【案例】华润事件的标本意义 经典案例 文库 宣讲家
华润企业文化案例小故事
华润企业文化案例小故事
首创“大卖场+”经营模式
华润万家拥有成熟的市场经济环境中多年的经营运作经验，经营管理和内部机制上相比内地企业有较大优势，能够更充分地吸取国际先进经验；同时，与外资零售企业相比，又更加熟悉国情：确定了以消费者为导向并充分考虑竞争优势最大化的业态战略。
通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。
并明确了，大卖场+”为主力发展业态”。
针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的ole创新业态，ole是华润万家在不断优化发展主力业态的同时，以中高消费市场为定位的创新业态生活时尚中心。
“01e”在西班牙语中是“兴奋、快乐、开心”的意思。
华润万家在12月推出一种时尚超市，以“01e”为名，希望能够把这种感觉带给消费者。
第一家“01e”超级市场位于华润中心万象城的地下一层，与深圳地铁一号线深圳大剧院站相通，定于12月9日与万象城购物中心同期开业。
作为华润万家的新业态，“01e”超级市场和国内一般超市不同，集购物、餐饮、休闲于一体，旨在为深圳居民及游客提供一个高品质的消费去处。
凭借先进的设计理念，结合高品尚商品特色，营造最时尚、高品位的购物环境，引导高尚生活潮流，提供全新的生活参考。
总的来说就是，“01e”超级市场和国内一般超市不同，它集购物、餐饮、休闲于一体，主要针对的就是高消费的人群市场！。
宋林：华润的人力资源管理之道
宋林：华润的人力资源管理之道第一篇：宋林：华润的人力资源管理之道宋林：华润的人力资源管理之道华润集团宋林表示，在打造“世界一流企业”目标的指引下,华润集团开始了全方位的对标。
在人力资源管理方面，华润集团亟待出台一套符合集团战略思想并具有可操作性的人力资源管理方法论指导体系。
这套体系能为“战略、组织、文化”中的“组织”提供重要的理论支撑，并能通过该理论的落地为“战略”的实现提供人力保证，为“文化”的践行引入重要的举措，指导体系应具有可操作性，使得无论是身处集团总部的人力资源专员，还是远在高山深谷里的人力资源管理者都有章可循、有法可用，以符合华润整体“一盘棋”的战略利益最大化。
在这样的构想下，华润人力资源管理之道——TOP，应运而生。
TOP，是T(Talent)，O(Organization)，P(Performance)的英文首字母缩写。
这三个词所代表的含义，人才、组织、业绩构成了华润人力资源管理之道的核心内容。
对于组织的价值，在TOP体系中明确纳入了社会责任工作，即“常怀感恩之心，以履行社会责任为己任”，建设华润希望小镇，促进节能减排工作的实施，维护社会稳定。
从宏观上规定了整个组织的努力方向，并对所应产生的正能量予以明确说明。
具体到微观层面，通过组织诊断、组织管控、岗位管理、人岗匹配和HR信息化管理5个方面，将之前3个指导思想进行落地，以“寻找与标杆企业的差距”明晰组织能力发展要求。
在对组织层级的设置方面，进行了系统地梳理，以“集团多元化、利润中心专业化”为原则，采用战略管控模式，从上到下设置三级管控架构。
集团层面，进行职能部室矩阵式管理，总部与战略业务单元建立职能对接关系，监管战略业务单元，战略业务单元层面，依照自身战略和业务发展要求建立各自的管控模式。
并且，对于华润大发展中，此次TOP模型明确了华润并购人力资源管理的具体做法，为并购整合铺平了道路。
宋林表示，在集团层面，华润的目标是持续打造价值创造型总部，为此集团开展了一些具有开创性意义的工作。
顾客被误认为小偷所带来的伤害
顾客被误认为小偷所带来的伤害文章关键字:顾客作者:华润万家发布时间:2009-8-17案例回顾：顾客杨小姐走出超市时，警报器突然响起，闻声而来的防损员从杨小姐手中夺过她的挎包进行搜查。
经调查，是由于收银员失误，没将一瓶化妆水消磁而引发报警器鸣响。
曾经因面部伤疤有着心里阴影的杨小姐，不堪被人群围观受辱，失控跑出超市。
评点：案例《伤害》*华润万家华北标超天津管理支持中心乔佩芝：随着社会的日益发展，每个人的维权及自我保护意识都在不断增加，各类法律法规都在不断健全，这就要求超市经营者必须更加关注工作流程中的所有细节问题。
掌握沟通技巧：案例中的防损人员在处理此事的行为及态度上是完全错误的，防损员是要履行自己的工作职责，但是必须要运用一定的沟通技巧与顾客进行交流，语言婉转、态度诚恳、语气缓和；处理事件场所的适时变换：出现此事件后处理人员可以适时转换处理场所，避免出现更多人员围观的现象，围观人员多为消费者，一方面极容易激化当事人情绪，另一方面也影响了门店的销售及形象；收银工作流程的落实与执行：收银工作流程的落实及执行需要长期进行并且要求收银员将流程制度融化在血液里，同时也可在收银POS上张贴相关简易流程提示，强化记忆随时提醒；培训工作：此事件发生涉及门店的各职务人员，涉及人员经验不足，应变能力较差，导致事件矛盾激化，因此建议需加强对其进行突发事件及投诉事件案例的培训工作。
