公共产品，受到严格监管。

美国民用航空局（CAB）可以决定航空公司是否可以获得某条航线的运营权、航班频率以及运价，且规定票价需达到12%的投资回报率。

当时主要的航司是这一机制的既得利益者，但是乘客却因不断上涨的票价叫苦不迭。

同时经济学家认为这一机制导致低效率和高价格，不断呼吁改革。

因此在多方推动下，1978 年航空业逐步开始放松管制，行业得以迅速发展，同时也开始了激烈的市场化竞争。

管制放松后大量公司涌入市场，行业净利率下滑破产频发。

航空业放松管制后，大量公司涌入市场：1975 年，美国航空公司仅有36 家，到1980 年，航司数量达到63 家，到1985 年，航司数量达到102 家，几乎翻了 3 倍，大量公司的加入使得价格战不可避免。

美国往返机票价格自1980 年至1985 年持续下跌，加之80 年代初的第二次石油危机，1979 年至1989 年，美国航空客运业净利率明显下滑，有高达88 家航空公司申请破产保护。

西南航空在航空管制放开后，迅速扩张航线网络。

航空业放松管制后，西南航空迅速于1979 年开通第一条跨州航线（达拉斯-新奥尔良），走出德克萨斯州，走向全国。

1981 年，公司已将航线网络扩张至8 个州。

同时，公司依靠低成本的优势，在激烈的价格战中争夺存量旅客，吸引新增旅客，相对行业实现了较快增长，尤其在1979 年至1983年，西南航空营业收入增速高于行业约20-50 个百分点不等。

航空管制彻底解除后，海湾战争、经济危机和金融危机又多次重创美国航空业。

在1990 年第四季度，由于海湾战争的影响，航油价格直线攀升，航空业仍然不景气，净利率为负。

进入90 年代后期，整个行业的竞争格局逐渐稳定，行业开始步入盈利的阶段，然而21 世纪初的互联网泡沫破裂、911 事件及2008 年的金融危机再次重创美国航空业，尤其在2000 年至2009 年，美国航空客运业累计亏损达628 亿美元。

西南航空在行业面临危机时逆势扩张。

1971 年公司首航时仅有3 架波音737-200 客机，在随后的发展过程中，公司不断扩充机队规模，经济下行时依然增加飞机数量。

90 年代初海湾战争期间，公司机队从1990 年的106 架增长至1992 年的141 架；21 世纪初互联网泡沫破裂和911 事件后，公司机队从2001 年的355 架增长至2005 年的445 架。

2.2 金融危机后航空业集中度提高，行业迎来曙光2008 年金融危机推动航空业并购整合，形成了寡头垄断的竞争格局。

进入2010 年，通过并购重组，行业集中度不断提升，2010 年，大陆航空被美联航收购；2013 年，全美航空被美国航空收购。

美国前四名航空公司的市占率（按收入客英里口径）从2010 年的59.6%增长至2019 年的73.4%。

垄断后竞争放缓，自2010 年至2019 年，美国航空业不仅净利润翻正，且始终保持盈利。

此外，前几大航空公司的股东高度重合，价格战的意愿下降，合作的意愿加强，行业迎来曙光。

西南航空抓住时机，外延并购扩大规模。

在行业高度整合的过程中，西南航空也于2011年以14 亿美元收购低成本航空穿越航空（AirTran）。

双方航线网络重合度低，虽然分别覆盖约70 个机场，但仅有19 条直接竞争的航线。

此次收购帮助西南航空增加了140 架飞机，同比增长了25%，并得以进入亚特兰大机场、纽约拉瓜迪亚机场和波士顿罗根机场。

随着2014 年并购整合的完成，西南航空正式将航线网络拓展至南美地区，成为国际性的航空公司。

2.3 以西南航空为代表的的低成本航司成为美国航空业的重要组成部分美国较知名的低成本航司包括西南航空、精神航空、太阳国航空、边疆航空、忠实航空和捷蓝航空，其中西南航空规模最大，飞机数量是第2 名捷蓝航空的3 倍左右。

在美国航空业最低迷的2001 年至2009 年，低成本航空公司的代表西南航空、捷蓝航空、忠实航空的净利率均高于传统三大航空公司（达美航空、美国航空、美联航）。

低成本航司逐渐占领市场，成为美国航空业不可或缺的一部分。

受益于美国航空管制放开和航空渗透率的提升，全美低成本航司的旅客流量占比不断提升，从2002 年的17% 增长至2019 年的32%。

按照国内旅客运输量口径，2019 年美国前十大航空公司中有4 家为低成本航司，其中西南航空占比17.6%，排名第一；按照国内收入客英里口径，2019 年美国前十大航空公司中有4 家为低成本航司，其中西南航空占比12.4%。

我们认为，低成本航司具备一定抗周期能力，在经济危机中仍能扩大市场规模。

以下将以低成本航司龙头西南航空为例，分析其成功秘诀。

三、西南航空后发制人的秘诀在于坚持低成本战略3.1 颠覆传统航空经营理念，将“高速公路的客流搬到天上”传统观点：短途航空无利可图1978 年航空管制解除之后，大多数航空公司建立起了轴辐式（hub-and-spoke）的飞行网络，主要针对长距离飞行的需求，即客流量小的城市间不直接通航，而是与一个枢纽机场连接，航空公司通过旗下支线子公司或第三方支线航司，将支线的客源集中到干线上来。

传统观点认为此举可提高航空公司的客座率，降低运营成本。

由于这种观点，短途航线一度被认为无利可图，短途出行的首选仍然是公路。

西南航空：坚持短程直飞模式因管制放松而被允许运营跨州航线后，西南航空并未采用传统的轴辐式航线网络，而是坚持其点对点（point-to-point）短程直飞的运营模式，两两城市之间直接通航，并以“短距离、高频次、点对点直飞”为特色提供低廉票价，目标客户是中小企业商务旅客和对价格敏感的旅游、探亲旅客。

至今西南航空仍坚持其低成本战略，客英里收入反映航司的票价水平，2015 年至2019 年，公司客英里收入低于美联航、美国航空和达美航空等全服务航司。

创始人Herb Kelleher 说：“我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、丰田、尼桑展开价格战。

我们要把高速公路上的客流搬到天上。

”为了与公路交通竞争，西南航空推出了极具性价比的票价和高频次的航空客运服务，吸引大量原本选择自驾的乘客，颠覆传统的航空经营理念，创造行业的增量需求。

1971 年，搭乘西南航空在休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥之间飞行的票价是20 美元，比其他航空公司便宜28 美元。

1971 年11 月，西南航空在休斯顿-达拉斯航线推出了10 美元的“夜间票”（晚上7 点之后出发）。

1973 年，西南航空将该航线任意时间的单程票均改为13 美元。

我们根据距离及当时的汽油价格计算，如果选择自驾，汽油成本约为7 美元，但耗时是乘坐飞机的3 倍（飞机耗时 1 小时，自驾耗时3.5 小时），西南航空的票价极具性价比。

为了实现极低的票价，西南航空创新性地采用了多种措施降低成本，而这些措施也成为如今全球低成本航空公司的“标配”。

3.2 西南航空：低成本战略的先行者1、点对点短程直飞，减少管理成本不同于竞争对手的轴辐式网络，西南航空采用了点对点短程直飞的模式，不与其他航空公司形成联运服务。