现代企业薪酬模式与薪点制

现代企业薪酬模式与薪
点制
Revised as of 23 November 2020
现代企业薪酬模式与薪点制
现代企业薪酬模式的特征
随着经济社会的发展，企业薪酬制度越来越成为人们关注的核心，笔者认为，其中原由不外有二。

其一，不同企业之间的薪酬水平差距不断增大，人们的压迫感和好奇心与日俱增；其二，薪酬模式不断翻新，薪酬模式孰优孰劣成为议论的焦点。

笔者认为，企业的薪酬模式经过较为混乱的过渡，目前已显露出淘汰升级和趋同的迹象。

笔者认为，这些迹象中有特征可循，相信大家都会有所感受。

在薪酬结构方面，原有的名目繁多的工资项目不断被淘汰、简化，取而代之的基本都是功能明确的岗位工资、绩效奖金等项目；在核定薪酬标准时，人们越来越关注业绩、岗位等直接因素，逐步淡化和取消行政级别、学历、职称、工龄等间接因素；内部薪酬差距则是较为敏感的地带，虽说不同企业的实际情况不尽相同，但目前一般都认为，企业内部正式岗位的最高薪酬和最低薪酬水平相差至少应在十倍以上，否则就不能反映岗位的实际价值，不能反映业绩和贡献的实际情况。

在这种趋势下，许多薪酬管理的模式陆续涌现。

有些模式已经存在了很长的时间，但真正成为主流特别是在国内成为主流则只是近几年的事情。

这些模式中最为突出的一个便是薪点制。

薪点制的兴起
薪点制的发端很早，并且在相当长的时间内多种方法并存。

我国自五、六十年代便开始用“因素计点法”来确定生产岗位的工资报酬，不过这种方法并未最终发展成薪点制。

我们现在所最常使用的薪点制方法均来自于西方。

这些方法笔者将在后面介绍，这里想说明的是，想在声称采用薪点制薪酬的企业很多，但其中的大部分均不是真正意义上的薪点制，或者说是套用的薪点制。

这种薪点制不以严谨的岗位评估为基础，只是参照多种相关因素为岗位甚至直接为人确定一个薪点数值，这些数值一般是阶梯式分布的，并且留有递增空间，从结果上看与真正的薪点制并无两样。

虽然形式类似，但本质区别是显而易见的，套用的薪点制并没有从细致的工作分析和岗位评估出发去评价工作，其结果经常是代表部分人的主观意见，所以很难经得起时间的考验。

如果有公司卖弄自己是做了薪点制的，那你大可以深究一下他们采用的方法：他们是否作了岗位评估
岗位评估与薪点制
不容置疑，先进的岗位评估方法是薪点制方法的必备基础。

甚至可以说，薪点制的绝大部分工作量都在岗位评估，薪点制的成败也取决于岗位评估的成败。

同时，以岗位评估为基础建立薪点制也
有它的适用范围。

它比较适用于岗位工作内容比较确定、倾向于职能型的工作或有较强职能性的业务工作。

岗位评估并非一种完美的方法，其实它需要完善和补充的地方很多，比如对于工作能力和工作态度的评价仍需要员工考核体系来完成，工作业绩和目标的达成情况也需要目标管理和绩效评价系统来实现。

所以可以说，岗位评估只是提供了一种静态的、局部的评价工具，它绝不是最理想的，但肯定是我们目前能找到的最好的方法。

目前比较受推崇的岗位评估方法主要有两种，一种是“美世（Mercer）”方法，一种是“海氏（Hayes）”方法。

两种方法各有其用户群，在“财富”五百强的公司中，他们的客户均分别占到了三分之一。

相比之下，在中国大陆，美世的方法较海氏更受欢迎。

美世的方法有几个较大的优势。

其一，它的评价因素比较具体，容易理解。

美世岗位评估体系的第二版设定了7方面要素、16个维度，基本囊括了与岗位价值有关的各个方面。

在第三版中，美世又把这些因素和维度进行了重组和合并，归纳为4方面要素、10个维度，方案得到了简化。

不过这个第三版并不被大陆企业看好，因为它更抽象了，人们更倾向于继续使用第二版。

联想、科龙等企业起步较早，据说从中受益颇多。

其二，美世的方法为不同企业间的比较提供了工具，它可以使企业不再纠缠于内部的平衡，放眼到行业甚至各种类型的企业，更有依据的确定本企业的薪点水平。

因此，美世的岗位评估体系差不多被国内所有的薪酬咨询公司作为岗
位评估的基本工具，他们有的在该体系上做一些改动，有的甚至直接使用该体系，不管那种方式，市场状况都相当的不错。

下面是美世岗位评估体系（第二版）的因素结构简表：
薪点制的关键环节
在薪点制中，岗位价值虽然可以简单的用薪点来表示，但在薪点制内部、也就是岗位评估因素内部有很多的关键问题需要讨论，其中最为关键的便是薪点的倾向性。