在维护公司利益的前提下，解决事件需要更加有耐心、恒心。
此事件最终得以解决也是由于超市方处理问题人员的耐心与恒心感动顾客所至，最终的赔偿结果也是最大程度降低了公司损失，解决问题人员的做法是值得学习的。
事件发生后的任何补救工作都不如从引发事件的源头予以杜绝为好。
因此，该案例的发生也为我们敲响了警钟，加强全员相关知识的培训，从而切实有效降低此类伤害案例发生。
*华润万家华东区苏南浙北大综超营运管理部郭林杰：《韩非子喻老》里面有一句话：千里之堤，毁于蚁穴。
兼并案例分析
并购案例：华润重组三九医药工商1003班邓文芳1011230327企业间的重组兼并正成为中国市场经济中一个越来越突出的亮点。
光大集团、青岛啤酒、海南航空、万科房地产、达能集团等众多企业频频成为新闻热点，动辄上亿元的兼并案屡见不鲜。
早在几年前，中国的冶金、化工等行业也曾进行过大范围的兼并重组，但是效果并不理想。
究其原因，无外乎是行政色彩过于浓厚，有拉郎配之嫌。
而2000年以来企业兼并重组开始出现了一些变化：市场无形之手的作用逐渐加强，政府有形之手正悄然淡出。
这是市场经济中企业自发、自觉起来进行的重组，具有不一般的意义：一是企业开始利用市场的手段，也就是积极利用并购方式来调整产业结构和推进产业战略。
二是运用资本市场融资的能力有了显著的增强，直接融资比例显著上升。
三是一些如航空、电信、电力、铁路等垄断行业纷纷开始重组。
今天选的是华润重组三九医药的案例。
是什么方案，让华润打败众多重组方案的提供者，一举把三九医药变为华润三九医药？又是什么让华润不得不尽快接受外来的帮助，甚至不惜降级由直接央属的国有企业变为华润集团的全资子公司？一、首先，我们来看一下三九医药在华润并购之前的背景。
据公开资料显示，2004年重组前，三九集团银行债务总额达102亿元，还是当时沪深两市大股东占款第一案的主角。
截至2007年6月30日，三九集团应解决的资金占用总额为37.58亿元。
我想这是直接导致三九不得不接受外来支援的原因。
再来看看其他原因。
（1）三九危机根源自从1992年以来，三九经历了中外合资、增资扩股、买壳上市、自行上市等一系列重大资本运作后，一度缔造为一个横跨多个产业，资产达200亿元的产业王国，是国内最大的重要制造商，连续多年成为中国500强企业。
但是，在辉煌的背景下2001年8月三九集团的首次危机爆发了。
中国证监会对其最核心企业三九医药做出通报批评，披露上市公司控股股东三九集团占用资金高达25亿元；2003年，三九集团再陷债务危机，多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行债务被曝高达98亿元。
华润案例分析
超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
(价值管理)北大光华管理学院企业价值评估案例最全版
（价值管理）北大光华管理学院企业价值评估案例收购中，企业的价值是“侃”出来的北大光华管理学院“企业价值评估”案例课堂文·何风志主讲人：黄铁鹰北大光华管理学院访问教授黄铁鹰戴着壹顶太阳帽走进教室，帽子前面绣着壹只展翅的雄鹰。
虽然课程安排在周末，可是座位间的过道也站满了人。
想想见，壹位曾经担任过拥有300多亿元资产的华润创业X公司总经理、参和收购兼且的企业价值总额达15亿美元的行家讲授收购实战案例，“票房”自然有保证。
“今天，我们以华润收购黄海啤酒厂为案例来探讨企业价值评估的问题。
”黄教授开门见山介绍道。
案例概况黄海市是啤酒巨头必争之地，1995年，华润决定进军黄海市。
黄海市有俩家大的啤酒厂，长江啤酒厂和黄海啤酒厂。
长江啤酒厂盈利状况良好，占全市啤酒市场70％的份额。
黄海啤酒厂连年亏损，资金周转不灵，占15％的份额。
华润收购黄海是双方不谋而合的选择。
截至1995年1月31日，黄海啤酒厂的总资产2.1亿，其中流动资产0.4亿；总负债1.5亿，其中长期负债1.1亿。
黄海啤酒厂运营状况不好的壹个主要原因是生产能力不平衡。
工厂有正式员工699人，退休人员347人。
工厂从1985年到1996年十年间从未偿仍过长期贷款。
因此长期负债中有近壹半是滚动的利息。
“下面介绍我们所关注的企业价值计算。
”黄教授迅速切入核心问题，“收购这个厂的过程壹波三折，费尽艰辛。
双方谈判过程中对企业的估值分了三个阶段。
”从1995年4月开始是第壹阶段。
双方经过谈判共同认可黄海的总资产估值为1.1亿元人民币，华润投入1.34亿现金，占55%，黄海占45%；第壹任总经理由中方出任；华润派财务总监，且在5人的董事会中占3个席位。
董事会撤换和任命总经理只需出席董事会人数的3/5票通过即可。
1995年5月，第二阶段开始。
外资X公司BBI介入。
他们同黄海很快签订了合资协议。
该X公司同意黄海总资产估值1.3亿，且投入1.06亿的二手设备占合资X公司的45%股份，黄海占55%；董事长和总经理均由中方出任。
并购案例 华润入主东阿阿胶-PPT
应收帐款周转率 11.93 存货周转率 7.56
9.74 4.95 2.72 0.58
8.7 4.8 2.93 0.458
固定资产周转率 2.74 总资产周转率 0.73
4．极强的偿债能力 ．
• 截止 2004 年二季度，公司的负债率为 13.44%,货 年二季度， 货 亿元,流动负债 亿元,没有长 币现金高达 3.04 亿元 流动负债 1.27 亿元 没有长 期负债，公司完全不存在偿还债务风险。 期负债，公司完全不存在偿还债务风险。 2004 年 上 2003 年 半年 流动比率 速动比率 4.7 3.4 4.2 3.4 2002 年 2.7 2.1
7.60%
8.37%
上实集团
上海医药
中国
73.85亿元 亿元
39.91%
20.92%
48.17%
平均值
14.26% 28.27%
（四）市值比例法
• 通过表中数据可以看出，收购价对应公告 通过表中数据可以看出， 前一个月和前三个月的加权平均交易价格 的溢价分别为14.26%和28.27%。香港华润 的溢价分别为 和 。 收购东阿阿胶的事项公告日为2004年6月 收购东阿阿胶的事项公告日为2004年6月 30日，其公告前一个月和前三个月的股价 日 分别为38.9元和 分别为 元和46.2元。 元 元和 • 所以按该种方法估值的东阿阿胶每股价值 区间应为38.9-46.2元。 区间应为 元
二、东阿阿胶公司财务现状
• 资产管理水平 • 近三年盈利水平 • 2001—2003财年，东阿阿 • 2001—2003财年，东阿阿 财年， 财年， 财年 财年 胶公司总资产周转率分别 胶公司分别实现利润总额 118835845.65元、 为0.49、0.58、0.59，周 、 、 ， 元 转天数分别为745天、630 138489025.54元和 转天数分别为 天 元和 143207002.07元。 天、619天，表明公司总 天 元 资产利用效率较低， 资产利用效率较低，周转 • 数据来源：证券之星网站 数据来源： 速度较慢。但从趋势来看， 速度较慢。但从趋势来看， 总资产周转速度在加快， 总资产周转速度在加快， 管理效率在逐年提高。 管理效率在逐年提高。
企业危机公关案例分析——华润万家
企业危机公关案例分析——华润万家“假肉包子”之信任危机处理侯开贵2011608005 2015年11月4日，法制晚报曝光东直门华润万家超市所售包子掺杂“假肉”，而且掺“假肉”包子标签并未告知有假肉，也未标明厂家、保质期等信息。
据报道，华润万家包子供应商加工食品生产车间卫生环境极其恶劣，在半个多月的暗访期间，记者发现了面点房频现老鼠、工人身着工作服进出厕所、套餐便当包装盒随地乱丢、未消毒就徒手加工食品等现象。
11月5日，华润万家方面回应称，已进行核查且下架封存，“对于损害消费者利益的供应商月坚决终止合作”。
笔者认为，华润万家此番做出的回应简单粗暴，态度不够诚恳，其回应内容显得职责模糊，有推诿供应商之嫌，而且也缺乏其作为中国商超零售企业大佬的公关专业性，具体表现在如下四个方面。
首先，华润万家所售包子掺假肉，标签信息不充分，根据《中华人民共和国食品安全法》要求，对散装食品无要求标出“成分或者配料表”。
据了解，华润万家超市进货的包子标有“ 大豆蛋白”，这意味着超市方面该为此次风波承担责任，供应商在“早产”标签、卫生安全等问题上担责任。
由此可见，华润万家责任疏忽明显，但其给出的说法却是“对于损害消费者利益的供应商月坚决终止合作”，好像华润万家在此次事件中并无什么过失，而且仿佛还是受害者。
这样的回应简单粗暴，明显是在推诿责任给供应商，缺乏基本的企业危机公关所应采取的诚恳认错道歉的态度和姿态。
第二，华润万家对于此次危机的实际操作处理显得过于随意简单，其所有处理只是简单的“对相关商品进行核查且下架封存”，这样一刀切的做法明显是在糊弄消费者和客户。
笔者认为，事件发生后，华润万家首先应该做的是展开彻底的调查，弄清楚具体到底是哪个部门哪些人的责任，问题出现在哪个环节，并且其调查和确定责任部门及责任人的过程和处理结果都应对消费者和客户保持全程的公开透明，只有这样才能最大程度地挽回消费者和客户的信任。
而且，华润万家即使做不到对所有遭受欺骗损失的消费者给予补偿，也要表明自己的补偿态度，拿出应有的补偿措施。
从6S到5C：华润的价值管理试验
从6S到5C：华润的价值管理试验据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室。