这种倾向性直接表现为岗位评估各项因素的权重分配。

每个企业都有其现实特点，在实施岗位评估的时候如何较好地把握权重分配，将会在很大程度上决定薪酬分配的格局。

所以，在实际操作中，企业一般要成立一个专业的小组来专门研究此事。

因素分配的权重也不是一成不变的，它可以根据
企业的发展情况作相应的调整，并且可以很好的配合公司的战略构想，成为经营战略与薪酬机制的联系纽带。

另一个问题涉及到薪酬结构。

由于岗位评估方法有一个目标，即通过评估得出的薪点代表岗位价值，并且这个薪点可以直接作为货币薪酬的某种价值符号来使用，所以，薪点制倾向于排斥固定工资项目，比如基础工资。

固定工资项目经常是与岗位无直接关系的统一标准，这些项目的标准足够高的时候就会明显冲击薪点所代表的比例关系，使得比例变小，从而使薪酬与岗位价值的对应性减弱。

同样，其他货币性福利也对薪点制有冲击，但只要控制在适度的范围内，货币性福利的功能仍可以保留。

薪点制与岗位管理方式的互动
正如前文所说，薪点制作为一种静态方法，并不能满足岗位工作灵活多变的状况，目标管理和绩效管理是必备的配套手段。

岗位的价值并不一定决定岗位的业绩，如果没有绩效管理，薪点制便会成为“干多干少一个样，干与不干一个样”的大锅饭机制。

在某种意义上，如果说薪点制的建立取决于岗位评估，那么薪点制的存活则取决于绩效管理是否有效。

薪点制的实施效果还与各级主管人员密切相关。

岗位工作虽有较为稳定的职责描述，但在实际中，某一特定岗位在每个年度、每个月份的具体工作内容都经常不同，有的甚至变化很大，比如以项目为中心的工作以及发展较快的工作。

在这种情况下，岗位评估当时的状况很容易改变，旧的薪点数据不再反映新的工作情况。

可是
岗位评估不可能随着工作变化频繁的进行，这时就必须依赖于各级主管来灵活的进行平衡。

在实际工作中，岗位的价值不仅与岗位职责有关，而且与岗位的具体工作安排有关，与后者的关系甚至更为紧密。

各级主管在安排工作时，需要灵活的考虑薪点的水平，尽可能的保持薪点与岗位工作实际的对应关系。

某一岗位在某一时期可能对外沟通的难度和频率明显减少，那么可以在工作安排时适当为其增加创新和问题解决的内容，从而保持薪点的动态平衡。

所以，我们可以说，薪点与岗位工作管理有一种互动的关系。

只要能灵活的把握这种互动，薪点制是静态的这一弊端便很容易被解决，薪点制的稳定性也就能很好的实现。

与岗位评估和薪点制相适应的薪酬管理机制
以岗位评估为基础的薪点制对薪酬管理机制的影响可谓深具两面性。

一方面，薪点的采用使得薪酬水平更易于把握和调整，薪酬与岗位价值的关系也被很好的反应。

从这个角度讲，薪点制是一种“一劳永逸”的工作。

但另一方面，由于岗位评估固有的复杂性以及岗位变动的频繁性，我们为保持薪点制体系的有效性不得不作大量的维护和更新工作，包括岗位评估方案的优化、新岗位和变动岗位的评估等。

岗位评估方案需要根据企业的实际情况和发展不断的检讨和优化，通过积累，完全可以发展出一套有企业独特特征、符合企业个
性需要的评价方案，并且借助培训和协作,使更多的员工参与到岗位评估和薪点制管理中来。

在新增加岗位或原岗位工作情况发生重要变化的时候，公司需要对这些岗位新评和重评。

对于一个岗位变化较多的企业来讲，这种维护和更新将花费大量的精力，必须有足够的决心才能坚持一贯。

综合这两个方面，笔者认为，从表面上看采用薪点制有喜有忧，但深究起来，喜明显大于忧。

岗位评估和薪点制的工作虽然繁重，但其对工作分析和岗位管理的推动作用不容质疑，而这正是企业管理工作的基础之基础。

换句话说，薪点制虽然使薪酬管理机制变得复杂，但这种复杂很有必要、也很有价值。

结论
薪点制并非一朝一夕可以完成，其难度经常使很多人退缩。

但笔者看到，越来越多的国内企业迎难而上，争先恐后的推行岗位评估和薪点制，其势头不亚于一场竞赛。

随着越来越多的企业在薪点制上取得成功，笔者也愈加相信，薪点制是大势所趋，是否采用薪点制已经不再是争论的焦点，如何把薪点制用好才是我们应当关心的问题。

薪点制是一种适用面很广的薪酬模式，但任何企业要凭借它取得成功，必须要结合实际、灵活实施，理论结合实际才是真正的成功之道。