这并非常态---—平时这位一把手日程满满，时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。
他当天之所以“早退”,是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C）”，审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。
从2008年集团财务部转型启动，到如今5C逐渐成型-—--历经数年摸索的价值型财务管理体系,承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考。
如果说中国企业前十年的快速发展,主要得益于中国经济的高增长，那么，如今的经济环境早已大相径庭。
在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团，试图用新5C体系来增强竞争力,通过管理实现价值创造。
这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心,在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效。
但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上,将长期考验整个集团的执行力.从利润到价值今年50岁的宋林,大学毕业后就进人了华润，从扛着测量仪测量油库开始,一步步从基层走到今天的位置。
2008年5月,全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。
此后，全球经济掉头向下，华润面临一个与以往全然不同的经营环境。
金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。
投资决策基本以业务和战略考量为主,在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。
金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升，国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值,还会毁损价值.对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言，挑战尤其严峻。
此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。
战略管理一直是华润的着力点。
刘宗斌-华润的集团管控 【中华讲师网】
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案例：华润的6S管控
三、确立“集团多元化、利润中心专业化”经营模 式 为摆脱发展困境、加强集团管控，华润集团内部经过反复探索，最终确立了 “集团多元化、利润中心专业化”的经营模式，以合理配置资源形成行业竞争力。 为此，集团变身投资中心，由管理公司转到管理集团的主要业务和主要资产上 来；下属公司变身为利润中心，由各自多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最 终通过整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。
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案例：华润的6S管控
五、6S管理体系介绍 华润的预算表
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案例：华润的6S管控
五、6S管理体系介绍 （三）管理报告体系 在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心（战略业 务单元）按一定格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。 管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清 晰、内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的 业务特点。管理报告的基本内容与格式和全面预算保持一致。 管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营 利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况，并附有公司 简评。公司简评包括销售收入分析、费用分析、应收帐款分 析和库存分析，市场分析则由利润中心总经理汇报。 各个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析，监测业 务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监 测整体战略执行情况，由此解决了财务报表过于概括而难以 适应内部管理需要的问题。
业务战略体系
构建 确定
业绩评价体系 经理人考核体系
引导 推进
战略
监控 分析
分解 落实
全面预算体系
管理报告体系 内部审计体系
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案例：华润的6S管控
五、6S管理体系介绍 （一）业务战略体系 利润中心的专业化最初是通过编码体系来解决的，首先将集团及下属公司 按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心）， 每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心），逐一编码， 使管理排列清晰，便于分类统计。 这种做法打破和淡化了法人架构，按照业务及相关资产确立业务单元，划 分利润中心，有力支持了集团清理、合并多子公司的工作，迅速制止了下属公 司无序、盲目多元化扩张，有效防止了整个集团投资失控的现象。 当利润中心的业务定位清晰以后，编码管理的要求已经远远不够了，利润 中心以及具体利润点的设置必须与业务战略一致起来，成为真正的战略业务单 元，每个细分的利润中心都必须是可制定战略、可执行战略的单位。 为了保障战略执行，要运用平衡计分卡原理，将业务战略细化成可评价的 目标、指标，而指标间相互驱动的因果链关系，犹如战略地图反映出企业的战 略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应。
华润集团资产重组案例分析
华润集团资产重组案例分析华润集团是中国境内最大的综合性企业集团之一，主要以钢铁、石油、化工、医药、矿产、建筑材料、基础设施建设等领域为主，产业链涵盖从原材料采购到产品销售的经营模式，业务运营遍及全球各主要市场，是一家具有广泛国际运营能力和营运模式的国际化企业。
2017年，华润集团为进一步实施其资产重组计划，完成其重组交易，把资产划入相应的子公司，改变了从原材料采购到产品销售的经营模式。
此次重组案例分为两个阶段，依次完成。
首先，是资产整合，对组织内核心资源进行整合。
华润集团在此阶段主要把各个子公司的资产和人力资源进行综合整合，把组织架构重新调整，并明确各个子公司的运行范围，构建其未来的发展框架，实现了资产的综合有效利用。
接着，是运营优化，实现企业发展的突破。
在这一阶段，华润集团进一步实施可持续发展的战略，增强资产的现金流，同时通过提高公司规模效益，优化企业结构，实现华润集团的可持续发展。
最后是财务优化，以实现整体财务绩效。
在此阶段，华润集团把资本结构优化、内部资金管理有效化作为重点，重组业务模式，削减财务成本，低延迟、聚焦现金流，实现财务优化。
此次华润集团资产重组的主要目的在于整合企业的资源，加快其全球布局，提高企业的整体竞争力和综合效益。
通过对企业运行情况的分析，把原有的经营模式有组织的改变，实现了企业的变革，打开了海外市场，并在一定程度上推动了企业的发展空间和发展动力。
此外，在重组过程中，华润集团还考虑了资产重组中风险及控制，以及资产重组对市场、客户等方面的影响等问题，实现了对于企业资产重组的完美化管理，推动企业的可持续发展。
总的来看，华润集团资产重组案例是一个伟大的成功案例，不仅是华润集团又一次实现了资产重组，更是整个企业形态转型过程中的一次里程碑式的事件，从而推动华润集团在全球布局和实现可持续发展方面取得了一定的成果。
第三篇华润的历史与文化
90年代中后期，华润一方面培养多元化产业的竞争力，另一方面，华润借助当时有利资本市场环境，多间公司先后成功上市，1997年华润创业并晋升为恒生指数成份股，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。
第三篇华润的历史与文化-1-提倡的管理理念
一、华润提倡的管理理念
1.讲发展、讲规则、讲精神
2.追求持续发展、追求业绩第一、追求以人为本
3.培养人的观念：给机会、高标准、常提醒、事不过三
4.与人为善，讲在当面
5.善待股东：不能违背股东的意愿；经理人要自律，CEO在制度框架内行使权力；管理者不能把自己当股东，是股东管理资产的代理人；提高企业的透明度，增加股东的信任。
第五阶段：集团多元化，利润中心专业化（2000年开始至今）
华润集团是一家多元化控股企业，最大的挑战来自如何合理配置资源，形成行业竞争力。为此华润集团确立了“集团多元化，利润中心专业化”的发展战略，集团是多元化的控股公司，旗下利润中心都是具有较强竞争力和市场地位的专业化企业。为了执行这一战略，内部通过推行6S管理体系及其他先进的管理理念和工具，外部通过并购、重组、加大投资、上市等行动，多元化控股公司的管理理念与模式日渐成熟。目前华润集团共有19个一级利润中心，涉及地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等九大行业，并在通讯、基础建设等其他领域进行策略性投资。
10月10日，华润创业在《欧洲货币（Euromoney）》杂志的2006年度全球新兴市场公司企业管治调查中名列首位，是历年最高的排名。取得总分76.59分，远高于整体平均分的53.26分。
案例十华润6S管理体系课件
华润6s管理体系的特点
华润集团的6s管理体系具有全面性、系统性、可 操作性强等特点，能够全面覆盖企业的各项业务 和流程。
华润6s管理体系的意义
华润集团的6s管理体系对于提高企业的管理水平 和效率具有重要意义，能够促进企业的可持续发 展。
华润6s管理体系课 件
目录
• 华润6s管理体系概述 • 6s管理体系在华润的应用 • 6s管理体系的实践价值 • 6s管理体系的推行方法与步骤 • 6s管理体系的持续改进与优化 • 华润6s管理体系的未来展望与挑战
01
华润6s管理体系概述
什么是6s管理体系
6s管理体系是一种起源于日本的管理理念，旨在 01 提高生产现场的效率、安全性、质量、环境卫生
02 6s管理体系在华润的推广过程
华润集团在引入6s管理体系后，通过制定实施计 划、培训员工、建立监督机制等方式，逐步推广 6s管理体系。
03 6s管理体系在华润的应用效果
通过6s管理体系的推广，华润集团在企业管理、 生产效率、产品质量等方面得到了显著提升。
华润6s管理体系的特色
1 2 3
华润6s管理体系的基本框架
改。
检查与评估
01
定期检查
定期对各部门的6s管理情况进行检查，发现问题及时提出整改意见。
02
评估效果
通过数据测量、员工满意度调查等方式，对6s管理体系的推行效果进行
评估，以便及时调整推行计划。
03
奖惩机制
为激励员工积极参与6s管理体系的推行工作，需要建立相应的奖惩机制
，对表现优秀的部门和个人给予奖励，对不达标或存在问题的部门和个
团队学习经典案例：用行动学习法再造一个新华润(群策群力工作坊)
用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。
集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。
通过研讨得出这些结论是非常不容易的。
因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。
现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。
第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。
在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。
第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入1手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。
华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。
2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。
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【案例】华润事件的标本意义经典案例文库宣讲家【反腐倡廉】【事件介绍】《经济参考报》记者再次实名举报华润董事长2014年4月15日，微博认证为新华社《经济参考报》首席记者的王文志以公民的身份，再次向中纪委实名举报副部级官员华润集团董事长宋林在华润收购山西金业资产过程中存在严重的渎职行为，造成巨额国有资产流失。
这次王文志还举报宋林包养情妇，并涉嫌贪腐。
这是8个多月以来王文志对宋林的第二次公开举报。
王文志在举报微博中写到：尊敬的中纪委领导，我在去年7月17日曾实名举报副部级官员、华润集团董事长宋林在华润收购山西金业资产过程中存在严重的渎职行为，造成巨额国有资产流失。
出于对中央和中纪委的信任，今天我依然再次以公民的身份实名举报宋林包养情妇，并涉嫌贪腐。
微博署名：中华人民共和国公民王文志。
2013年7月17日王文志曾举报宋林等高管在收购山西金业资产的百亿并购案中故意放水，致使数十亿元国资流失，宋林等已构成渎职，并有巨额贪腐之嫌。
华润电力并购金业项目被指数十亿国资流失央企华润电力控股有限公司花费80亿元收购民营企业山西金业集团所属煤矿以及焦化厂等资产，被指资产价值严重高估，存在数十亿元国有资产流失问题；所收购项目问题重重，亏损严重，其中一煤矿竟然闲置多年未开发，已成为当地农民的放羊场地。
估价比同煤高50亿华润电力成立于2001年8月，是华润集团控股的香港上市公司。
山西金业集团是山西省古交市一家集原煤开采、洗选、炼焦、铁路运输于一体的民营企业。
2010年2月9日，华润电力、山西华润联盛能源投资有限公司(华润电力关联企业，以下简称山西华润联盛)与金业集团、金业集团董事长张新明共同签署《企业重组合作主协议》，华润方以不高于79亿元的价格收购金业集团所属资产包的80%股权。
统计以上各笔账务，金业集团资产包权益整体作价约103亿元。
在华润电力介入收购之前不足三个月时间的2009年9月，大同煤矿集团公司(以下简称同煤集团)曾着手收购金业集团该部分资产包。
同煤集团财务部一工作人员对记者称，当时双方对该部分资产估价约52亿元，但其后不久，已经启动的资产收购行为最终因故被叫停。
仅仅三个月之后，华润收购金业集团资产包的对价，却比同煤集团出价高出50多亿元。
华润电力和金业集团签订的《企业重组合作主协议》显示，收购金业资产包80%权益的对价为79亿元(折算100%权益则为98.75亿元)；太原华润还得为被收购的金业二焦厂取得全部土地使用证，向国土资源部门缴纳土地出让金4500万元。
而同煤集团退出收购时与华润电力达成协议：此前同煤集团重组金业集团时向10个资产包已投入的4.4亿元，亦由太原华润予以返还给同煤集团。
收购资产问题重重记者了解到，《企业重组合作主协议》约定，华润电力收购金业集团项目的所有资产评估均应由华润方委托评估机构进行，但是，原相煤矿实物资产的评估，对原相煤矿采矿权、红崖头及中社井田探矿权的评估，均由被收购方金业集团委托的评估机构进行。
此外，记者获得的华润集团审计部2012年自查资料显示：原相煤矿资产评估值为2.3亿元的5个井下工程项目，工程造价仅为1.21亿元，评估值高估1.09亿元，虚高47.39%；红崖头井田探矿权评估中采用的可采资源储量为1036万吨，评估值为4.88亿元，实际该矿可采储量为270万吨，其矿业权价值为1.27亿元，高估3.61亿元，虚高73.98%。
资料还显示，华润电力收购金业集团项目的收购资产存在无权属证明等重大瑕疵，评估值21亿元未进行折减。
违反收购协议提前支付记者从多方获得证实，尽管华润电力收购的金业集团三个煤矿权属存在不确定性，所收购的焦化厂等存在资产高估、设备无法正常运行等问题，但华润电力却迅速向金业集团直接支付或间接支付81亿元收购款，其中违反收购协议提前支付50多亿元。
审计署企业司一要求匿名的人士向记者透露：审计署2012年审计结果显示，华润电力已经直接支付或间接支付81亿元收购款，其中违反收购协议提前支付50多亿元。
这81亿元收购款具体支付形式为，一是通过太原华润和山西华润联盛直接向金业集团支付49亿元，其中违反协议提前支付19亿元；二是通过华润深圳国际信托投资以股权质押贷款方式向金业集团发放信托贷款20亿元，变相支付资金20亿元；三是华润承担金业集团向同煤集团支付11.92亿元。
金业集团财务部一负责人向《经济参考报》记者证实，金业集团已经基本全部收到转让款项了。
所购煤矿未达评估预期在华润电力收购金业集团资产后，上述主要资产陷入严重亏损状态，红崖头煤矿竟然沦为当地农民的放羊场地。
2013年5月28日和6月8日，记者两次探访原相煤矿，看到该煤矿处于半停产状态。
原相煤矿一位人士向记者透露：“华润电力收购原相煤矿所依据的评估报告显示，在2012年该煤矿会实现销售收入75.39亿元，税前利润为12.18亿元，实际在该年度该煤矿销售收入和预期差别很大，亏损在5亿元以上。
”中社煤矿和红崖头煤矿的状况更是糟糕。
中社煤矿一位值班人员对记者说，煤矿停产很久了，煤矿探矿权已过期，被华润电力买下后，一天也没建设和生产过。
更不可思议的是红崖头煤矿，当地不少百姓表示，没听说有这个煤矿存在。
记者驱车沿着山间小路缓慢前行一个半小时，沿路多方打探，才找到一处几近废弃的煤矿。
该煤矿入口处用红砖垒起围墙，墙皮斑驳，爬满藤蔓，显得破败不堪。
记者正要进入红崖头煤矿内部，看见一位放羊老汉赶着近百只山羊，从铁门处鱼贯而出。
穿过锈迹斑斑的铁门，记者看到偌大的空地上长满杂草。
一个看门的老大爷说，因为草木茂盛，这个院子成了天然牧场。
一位当地农民对记者说，在这个煤矿放羊好几年了。
首席记者再次PK 华润董事长如何收场《经济参考报》首席记者王文志实名举报华润集团董事长宋林，应该是第二次了。
2013年7月，王文志曾实名举报过一次。
随后华润集团发布声明称，所谓举报中存在诸多揣测、臆断乃至恶意诽谤之辞，华润称对诋毁、诽谤公司声誉的言行，保留追究法律责任及追偿经济损失的权利，但宋林本人没发声。
这次王文志实名举报，宋林终于开口了，意思与上次华润集团发布的声明大致相同。
首席记者再次PK华润董事长，不禁让人想到《财经》杂志副主编罗昌平在微博向中纪委实名举报国家发改委原副主任、国家能源局原局长刘铁男。
2012年12月6日，罗昌平在微博向中纪委实名举报刘铁男涉嫌学历造假、巨额骗贷、对他人恐吓威胁等问题。
而后，国家能源局新闻办公室有关负责人随即对新京报记者表示，上述消息纯属污蔑造谣。
然而事实如何，《财经》杂志副主编PK刘铁男的结果，目前大家都知道了。
王文志与宋林已经PK过一次，由于没有结果，于是王文志第二次PK宋林，大有不获胜利不鸣金收兵之意。
而宋林也不甘示弱，不仅极为愤慨，既希望“有关上级机构及相关部门尽快进行调查”，又表示“本人亦将通过法律途径对一切造谣诽谤人士及机构追究民事及刑事责任”。
至于宋林本人是否采用法律途径维权，那是他个人的事情；而王文志与宋林都希望有关上级机构及相关部门尽快进行调查，那么，有关上级机构及相关部门确实应该进行调查了。
俗话说，事不过三，不要等到王文志第三次PK宋林时，有关上级机构及相关部门才来行动。
首席记者再次PK华润董事长，不仅涉及两个人的个人声誉和形象，更涉及新闻记者和企业家这两个群体的形象。
到底谁对谁错，还是都没有错，抑或都有错，不能让双方公说公有理、婆说婆有理，只打口水仗。
有关上级机构及相关部门如果再不作出回应，公信力恐怕会大大降低甚至消失殆尽。
首席记者再次PK华润董事长如何收场，公众将拭目以待。
华润老总被举报意义超越案件本身按照王文志举报的内容，可谓触目惊心。
宋林不仅包养情妇，触犯道德和纪律，而且还在华润收购山西金业资产过程中存在严重的渎职行为，造成巨额国有资产流失。
且其“情妇”杨某的资产和存款也是巨大的。
王文志称已经把新的线索和证据通过网络递交给了中纪委，可谓言之凿凿，令人不得不信。
面对王文志的举报，令人意外的是，宋林声明否认贪腐，称举报内容纯属捏造中伤；连华润集团也回应高层被举报为“恶意诽谤之辞”。
表示对一切诋毁、诽谤本公司声誉的言行保留予以追究其法律责任并追偿经济损失的权利。
两方可谓“针尖对麦芒”，大戏即将上演，使人不仅要为王志文的举报捏把汗。
相信随着纪委、组织等有关职能部门的介入，华润老总涉嫌贪腐案一定会水落石出。
在铁证面前，“捏造”也好，“毁谤”也罢，清者自清，浊者自浊，自有公论。
窃以为本案意义不仅仅在案件本身，有着诸多的积极意义。
在当前中央严令反腐铁拳打“老虎”“苍蝇”的语境下，本案显得异常突出，值得“镜鉴”。
一是王志文作为公民的实名举报，无论是尽一个公民义务还是反腐举报者值得鼓励，勇气可嘉。
二是作为被举报人有自证清白的权力，但宋林声明要经得住调查。
三是作为华润集团也可回应，但不宜自己定性高层被举报属“恶意诽谤之辞”。
四是宋林的情妇与其贪腐是否也遵循了以往“情妇腐败”的规律，是否真的有“杨某是宋林收受贿赂和洗钱的重要渠道”之说？按照举报的内容来看，性质就非常严重，国家资产的流失数额巨大。
如果举报属实，毫无疑问王志文就是一名反腐英雄。
有几点值得推敲，目前华润集团的回应与宋林的声明是站在同一条占线的，这里边是基于集团形象受损名誉掉价问题还是有着一定的集体利益同盟的因素所在？情妇杨某果真有这么多的资产和房产，就值得存疑，毕竟其巨额资产来源不明的话就肯定有问题，这应是一个突破口。
当然，如果宋林、华润集团以及情妇杨某如果有充分足够的证据证明王的举报是“捏造”，那就更是证明了清白，给了公众一个明白。
至于说王文志是“恶意诽谤”就有点过。
只能定性为华润老总及集团接受公众的监督。
公民如何实名举报，被举报对象如何面对公众监督，有关职能部门如何介入调查和处分，华润老总被举报案完美落幕了，就对反腐倡廉惩处贪腐提供了一个很好的范本，也为如何保护国家资产不流失提供了借鉴，其意义是深远的。
我们期待着此案的良性进展。
【启示与思考】不得不说，实名举报勇气可嘉。
尤其是，华润乃国有重点骨干企业，其董事长属于“副部级官员”，举报压力不容小觑。
这也决定了，敢于站出来举报者，绝不能光凭“大胆假设”，手里还须有过硬证据。
也因如此，有关部门应高度重视这份举报，尽早介入调查。
如果事实证明系造谣中伤，举报者也该为其在网上公开发帖的行为承担法律责任。
这也是网络实名举报应承担的基本风险。
眼下可以看到，相关举报已对华润经营活动产生影响。
据报道，4月16日华润系股价集体走低。
这也说明，任由双方隔空掐架，对相关举报久拖不决，对各方都不是什么好事。
事实上，第一次举报的不了了之，也让事发双方处在互耗状态，也对反腐和打击网络谣言不利。
及早介入的调查，既是厘清事态的需要，也是避免误伤的必然要求。
在网上，公众对此众说纷纭。